企業(yè)并購(gòu)、整合的不同方式及風(fēng)險(xiǎn)的防控

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日臻完善，并購(gòu)重組已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。近年來(lái)，全球化和信息革命成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩大特點(diǎn)，在此背景下，全球企業(yè)并購(gòu)重組再一次風(fēng)起云涌，呈現(xiàn)出世界性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)集中加快的趨勢(shì)。同時(shí)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)并購(gòu)重組也呈現(xiàn)逐年增加、逐步加快的趨勢(shì)。我們看到，這些年有很多成功的企業(yè)并購(gòu)案例，當(dāng)然，也有很多的并購(gòu)重組是不成功的。近期，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快，企業(yè)間的并購(gòu)將會(huì)更多、規(guī)模將會(huì)更大。本文結(jié)合近幾年國(guó)內(nèi)外及本集團(tuán)的并購(gòu)重組的經(jīng)驗(yàn)及案例，來(lái)說(shuō)明一下企業(yè)在并購(gòu)整合過(guò)程中如何防范并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)，為將要進(jìn)行并購(gòu)重組的企業(yè)提供參考。

一、企業(yè)為什么要企業(yè)并購(gòu)重組

企業(yè)整合就是依據(jù)管理的基本原理，通過(guò)戰(zhàn)略、計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等各種要素的相互配合，以最大限度在新的基礎(chǔ)上，以重組作為前提，實(shí)現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置，保證公司最佳的經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。它包括幾個(gè)方面的內(nèi)涵:戰(zhàn)略整合、財(cái)務(wù)整合、人力資本整合、文化整合等。

全面控制整合模式是指整合后，原被并購(gòu)方的資產(chǎn)，設(shè)備和人員全面融入并購(gòu)方的運(yùn)營(yíng)體系中，成為并購(gòu)方的一個(gè)車(chē)間或是分公司，甚至被肢解成幾塊并入并購(gòu)方相應(yīng)的部門(mén)或業(yè)務(wù)單元。全面強(qiáng)制融入是這種模式最為明顯的特征，故稱(chēng)之為全面控制整合模式。

二、企業(yè)并購(gòu)重組與整合不可分割的關(guān)系

企業(yè)的并購(gòu)重組與管理整合是不可分割的，管理整合應(yīng)貫穿并購(gòu)的全過(guò)程。管理整合對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組有著及其重要的意義，影響并購(gòu)重組的成敗。并購(gòu)重組成功的重要標(biāo)志是企業(yè)并購(gòu)后能重新煥發(fā)出活力，在市場(chǎng)上重新進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)1+1〉2的效應(yīng)；管理整合與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)。而把兩家文化不同，甚至業(yè)務(wù)不同的企業(yè)整合在一起，是一項(xiàng)極其復(fù)雜的工作。美國(guó)波士頓顧問(wèn)公司總結(jié)的整合經(jīng)驗(yàn)是：一要明確合并的目標(biāo)和原則，并追蹤目標(biāo)的完成情況；二要今早切實(shí)處理好技術(shù)問(wèn)題，不留后遺癥；三要為新公司設(shè)立一個(gè)明確的組織結(jié)構(gòu)；四要規(guī)定一套并購(gòu)博弈的規(guī)則，以指導(dǎo)高管在新公司的決策；五要確立客觀有效的人力資源管理程序；六要設(shè)計(jì)一條公開(kāi)的溝通渠道，用以向員工解釋整合原則目標(biāo)和進(jìn)展情況。

并購(gòu)后的整合的戰(zhàn)略選擇主要依據(jù)兩個(gè)因素，即并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略上的依賴(lài)性以及目標(biāo)企業(yè)的組織自主性的要求程度。據(jù)此，可以將整合分為完全式整合、共棲式整合、保護(hù)式整合、控制式整合。

三、中國(guó)平煤神馬集團(tuán)近幾年并購(gòu)及整合的實(shí)踐

近年來(lái)，中國(guó)平煤神馬集團(tuán)圍繞“以煤為本、相關(guān)多元”的發(fā)展戰(zhàn)略，加快戰(zhàn)略重組整合步伐，呈現(xiàn)重組方式多種多樣、重組層次不斷提升的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了資本經(jīng)營(yíng)和實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的“雙輪驅(qū)動(dòng)”，有力推進(jìn)了企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展。主要的戰(zhàn)略重組情況如下：

1.以推進(jìn)資源整合、提升主業(yè)規(guī)模、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)的橫向戰(zhàn)略重組。通過(guò)并購(gòu)禹州礦區(qū)煤炭企業(yè)，收購(gòu)重組汝州礦區(qū)煤炭企業(yè)破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)以及推進(jìn)并購(gòu)企業(yè)的波浪式資本運(yùn)作，中國(guó)平煤神馬集團(tuán)擁有了平頂山、禹州、汝州煤田的統(tǒng)一開(kāi)發(fā)權(quán)，構(gòu)建了以平頂山為本部、禹州、汝州礦區(qū)為兩翼的煤炭產(chǎn)業(yè)“一本兩翼”的發(fā)展格局。

2.以延伸產(chǎn)業(yè)鏈、增加附加值、提高企業(yè)效益為目標(biāo)的縱向戰(zhàn)略重組。通過(guò)并購(gòu)涉及化工、煤焦化工、尼龍化工等產(chǎn)業(yè)的一些企業(yè)，促進(jìn)煤炭企業(yè)迅速進(jìn)入非煤產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，降低投資風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)入非煤產(chǎn)業(yè)的門(mén)檻。同時(shí)，進(jìn)一步延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品附加值，相應(yīng)穩(wěn)定煤炭市場(chǎng)。

3.以構(gòu)建礦路航港場(chǎng)一體化運(yùn)作、建設(shè)完善的市場(chǎng)服務(wù)體系為目標(biāo)的混合戰(zhàn)略重組。

4.以降低企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)、化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、推進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展為目標(biāo)的債務(wù)重組。為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，進(jìn)一步健全和完善現(xiàn)代企業(yè)制度與法人治理結(jié)構(gòu)，有效推進(jìn)企業(yè)的健康快速發(fā)展，原平煤集團(tuán)、神馬集團(tuán)都通過(guò)實(shí)施債轉(zhuǎn)股，由國(guó)有獨(dú)資公司轉(zhuǎn)變成多家股東共同出資的有限責(zé)任公司，形成完全式整合。

5.以打造融資平臺(tái)、提升資源配置效率的上市重組。為充分利用證券資本市場(chǎng)，拓寬直接融資渠道，提升資源配置效率與治理水平，我集團(tuán)也先后整合尼龍化工產(chǎn)業(yè)、煤炭采選產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等板塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，開(kāi)展了上市重組，目前已經(jīng)擁有平煤股份及神馬股份兩家上市公司。

6.以?xún)?yōu)化資源配置，提升產(chǎn)業(yè)集中度為目標(biāo)的“旗艦式”戰(zhàn)略重組。2008年12月，中國(guó)平煤神馬集團(tuán)組建成立，原平煤、神馬兩集團(tuán)注銷(xiāo)。通過(guò)整合雙方資源，減少管理層級(jí)，節(jié)省管理成本，提高管理效率，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)層面的吸收合并。根據(jù)下屬各產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和特點(diǎn)，梳理產(chǎn)業(yè)板塊，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，按照法定程序和產(chǎn)業(yè)板塊調(diào)整理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，逐步組建專(zhuān)業(yè)化公司和區(qū)域性公司，對(duì)不具備組建專(zhuān)業(yè)公司條件的，組建事業(yè)部實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理，構(gòu)建集團(tuán)—產(chǎn)業(yè)群—經(jīng)營(yíng)單位三級(jí)公司管理架構(gòu)，對(duì)下屬公司層面實(shí)施了產(chǎn)業(yè)重組整合。

四、企業(yè)并購(gòu)重組存在的主要風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策

公司的并購(gòu)應(yīng)該以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)加減，否則公司的并購(gòu)或多或少是失敗的。企業(yè)并購(gòu)后必須對(duì)現(xiàn)有的資源，包括人力、物力、財(cái)力資源進(jìn)行優(yōu)化整合，使兩家企業(yè)更好的融合，否則企業(yè)的并購(gòu)的將使并購(gòu)企業(yè)背上包袱，原有的優(yōu)良業(yè)績(jī)被拖累。在企業(yè)并購(gòu)重組中主要的風(fēng)險(xiǎn)有投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、文化整合風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)政策風(fēng)險(xiǎn)幾種。

1.投資風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)的本質(zhì)是一種長(zhǎng)期投資，因此，并購(gòu)重組必須充分研究并購(gòu)企業(yè)的投入產(chǎn)出比，核算初始并購(gòu)成本和啟動(dòng)及運(yùn)營(yíng)成本的關(guān)系，做好效益的測(cè)算。通過(guò)調(diào)查摸底，估算投資收益，確定是否投資。

2.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)并購(gòu)是一種通過(guò)資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)⒁钥刂颇繕?biāo)企業(yè)為目的的經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立和強(qiáng)化是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提和基礎(chǔ)。因此，企業(yè)并購(gòu)的根本目的應(yīng)在于優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，不斷地培育以至強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在兼并中注意多元化經(jīng)營(yíng)和核心能力的培育。盡管多元化經(jīng)營(yíng)可以分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)現(xiàn)有資源的配置效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的能動(dòng)轉(zhuǎn)換。

3.文化整合風(fēng)險(xiǎn)：每個(gè)企業(yè)都有一定的文化傳統(tǒng)，這些文化傳統(tǒng)體現(xiàn)在分配制度、激勵(lì)制度、對(duì)內(nèi)對(duì)外的反應(yīng)機(jī)制、資源配置、管理理念等因素中。企業(yè)文化有一定的穩(wěn)定性和慣性，對(duì)外來(lái)文化的沖擊會(huì)自然地作出抵御性反應(yīng)，形成文化沖突。并購(gòu)后的文化沖突會(huì)在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生不和諧的因素，造成企業(yè)內(nèi)耗和管理效率的低下，給企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)，在跨國(guó)并購(gòu)中，這種企業(yè)文化沖突甚至?xí)?jí)為民族文化的沖突。如戴姆勒-奔馳公司與克萊斯勒公司合并后的文化沖突就使新公司已陷入困境。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)，資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，在那些失敗的重組案例中，80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。

4.產(chǎn)業(yè)政策風(fēng)險(xiǎn)：在跨行業(yè)兼并時(shí)，應(yīng)盡可能與我國(guó)現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)政策及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方向相一致;同行業(yè)兼并時(shí)，兼并企業(yè)應(yīng)評(píng)價(jià)其產(chǎn)業(yè)在國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策中的地位、國(guó)家是否扶持或支持、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是否激烈、行業(yè)增長(zhǎng)是否緩慢等問(wèn)題，以確定進(jìn)一步擴(kuò)張?jiān)摦a(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)是否有較大風(fēng)險(xiǎn)，這樣可以有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)兼并的安全性。

據(jù)此，企業(yè)并購(gòu)重組后，要進(jìn)行的管理整合主要包括：

一是組織整合。企業(yè)組織制度如何進(jìn)行整合，取決于被并購(gòu)的企業(yè)的組織制度的優(yōu)劣。如果原有企業(yè)的組織制度運(yùn)行良好，則應(yīng)允許其繼續(xù)保持不變。輕易改變企業(yè)的組織制度，往往會(huì)引起連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生不必要的制度風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)組織制度存在明顯缺陷的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)后，組織制度的再造就顯得特別重要。

二是財(cái)務(wù)整合。企業(yè)并購(gòu)后，為了保證并購(gòu)各方在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的形象，并購(gòu)雙方在財(cái)務(wù)制度上互相連通，財(cái)務(wù)整合的基本內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合、財(cái)務(wù)管理制度體系的整合、會(huì)計(jì)核算體系的整合、存量資產(chǎn)的整合、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合。

三是企業(yè)結(jié)構(gòu)整合。通常企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合應(yīng)從治理結(jié)構(gòu)的重構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)研發(fā)能力的提升、人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整幾個(gè)方面同時(shí)展開(kāi)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和員工士氣的整合。

四是文化整合。文化整合是并購(gòu)重組企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段。任何企業(yè)的文化建設(shè)都是為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略服務(wù)。文化整合在于緩和不同企業(yè)文化之間的矛盾和沖突，調(diào)節(jié)員工心理障礙，構(gòu)建新的企業(yè)理念，形成新的企業(yè)價(jià)值觀和行為規(guī)范，縮減管理者與員工磨合時(shí)間，降低內(nèi)耗，從形式重組向?qū)嵸|(zhì)性“融合”，達(dá)到并購(gòu)重組的“雙贏”或“多贏”。

企業(yè)并購(gòu)重組是企業(yè)所有者或支配者為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)或達(dá)到某種目的，運(yùn)用一定的方式與手段，對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行重新配置，目的是把生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平搞上去，是服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一種手段。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)畢竟是企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展的根本，企業(yè)管理是基礎(chǔ)，并購(gòu)重組是手段。并購(gòu)只是為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件，并購(gòu)后對(duì)企業(yè)的管理是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。單純依靠并購(gòu)重組來(lái)做業(yè)績(jī)而不加強(qiáng)管理，不僅有害于企業(yè)，也有害于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善?？茖W(xué)嚴(yán)格的管理是一切經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)的基本特征，管理是企業(yè)永恒的主題，無(wú)論是什么企業(yè)制度都必須大力加強(qiáng)管理。并購(gòu)重組要與企業(yè)管理有效地結(jié)合起來(lái)，使管理模式適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，緊緊圍繞著市場(chǎng)加強(qiáng)管理，這樣的并購(gòu)才會(huì)使企業(yè)做大做強(qiáng)，才能保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。