組織變革中的力量控制

　　 如今，“變革是組織的常態(tài)”已經(jīng)由企業(yè)管理者的口頭禪成為實實在在的現(xiàn)實。那么，組織變革在復(fù)雜和不穩(wěn)定的環(huán)境下，如何有效掌控，值得大家共同探討。組織變革經(jīng)常涉及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容，組織結(jié)構(gòu)雖然是組織變革的重要內(nèi)容，但對于組織力量的控制卻是組織變革中的重中之重。
　　
　　
　　 組織的管理可分為形式的管理和力量的管理。在形式的管理方面，歸類有多種方式，有直線職能制、矩陣制等劃分方式，還有如機械式或創(chuàng)新式等劃分方式。形式是組織力量的反映，是組織管理中界定各方權(quán)限和責任的框架。采用什么樣的組織形式，一方面受企業(yè)轉(zhuǎn)換外部環(huán)境輸入和向外部輸出效率的影響，另一方面也受自身內(nèi)部力量均衡的影響。
　　
　　組織內(nèi)部力量有哪些
　　 一個企業(yè)往往是某些典型組織結(jié)構(gòu)的復(fù)合體，這不僅是企業(yè)經(jīng)營必然的產(chǎn)物，也是企業(yè)不同力量間博弈的結(jié)果。組織結(jié)構(gòu)無好壞之分，輕在形式，重在實質(zhì)。國有企業(yè)和非一股獨大的民營企業(yè)往往有這方面的體現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的分分合合也許變化頻繁，但人們可以從中體會到明顯的意圖。所以，對公司力量的管理，是組織管理和控制的關(guān)鍵。
　　 不同企業(yè)的組織力量構(gòu)成是有差異的。組織力量往往來自于一個群體，而非個人，主要可以分為以下幾個方面：
　　 ●企業(yè)家或者企業(yè)所有者：由于法律授予的權(quán)力而對企業(yè)具有控制權(quán)，比如公司股東、董事長或者總經(jīng)理；
　　 ●技術(shù)專家或權(quán)威：由于具有技術(shù)標準的制定和影響權(quán)，以及擁有大量的非正式權(quán)力，而對企業(yè)發(fā)揮影響，如科學家或者高級財務(wù)顧問；
　　 ●中層管理者：基于自治的需要，而獲得縱向的分權(quán)，從而在企業(yè)內(nèi)具有一定區(qū)域的高度影響力，如事業(yè)部總經(jīng)理或者車間主任；
　　 ●專業(yè)化的操作員工，由于技術(shù)的獨占性，而獲得的工作獨立性和自主權(quán)，從而對組織運作產(chǎn)生影響，如醫(yī)生或者技術(shù)工人；
　　 ●企業(yè)一線員工：在當前社會形勢下，他們（即使沒有技術(shù)性的工種）也成為一種力量，通過制造有社會影響的事件，對企業(yè)造成一種壓力。如罷工事件就是該種力量的展示。
　　 動態(tài)來看，以上力量的組合會形成新的力量結(jié)構(gòu)，影響力量結(jié)構(gòu)的因素包括意識理念因素和政治聯(lián)盟因素。兩者是組織力量形成動態(tài)的變化，從而
　　影響組織內(nèi)的力量均衡。
　　 東方管理文化對意識理念和政治聯(lián)盟給予了高度重視，從古至今，從政治到商業(yè)，均有反映。歐美企業(yè)的企業(yè)愿景、宗旨和文化闡述，也是在強化意識理念的管理。可見，東西方企業(yè)管理中在意識理念和政治聯(lián)盟管理方面有異曲同工之處。
　　
　　以干預(yù)員工的感受調(diào)控變革的進程
　　 在進行組織大規(guī)模變革的時候，由何處引發(fā)，如何調(diào)控過程，不是靠企業(yè)發(fā)布的一個發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等文件就可以解決問題的，盡管這些非常重要。而通過影響和管理員工感受（而不僅僅是思維），觸動他們的情感，進而促使他們改變行為方式，是一個觸發(fā)和引導(dǎo)變革的有效方式。商鞅變法中的“徙木立信”就是干預(yù)人感受的一種有效方式，為秦國新法的推行創(chuàng)造了信任基礎(chǔ)。當今社會，由于某個看似偶然的事件引發(fā)的組織變革也并不少見。
　　 有些企業(yè)的變革會從薪酬入手的原因之一，就是從涉及員工切身利益的管理點入手，對員工的關(guān)注度和行為施加影響，以達到促進企業(yè)變革的目的。比如，某傳媒企業(yè)曾采用一種獎金總額固定，員工單兵作戰(zhàn)憑業(yè)績搶份額的方式激勵員工間競爭，這既可體現(xiàn)員工多勞多得，也可以控制企業(yè)支出，這種方式在企業(yè)成長之初發(fā)揮了很好的作用。但幾年后造成的結(jié)果是，相互競爭使員工間關(guān)系緊張，員工對企業(yè)認同度降低，績效下降。所以公司一直醞釀推行一種基于團隊的組織方式和新的組織結(jié)構(gòu)，但組織結(jié)構(gòu)的改變會造成在位管理者的權(quán)力分配調(diào)整，處理不好會影響正常業(yè)務(wù)的開展。公司最終確定以改良員工薪酬分配作為變革的切入點。平衡員工間收入，抑制員工收入大幅波動，使員工收入和團隊業(yè)績相聯(lián)系，這一系列惠及員工切身利益的改革方案的提出，大大激發(fā)了員工支持企業(yè)變革的積極性。隨后啟動了與薪酬分配配套的基于團隊工作方式的組織結(jié)構(gòu)變革，實行全員競聘管理崗位，雖有個別管理者消極抵制，但員工的高漲熱情使一切還是順利推行，最終平穩(wěn)完成過渡并取得良好效果。我們可以看出，以薪酬變革來制造和利用員工群體對變革的支持和關(guān)注，成為該公司推行組織變革的關(guān)鍵。
　　 通過影響員工的感受，可以幫助克服大規(guī)模組織變革中通常存在的許多障礙。視覺對人產(chǎn)生的影響要遠遠大于抽象的邏輯分析，更容易影響人們行為的改變。通過一堆分析數(shù)據(jù)來試圖改變他人的思維，不如讓他們看到事情的真相，進而影響他們的感受。所以，企業(yè)內(nèi)能夠反映現(xiàn)實問題的一些典型事件，可以被用于影響員工感受，進而引發(fā)變革。對標管理是目前許多大型國有企業(yè)推行的一種管理方法，配合企業(yè)間數(shù)據(jù)對比，有組織地選派管理人員和核心骨干到對標企業(yè)現(xiàn)場考察、學習和掛職工作，已經(jīng)成為許多大型國有企業(yè)的有效管理手段，感同身受比紙面數(shù)據(jù)更能讓人警醒。
　　
　　組織變革中的力量須動態(tài)管理
　　 企業(yè)組織內(nèi)部的各種力量，在環(huán)境未發(fā)生大的變化情況下，一般會形成一種均勢，以求取得各自最大的利益。當內(nèi)外部形勢發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)部的力量，隨著企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出此消彼長的局面，由此帶來了不同力量間的摩擦。強化對內(nèi)部以及通過內(nèi)部力量間接發(fā)揮作用的外部力量的控制，可以使組織變革在可預(yù)期的方向上發(fā)展。期間，具有“合法基礎(chǔ)”的力量與調(diào)節(jié)“合法力量”的隱性力量均需要同時被利用。
　　 企業(yè)合法管理的基礎(chǔ)是明文規(guī)定的組織責權(quán)與運行規(guī)則，這是保持企業(yè)運營基礎(chǔ)秩序的需要，是企業(yè)管理的大道。國家法律規(guī)定的企業(yè)股東、董事會、監(jiān)事會等權(quán)利和義務(wù)構(gòu)成了企業(yè)治理的基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部的崗位說明書、部門職責、組織手冊、業(yè)務(wù)流程等文件，構(gòu)成了組織內(nèi)部規(guī)章。這些企業(yè)日常業(yè)務(wù)的運行基本規(guī)則，形成了顯性的權(quán)利體系。許多企業(yè)建立ERP
　　系統(tǒng)，構(gòu)建EIP系統(tǒng)，使顯性權(quán)利充分的流程化、透明化和信息化。目前，企業(yè)規(guī)范化管理的趨勢越來越明顯，這和社會普遍認同的“人治”向“法制”進化過程相一致。這方面內(nèi)容不再贅述。
　　 同時，企業(yè)對隱性力量的管理也不容忽視，尤其是當隱性力量組織化以后，更應(yīng)該予以重視。首先，國內(nèi)知識分子與技術(shù)專家的力量一度被弱化和抑制，隨著科技強國和文化強國理念的梳理和推行，專家的“硬權(quán)利”和“軟權(quán)利”同時被喚醒和增強，逐漸將成為影響企業(yè)組織運行的力量。以技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新為主要目標的國有大型集團公司、以產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢為核心競爭力的民營企業(yè)內(nèi)部高端知識工作者群體，其經(jīng)濟地位和社會地位的顯著提高，對組織的決策產(chǎn)生著關(guān)鍵影響。其次，是民主權(quán)利意識的提升，使普通員工集合成為一個群體，不斷地在爭取自身的地位和利益?；鶎訂T工由于自身的劣勢地位，往往以極端事件或群體性事件來博取利益，給企業(yè)和社會造成壓力。企業(yè)文化管理和“政治手段”成為利用這些力量的兩種主要方式，可在企業(yè)變革中充分利用。
　　 強化企業(yè)文化的力量，意圖是對員工意識理念進行管理。管理員工意識理念的主要作用是聚合各方力量，增強內(nèi)聚力，強化組織協(xié)作。但由于員工個體意識形態(tài)的差異性，企業(yè)意識理念的整合與統(tǒng)一過程是艱難和復(fù)雜的。企業(yè)的意識形態(tài)越是強化，為保持自身意識形態(tài)的需要，結(jié)果可能是企業(yè)越來越封閉。企業(yè)精心設(shè)計的愿景、宗旨和文化，很容易在某次風暴中被沖擊和崩潰。中國傳統(tǒng)文化“中和共生”的理念，對于企業(yè)意識理念的管理具有借鑒作用。
　　 “叢林法則”沒有變化，變化的是在叢林中所處的位置。盡管前些年國內(nèi)某些企業(yè)借鑒軍事化管理思想取得了成功，但長期來看未必可取。以前國企倡導(dǎo)的“黃牛文化”、“雷鋒精神”，當前很多民企倡導(dǎo)的“狼性文化”，隨著企業(yè)生存環(huán)境的變化均有所改良。企業(yè)文化已經(jīng)成為中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對組織管控深層次思考的必然內(nèi)容。
　　 “政治”這個在企業(yè)管理中略帶貶義的詞語，在企業(yè)內(nèi)一直存在并長期被利用。人們通常用政治聯(lián)盟來激發(fā)被“合法體系”壓制的必要變革。如果政治聯(lián)盟能夠起作用并占主導(dǎo)地位，那么將會使充滿沖突的組織提高效率。企業(yè)變革中會產(chǎn)生各方力量的博弈，“合縱連橫”等政治手段的應(yīng)用可以提供必要的組織變革的推動力量。
　　 一家有幾十年歷史的企業(yè)曾有一例類似事件。該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提名一般都是照顧各方利益關(guān)系，各有代表。但在數(shù)年前的高管換屆中，總經(jīng)理力排眾議提名了一個不屬于任一傳統(tǒng)勢力派別的人員任職副總崗位，此舉引發(fā)了眾多猜測和抱怨。多年后，總經(jīng)理私下和其他人談及此事，解釋當時基于三方面考慮：首先，為保證對公司發(fā)展方向的推動，有必要保證在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)擁有一個堅定的支持者，以便在表決時獲得足夠的支持；其次，此人可居中協(xié)調(diào)各方利益，在某些關(guān)鍵事件決策時尤為必要；第三，該人無太多依靠，工作必盡心盡力。結(jié)果表明，此舉確實達到了該總經(jīng)理預(yù)想目標。
　　 意識理念和政治聯(lián)盟是亦敵亦友的共生體。具有共同意識理念的政治聯(lián)盟將更加強大，同時政治聯(lián)盟也會打破原有意識理念的凝聚力從而創(chuàng)造新的內(nèi)容，兩者相互動態(tài)制衡，和正式權(quán)利一起構(gòu)筑起三角關(guān)系。正是利用了意識理念和政治聯(lián)盟的制衡作用，企業(yè)組織內(nèi)部的任何一種力量都可加以利用，以協(xié)調(diào)組織力量均勢，促進企業(yè)向某方向發(fā)展。當企業(yè)變革結(jié)束，各方力量重歸平衡，新的意識理念重新確立，政治聯(lián)盟達成和解，顯性的正式權(quán)利重新占據(jù)上風，組織進入新的運行階段。