中糧集團與賽維LDK全產業(yè)鏈模式比較研究

駱竹梅，周志勇

（浙江廣廈建設職業(yè)技術學院，浙江 東陽 322100）

1.全產業(yè)鏈理論

在中國居民食品消費升級、食品安全形勢嚴峻的背景下，中糧集團率先提出了全產業(yè)鏈發(fā)展模式：由田間到餐桌所涵蓋的種植與采購、物流、原料、養(yǎng)殖與屠宰、食品加工、分銷、品牌推廣、銷售等多個環(huán)節(jié)構成的完整的產業(yè)鏈系統(tǒng)。

根據(jù)科斯（Coase，R.H.1937）交易成本理論，市場和企業(yè)是兩種可以相互替代的交易機制，企業(yè)取代市場實現(xiàn)交易有可能降低交易的費用，市場交易費用的存在決定了企業(yè)的存在。企業(yè)在內化市場交易的同時，會產生額外的管理費用，當管理費用的增加與市場交易費用節(jié)省的數(shù)量相當時，企業(yè)的邊界趨于平衡。

企業(yè)實行全產業(yè)鏈模式，本質上是取代市場實現(xiàn)交易，一方面有可能降低企業(yè)的交易成本，譬如保證穩(wěn)定的貨源供應和合理的價格，避免價格被上下游所控制，議價能力有所提高。另一方面，全產業(yè)鏈模式或將導致企業(yè)專業(yè)化不足并分散核心能力，比如企業(yè)外部靈活性變弱，降低企業(yè)應對外部變革的能力；會加劇行業(yè)內企業(yè)殘酷競爭；企業(yè)管理水平與產品鏈難以匹配；資本與融資能力欠缺；難以理清主營業(yè)務與配套業(yè)務之間的關系等。

2.全產業(yè)鏈模式比較

2.1 總體模式

2.1.1 中糧模式

中糧集團“全產業(yè)鏈”，是指以消費者為導向，控制“從田間到餐桌”需要經過的每一個環(huán)節(jié)，并通過系統(tǒng)管理和關鍵環(huán)節(jié)的有效控制，為消費者奉獻安全放心、營養(yǎng)健康的食品，最終在產業(yè)與市場上獲得關鍵的話語權、定價權和銷售主導權。中糧集團全產業(yè)鏈戰(zhàn)略分為兩個層次：單一產業(yè)價值鏈，即上下游之間在產品、服務和信息等環(huán)節(jié)的縱向一體化；多個產業(yè)空間鏈，即不同產業(yè)鏈之間在物流、渠道、財務和品牌等環(huán)節(jié)的橫向一體化。

2.1.2 賽維模式

賽維LDK全產業(yè)鏈制造模式是指業(yè)務從上游的多晶硅硅料、硅片，到中下游的電池、組件和薄膜，直至終端的系統(tǒng)工程，屬于單一產業(yè)價值鏈。賽維LDK從創(chuàng)立之初只做硅片，逐步擴展到硅料生產、電池、組件等上下游生產領域，詳見表1所示。2008年賽維從各個銀行四處借款，投巨資邁入上游產業(yè)硅料領域，在蘇州成立了百世德公司生產光伏電池組件，打造了從硅料、硅片到電池、組件的全產業(yè)鏈模式。

表1：賽維LDK全產業(yè)鏈

仕君同創(chuàng)2010年數(shù)據(jù)顯示，太陽能光伏產業(yè)鏈價值分布為：多晶硅提煉56.16%，硅片切割12.33%，電池封裝15.07%，光伏電池組件16.44%。即從多晶硅到電池組件，其生產技術門檻越來越低，整個光伏產業(yè)鏈的利潤主要集中在上游的多晶硅生產環(huán)節(jié)，上游企業(yè)的盈利能力明顯優(yōu)于下游。

2.2 綜合實力

2.2.1 中糧實力

中糧集團成立于1952年，現(xiàn)已成為一家橫跨糧、油、食品、飲料等產業(yè)的大型中央企業(yè)，擁有中國食品、中糧控股兩家H股上市公司，中糧屯河、中糧地產、豐原生化三家A股上市公司的多元化產品和服務供應商，產值邁入“千億家族”行列，從1994年至今，位居《財富》世界500強之行列。

2.2.2 賽維實力

江西賽維LDK太陽能高科技有限公司是一家2005年7月注冊成立、2007年6月1日成功登陸美國紐約證交所、規(guī)模大、擴張塊、發(fā)展迅猛，但歷史短、根基淺、控風險能力差的大型民營企業(yè)。

2.3 實現(xiàn)途徑

2.3.1 中糧途徑

中糧集團通過一系列的資本運作，以“救世主”的姿態(tài)兼并收購處于危境但質地尚好的企業(yè)股權實現(xiàn)全產業(yè)鏈。

2008年蒙牛由于受三聚氰胺事件的影響，出現(xiàn)資金鏈危機。2009年7月中糧集團聯(lián)手厚樸基金共同組建一家新公司，以港幣17.6元/股向蒙牛認購新股及向老股東購買股份，共投資61億港幣收購蒙牛公司20%的股權，成為蒙牛第一大股東，完善了中糧集團的全產業(yè)鏈戰(zhàn)略。

2009年2月，中糧集團出資1.09億元，收購原股東所持有五谷道場的全部股份，以清償五谷道場的債務和支付破產費用，重組后的五谷道場被納入中國食品的管理架構中。

2.3.2 賽維途徑

賽維LDK先是受利益驅動主動自建上游產業(yè)，后被迫收購下游消費終端實現(xiàn)全產業(yè)鏈模式，項目實施風險巨大，不但使其硅片滯銷，甚至使其曾經的下游合作伙伴變成競爭對手。賽維LDK是靠硅片起家，硅片營業(yè)收入占其銷售收入的大頭，是光伏電池和組件廠商的原料供應商。

賽維之所以進軍硅料業(yè)務，是因為當時光伏產業(yè)鏈中硅料行業(yè)最賺錢，利潤率曾一度高達50%。硅料項目投產前就能與客戶簽訂購銷合同，預收巨額定金；賽維自身的硅片業(yè)務需大量硅料，而當時硅料基本依賴進口且缺貨嚴重。

賽維進入光伏組件領域，名義上是方便產品進入歐美市場，實際上是被迫無奈。美國太陽能電力公司（SPI）曾是賽維LDK在美最大的光伏組件經銷商，近年拖欠賽維貨款日漸增多，但若通過司法途徑強行索債，SPI有可能瀕臨破產，對賽維將更加不利。于是賽維被迫實行“債轉股”，以3300萬美元收購SPI70%的股份，成為大股東。

2.4 行業(yè)分析

2.4.1 中糧行業(yè)

食品安全是人民群眾最關心、最直接的利益問題，也是國家高度重視的重大民生問題。國家發(fā)改委和工信部聯(lián)合發(fā)布的《食品工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》指出，提高重點行業(yè)準入門檻，加快制定和完善糧食、油脂、肉類、飲料、水產品、果蔬加工等重點食品行業(yè)產業(yè)政策和行業(yè)準入條件，明確食品加工企業(yè)在原料基地等必備條件。食品安全是食品生產企業(yè)的生存根本，如何最大限度保護消費者的利益，同時又能使企業(yè)健康發(fā)展？

基于上述宏觀背景，中糧集團不斷加大產業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)的投入和把控，力求建立一個從原料、生產、運輸、物流等各個環(huán)節(jié)全面接管的無縫銜接全過程控制體系，打造的全產業(yè)鏈食品安全戰(zhàn)略，是一條“安全、放心、健康”食品產業(yè)鏈。另外，食品飲料行業(yè)屬于傳統(tǒng)產業(yè)，產業(yè)需求穩(wěn)定、技術成熟，國際知名企業(yè)均采取全產業(yè)鏈模式，有先進經驗可供借鑒。

2.4.2 賽維行業(yè)

全產業(yè)鏈戰(zhàn)略是2007年中國光伏行業(yè)的一股潮流，無錫尚德、天合光能等都曾宣布實施該戰(zhàn)略，但后來這些公司都認為風險太大而取消了，只有賽維LDK不顧一切地堅持到底。2008年年底，國家應對國際金融危機出臺了4萬億元經濟刺激計劃，2008～2009年銀行信貸投放出現(xiàn)松動，賽維乘機大肆從銀行貸款進行產能擴張，拉長光伏產業(yè)鏈。

數(shù)據(jù)顯示，2009年上半年，有近50家企業(yè)掀起建設、擴建和籌建多晶硅生產線，總建設規(guī)模逾10萬噸，總投資超過1000億元。賽維LDK就是此時豪賭硅料產業(yè)“錢景”，但其技術水平與國外相比有較大差距，能耗、污染水平偏高，缺乏核心競爭力。2011年5月，多晶硅價格急劇下降，從每噸70萬元下跌到21～25萬元，2011年下半年多晶硅產業(yè)出現(xiàn)嚴重的庫存積壓。

國際光伏市場也發(fā)生重大逆轉，歐美對中國光伏企業(yè)實行“雙反”（“反傾銷稅”和“反補貼稅”）。 2011 年 10 月，Solar World美國分公司聯(lián)合6家光伏企業(yè)向美國政府申請，要求商務部向從中國進口的太陽能電池板征收超過100%的關稅。2012年3月美國商務部初裁決定對中國光伏產品征收2.90%～4.73%的“反補貼關稅”，2012年5月又初裁決定對中國光伏產品征收31.14%～249.96%的“反傾銷稅”。受歐債危機的影響，歐洲各國采取財政緊縮政策，光伏產業(yè)政策也開始大幅調整，比如德國、西班牙對光伏產業(yè)政策進行了大幅度的調整，有可能步美國后塵對中國光伏企業(yè)實施“雙反”。

2.5 領導者素質

2.5.1 中糧領導

寧高寧1987年加入華潤集團，曾任總經理、董事長等職務，是一位資深的高級“紅頂”職業(yè)經理人，2001年被《中國企業(yè)家》雜志譽為“中國摩根”。2004年12月，空降到中糧集團，2006年提出“集團有限相關多元化、業(yè)務單元專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略。寧高寧領導風格注重科學化和程序化，要求部門經理人按照“戰(zhàn)略+步法”思考、匯報工作。

2.5.2 賽維領導

彭小峰1975年生于江西省安福縣，1993年畢業(yè)于江西外語外貿職業(yè)學院，2002年畢業(yè)于北京大學光華管理學院EMBA。1997年3月建立蘇州柳新集團，擔任首席執(zhí)行官至2006年2月，2007年彭小峰以400億身價排胡潤百富榜第六位。

業(yè)界評價彭小峰“不善言辭、為人隨和，但冒進、強勢、有賭性”，有“光伏狂人”之稱。比如，2006年賽維LDK與NBP亞洲投資、鼎暉等私募基金簽署對賭協(xié)議，所幸當年凈利潤超過3000萬美元，彭小峰對賭獲勝；2011年1月又與國開行、建行等銀行簽訂“對賭”協(xié)議：3家投資方共同投資2.4億美元，獲得賽維LDK全資子公司硅化學品科技公司18.46%的股權。但光伏市場供過于求多晶硅價格狂跌，彭小峰對賭遭遇“滑鐵盧”。

2.6 財務決策

2.6.1 中糧決策

中糧集團財務部總監(jiān)王馬軍認為：“建立健康的母子公司關系，打通集團現(xiàn)金流是集團財務目前面臨的重要課題。母公司不應該也不可能一直給予子公司投資扶持，集團將出于戰(zhàn)略考慮，依據(jù)回報率高低、現(xiàn)金流健康與否、戰(zhàn)略協(xié)同程度來調整集團資產布局。集團對任何一項業(yè)務的去留選擇，都是動態(tài)的，在不同的發(fā)展時期，有一個不斷變化的過程?！币虼?，中糧集團是一個謹慎的財務投資人，不濫用資本來投資與全產業(yè)鏈不相關的領域，注重產業(yè)鏈上的投資回報率。

2.6.2 賽維決策

賽維LDK財務決策非常激進，上市之后主要通過國內信貸市場融資，短債長投，資產負債率節(jié)節(jié)攀高，缺乏駕馭資本市場融資的能力，對當?shù)卣畠?yōu)惠政策產生嚴重依賴。

表2：賽維LDK財務狀況表 單位：百萬美元

表2數(shù)據(jù)表明，從2008～2011年，流動負債金額每年遞增，流動比率呈逐年下降趨勢且小于1，說明賽維LDK短期償債能力非常糟糕；流動負債比呈逐年上升的趨勢，且超過50%，這說明該公司臨時性負債所占比重較大，雖然其資本成本一般低于長期負債和權益資本的資本成本，但短期負債的籌資風險高，要求籌資企業(yè)在短期內拿出足夠的資金償還債務，若企業(yè)屆時資金安排不當，就會陷入財務危機。另外資產負債率也呈逐年攀升的趨勢，且均超過50%，進一步印證了該公司償債能力逐年下降。

表3：賽維LDK債務籌資情況 單位：億元

從表3可見，賽維LDK采取了激進型的籌資策略：“借新債還舊債”，臨時性負債不但滿足了臨時性流動資產的需求，還解決固定資產投資所需的資金。比如賽維LDK動用臨時性負債所籌集的資金投向建造硅料廠，且投資成本過高。賽維LDK2009年在新余投資120億元建設1.5萬噸多晶硅生產線的固定資產投資，是當時國內最大的多晶硅生產線，采用世界先進技術，將整個工程和設備采購外包給美國GT SOLAR。由于多晶硅生產線建造成本高昂，通過固定資產折舊傳導后期產品生產成本居高不下，賽維硅料的生產成本為30美元/公斤（同行成本約 18美元/公斤），2012年1～6月，多晶硅價格已從30.5美元/公斤下降至23.6美元/公斤，只得虧本甩賣。

3.結論

3.1 不是所有的企業(yè)都適合全產業(yè)鏈模式，它要求價值鏈各個環(huán)節(jié)均衡發(fā)展，全產業(yè)鏈拉長的不僅僅是產品線，還需配套的經營管理能力，特別是資本運作能力。企業(yè)擴大經營規(guī)模和產業(yè)邊界，需要雄厚的資本支持，要有相應的融資能力作保障，一旦資金鏈出現(xiàn)問題，將影響整條產業(yè)鏈的正常運轉。賽維過度依靠銀行融資渠道，當國家宏觀政策發(fā)生變動，其信貸風險直接威脅企業(yè)。

3.2 項目投資應科學理性決策，切忌“見利忘險”、賭運氣和盲從跟風。賽維LDK投資硅料生產線主要是因為當時硅料產業(yè)存在暴利，看好項目“錢景”而忽視風險，沒有準確預測國內外光伏行業(yè)供求關系，盲目跟風投資。2008年供不應求的多晶硅財富效應刺激了彭小峰好賭的個性，把大部分資源押在硅料項目上，隨之多晶硅因產能過剩價格暴跌，導致賽維在第二次對賭中失敗。

3.3 在企業(yè)不同生命周期階段需要制定相應的競爭戰(zhàn)略。新浪調查顯示，65.5%的被調查者認為賽維LDK戰(zhàn)略策略存在問題。賽維想覆蓋光伏全產業(yè)鏈，但經營管理并沒有適應全產業(yè)鏈的要求，在硅料、硅片、電池、組件、系統(tǒng)等環(huán)節(jié)都沒有做好，喪失成本優(yōu)勢，當遭遇國際市場突變時，暴露了抗風險能力的脆弱。

3.4 市場經濟條件下，企業(yè)遇到困難，不能依賴“找市長”，更要“找市場”，通過市場化的辦法來解決實際困難，比如出讓部分股份、債務重組、變賣非核心資產等方式“斷臂求生”，以換取現(xiàn)金流渡過難關。

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