扁平化組織結(jié)構(gòu)對員工職業(yè)生涯通道的影響及應(yīng)對策略*

● 宋志強 葛玉輝 陳悅明

扁平化組織結(jié)構(gòu)對員工職業(yè)生涯通道的影響及應(yīng)對策略*

● 宋志強 葛玉輝 陳悅明

本文論述了組織結(jié)構(gòu)由金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢,分析了由于組織結(jié)構(gòu)扁平化對員工職業(yè)生涯通道帶來的影響，提出了扁平化組織結(jié)構(gòu)下員工職業(yè)生涯通道的設(shè)計策略。

組織結(jié)構(gòu) 扁平化 職業(yè)生涯 晉升通道

*本文受國家社會科學(xué)基金項目（11BGL014）和上海市教委科研創(chuàng)新重點項目（10ZS96）資助

隨著全球信息技術(shù)的飛躍發(fā)展和知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)時代的普及，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正由傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)向扁平化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)的扁平化給企業(yè)人力資源管理工作帶來了許多值得研究的問題，尤其是其對員工的職業(yè)生涯通道帶來的影響更值得加以探討。

一、組織結(jié)構(gòu)扁平化是知識經(jīng)濟時代的必然趨勢

在組織設(shè)計中，根據(jù)管理層次的多少和管理幅度的寬窄,可有兩類典型的組織結(jié)構(gòu)可供選擇:一是金字塔型結(jié)構(gòu),即管理層次較多,而管理幅度較??；二是扁平化結(jié)構(gòu),即管理層次較少,而管理幅度較大。這兩種結(jié)構(gòu)形式的特征不同,前者高而瘦,后者扁而平。金字塔型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)時生產(chǎn)力發(fā)展水平的要求,成為工業(yè)文明的一種象征。

隨著20世紀(jì)末期知識經(jīng)濟時代的來臨,引發(fā)了更為激烈的市場競爭和諸多方面迅速而深刻的變化,巨大而僵硬的金字塔層級結(jié)構(gòu)的弊端日益顯露出來，主要表現(xiàn)在：組織的管理層次過多,機構(gòu)臃腫,信息傳遞慢,且信息極易失真；職權(quán)等級森嚴(yán),上下級溝通困難,容易滋生官僚作風(fēng)；組織僵化,對市場反應(yīng)速度慢,從而削弱了企業(yè)的市場競爭力；缺乏創(chuàng)新機制,員工及其部門間相互協(xié)調(diào)配合差,不易形成團隊合力；隨著組織規(guī)模的不斷擴大,極易出現(xiàn)權(quán)力過分集中,人浮于事、決策緩慢的被動局面。

扁平化組織結(jié)構(gòu)是相對于傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)而言的,是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的變革與創(chuàng)新。所謂扁平化組織結(jié)構(gòu),是指以信息作為主軸和中心結(jié)構(gòu),把中間管理幅度加寬,職能加以擴展,將原來的管理層次壓縮或減少,允許內(nèi)部組合多樣化,旨在調(diào)動各層級管理人員、作業(yè)人員的主動性和創(chuàng)造性,并表現(xiàn)對環(huán)境反應(yīng)敏銳,決策迅速的一種柔性、簡潔、靈活的企業(yè)組織模式。

在知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)時代日益普及的今天，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生了天翻地覆的變化,計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用,消費需求向多樣化和個性化發(fā)展,企業(yè)迫切需要了解消費者信息,發(fā)揮內(nèi)部員工的主觀能動性和創(chuàng)造性,滿足顧客的需求,靈活性和適應(yīng)性成為企業(yè)活力的關(guān)鍵。所以通過減少管理層次、改變流程來建立靈活的扁平化組織是當(dāng)今組織結(jié)構(gòu)變革的必然趨勢。

二、扁平化組織結(jié)構(gòu)對員工職業(yè)生涯通道的影響

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，員工的職業(yè)生涯通道是單階梯職業(yè)生涯通道,即員工只能從一個特定的工作到下一個特定的工作的單階梯途徑上進(jìn)行縱向晉升。員工所處的每一個當(dāng)前的工作是下一個較高層工作的必要準(zhǔn)備,必須一級接一級地從一個工作到下一個工作進(jìn)行變動,以獲得所需要的經(jīng)歷和準(zhǔn)備。這種職業(yè)生涯通道最大的優(yōu)點是它一直向前延伸,并清晰地展示在員工面前,讓員工清楚地了解自己必須向前發(fā)展的特定工作序列。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化,傳統(tǒng)的單階梯員工職業(yè)生涯通道遇到了許多難以克服的矛盾和問題，其主要表現(xiàn)是:

1.管理層次減少，員工的晉升空間越來越狹小

組織結(jié)構(gòu)扁平化最直接的效果就是管理層次的大大減少而導(dǎo)致中間管理崗位的大量消失,這無疑使組織中原本就十分激烈的晉升競爭變得更為嚴(yán)峻。由于晉升是組織在員工的職業(yè)管理中一項非常重要的工作,那些被提升的員工將比提升前負(fù)有更大的責(zé)任,擁有更大的權(quán)力,同時也往往得到更高的工資報酬、更好的福利以及其他特權(quán)。因此,如何解決因組織結(jié)構(gòu)扁平化而帶來員工晉升通道的不足,將直接影響企業(yè)員工的安全需要、歸宿感的需要是否可以得到增強,影響員工在組織中的事業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展等等,這些都將是企業(yè)必須加以解決的難題。

2.員工易出現(xiàn)事業(yè)發(fā)展中的“高原穩(wěn)定現(xiàn)象”

高原穩(wěn)定現(xiàn)象是指組織結(jié)構(gòu)扁平化導(dǎo)致員工在企業(yè)內(nèi)的晉升機會大大減少時,很多雇員都會發(fā)現(xiàn)并且感覺自己的職業(yè)發(fā)展停滯且穩(wěn)定在一個時點上?！陡咴€(wěn)定陷阱》一書的作者朱迪思·巴得維克(Judith Bard wick)將此點稱之為高原穩(wěn)定點。高原穩(wěn)定現(xiàn)象是現(xiàn)代企業(yè)必須關(guān)注的一個現(xiàn)實問題,因為有些被評估高績效工作者的員工,當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己處在高原穩(wěn)定點上,他們就可能離開這個公司到別的地方去尋求發(fā)展。而且,那些將自己的工作看成是世俗的、無出路的工作的雇員,將不會努力創(chuàng)造最高質(zhì)量的工作成果。因此,如何消除員工職業(yè)發(fā)展中易出現(xiàn)的高原穩(wěn)定現(xiàn)象,將直接關(guān)系到整個企業(yè)人力資源的穩(wěn)定和企業(yè)的健康發(fā)展,這也是現(xiàn)代企業(yè)必須加以解決的一個緊迫問題。

3.中層管理者責(zé)任手中的權(quán)利減少或喪失

扁平化條件下的企業(yè)制度對工作安排以流程為導(dǎo)向，強調(diào)分權(quán)與賦權(quán)，改變了過去那種經(jīng)理決策，員工執(zhí)行決策，管理者監(jiān)督員工執(zhí)行的做法，員工對服務(wù)現(xiàn)場的情況有相應(yīng)的決策權(quán)，以保證對顧客的要求做出快速反應(yīng)。權(quán)利、責(zé)任、利益重新分配，使部分中層管理者手中的權(quán)利減少或喪失。另一方面，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使企業(yè)的溝通方式產(chǎn)生了巨大的變化，這種變化也影響著傳統(tǒng)的中層管理者的權(quán)利結(jié)構(gòu)。在信息化的推動下，如果在組織中應(yīng)用信息技術(shù)完成某些工作的結(jié)果要好于由中層管理層人員來完成，組織就會傾向于使用信息技術(shù)系統(tǒng)來代替管理層人員。一些靠信息不對稱而存在的中層管理者，將會失去手中的權(quán)利甚至是原崗位，從而產(chǎn)生較大的失落感。

4.知識型員工容易面臨事業(yè)困境

知識型員工的事業(yè)困境是指企業(yè)里的知識型員工(如工程師、程序設(shè)計員、研究開發(fā)人員等)在自己所在的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)是非常優(yōu)秀的員工,而且他們中的一部分人愿意在自己所在的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)發(fā)展。但是組織為他們設(shè)計的職業(yè)生涯通道很短,超過某一個層次后就必須納入管理層系列向上晉升。結(jié)果，優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員中的一部分人可能不愿意也可能沒有足夠的能力充當(dāng)一個出色的管理人員,所以這對員工個人和組織都是一種損失。這種現(xiàn)象在我國的國有企業(yè)里表現(xiàn)得尤為明顯，不管這個人從事什么樣的職業(yè),如果其業(yè)績突出，最終都將成為某一級別的行政干部。這樣一種“官本位”的員工職業(yè)發(fā)展管理方式，不僅對員工個人的專業(yè)前程，而且對組織的整體績效都有嚴(yán)重的負(fù)面影響。

5.職業(yè)發(fā)展的短期性特征，心理歸屬期望淡化

傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)為雇員尤其是中層管理者提供的長期、安全的雇傭模式，在組織結(jié)構(gòu)扁平化背景下，已成為可望而不可及的目標(biāo)。即便在以員工終生雇用制著稱的日本，這種情況也在悄悄地改變。根據(jù)2000年《日本時報》對591家日本企業(yè)人力資源經(jīng)理的調(diào)查，只有9.5%的企業(yè)回答他們51%將堅持終身雇傭制，38.3%的企業(yè)回答不會，還有將會在極有限的條件下考慮維護(hù)終身雇傭制。這預(yù)示著中層管理者組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的短期性和有限性特征，以職能部門為指向的穩(wěn)定工作崗位和心理歸屬期望淡化，不穩(wěn)定感和對組織的不信任感增加，忠誠度和穩(wěn)定性消失。

此外，組織結(jié)構(gòu)的扁平化也對員工帶來了新的機遇和新的職業(yè)發(fā)展理念。由于中間管理層次的減少，組織中成員的地位無形中相對地在上升，頂頭上司數(shù)量的減少，能夠減少員工的等級壓力；同一等級員工數(shù)量的增加，可以增強組織內(nèi)的競爭氛圍，提高員工的斗志和士氣；信息傳遞鏈的縮短，使員工尤其中層管理人員在組織層級中的承上啟下的特殊地位越發(fā)重要，有更多的機會參與戰(zhàn)略決策，準(zhǔn)確領(lǐng)悟企業(yè)愿景，這就十分有利于組織內(nèi)新知識的產(chǎn)生、傳遞和共享，從而形成新的創(chuàng)新思路。

三、扁平化組織結(jié)構(gòu)下員工職業(yè)生涯通道設(shè)計策略

員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道，可以從員工個體和組織兩個層面上展開。從個體層面看，想要避免被淘汰的命運，員工要強化自主學(xué)習(xí)，增強再雇傭能力，不斷證明自己對組織的價值。同時，企業(yè)也應(yīng)該從組織層面，提供一些援助措施，幫助員工抓住職業(yè)發(fā)展機遇，走出職業(yè)發(fā)展困境，提高人員的人力資源效率。本文重點從組織層面提出扁平化組織結(jié)構(gòu)下員工職業(yè)生涯通道的設(shè)計策略。

1.拓展水平職業(yè)生涯通道

隨著組織結(jié)構(gòu)從金字塔型向扁平化轉(zhuǎn)換,管理崗位的大量減少伴隨著團隊生產(chǎn)模式的大量出現(xiàn)，企業(yè)將更多的按照項目或者顧客需求來組織員工，而不再嚴(yán)格的按照職能來組織,因此要求員工擁有多方面的技能知識。同時,隨著社會的進(jìn)步,員工對自己職業(yè)發(fā)展成功的觀念也在發(fā)生著深刻的變化,他們不再局限于傳統(tǒng)意義上的職位晉升,而更多地偏向于工作上的自豪感和成就感。在此背景下,企業(yè)應(yīng)大力提倡并鼓勵員工在本公司的多個部門或多個地區(qū)間進(jìn)行橫向調(diào)動,并在組織中規(guī)定,員工能夠有機會獲得橫向發(fā)展就是晉升,這種晉升并沒有帶給他職務(wù)上的升遷,但獲得了薪水的增加和組織的承認(rèn),我們把它稱之為水平職業(yè)生涯通道。這種新型的水平職業(yè)生涯通道主要表現(xiàn)為員工職務(wù)資格的積累,而不再是地位的變化。因此，企業(yè)必須重新建立員工職業(yè)發(fā)展的價值趨向,用心理成功文化取代晉升文化,在晉升觀念的引導(dǎo)方面,強調(diào)團隊合作精神,教育員工轉(zhuǎn)變對職業(yè)成功的看法,即成功意味著內(nèi)在的成就感和薪水的增加,而不再是純粹的職務(wù)提高。

水平職業(yè)生涯通道承認(rèn)在某些層次的工作經(jīng)驗的可替換性，規(guī)定員工在向上一級職位晉升之前，必須首先進(jìn)行同職位等級崗位的工作調(diào)動，使員工在縱向晉升到較高層職位之前具有拓寬和豐富本層次工作經(jīng)驗的經(jīng)歷。在具體做法上，企業(yè)應(yīng)及時研討和制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，一般三至五年為宜，并相應(yīng)地識別理想需要能力和實際能力的差異，取長補短，有計劃地通過培訓(xùn)、項目管理或輪崗等方法提升關(guān)鍵的需要能力，并以半年為周期進(jìn)行回顧和互動調(diào)整。

2.實施網(wǎng)狀職業(yè)生涯通道

網(wǎng)狀職業(yè)生涯通道是以水平職業(yè)生涯通道為基礎(chǔ),是縱向發(fā)展的工作序列與橫向發(fā)展機會的綜合交叉。這種通道比傳統(tǒng)的單階梯職業(yè)生涯通道更現(xiàn)實地代表了員工在組織中的發(fā)展機會。這種縱向和橫向地選擇交錯,大大地減少了晉升職位的堵塞,緩解了企業(yè)晉升空間的壓力；也在一定程度上有利于消除員工的“職業(yè)高原”現(xiàn)象。

由于扁平化組織的最大挑戰(zhàn)就在于是否能解決好專業(yè)性的縱向發(fā)展和各個專業(yè)的橫向融合的關(guān)系,而項目管理是解決這一難題的重要思路和方法。通過有效的項目管理可以把扁平化組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)分割轉(zhuǎn)化為各專業(yè)的有效整合,在這些項目中每個人都自覺不自覺地扮演著領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、協(xié)調(diào)者或執(zhí)行者的角色。因此,企業(yè)應(yīng)有效地規(guī)劃項目管理,有計劃地根據(jù)項目的規(guī)模、難易和風(fēng)險程度,結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃安排他們?nèi)⑴c、管理或協(xié)調(diào)這些項目,并形成競爭的氛圍。通過項目完成的質(zhì)量來識別他們的工作態(tài)度,較為全面地發(fā)現(xiàn)和發(fā)展他們的工作能力。這樣做可以使企業(yè)本身、中層領(lǐng)導(dǎo)者以及普通員工在多方面都受益。

3.建立雙階梯職業(yè)生涯通道

在知識經(jīng)濟時代,專業(yè)知識和管理技能同樣重要。在人們傳統(tǒng)的認(rèn)識中,雙階梯職業(yè)生涯通道專指的是為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員各自設(shè)計的一個平行晉升體系,經(jīng)理人員使用經(jīng)理人員的晉升渠道,專業(yè)技術(shù)人員使用專業(yè)技術(shù)人員自己的晉升渠道,這兩條晉升渠道在責(zé)任、報酬和影響力等方面都具有可比性。但這里出現(xiàn)了這樣一個問題,由于每個員工都有自己的職業(yè)意愿和職業(yè)渴望,除大部分員工基本上遵循這種習(xí)慣上的雙階梯晉升渠道外,我們不能排除有的員工愿意并有能力從管理型向?qū)I(yè)技術(shù)型轉(zhuǎn)換,有的員工愿意并有能力從專業(yè)技術(shù)型向管理型轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實情況。因此,在雙階梯職業(yè)生涯通道的設(shè)置上,應(yīng)當(dāng)允許組織根據(jù)員工的實際能力和其對自身職業(yè)發(fā)展的愿望,既可以將具有高技能的技術(shù)人員晉升到管理崗位,又可以將管理人員調(diào)動到技術(shù)位。在這種情況下,雙階梯職業(yè)生涯通道的含義應(yīng)拓寬,即經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員在職業(yè)生涯通道上可允許相互交叉。雙階梯職業(yè)生涯通道對那些技術(shù)分工不十分復(fù)雜的中小型企業(yè)比較適用。

貝爾-阿爾卡特移動通訊有限公司的職業(yè)生涯階梯是典型的雙階梯模式——公司設(shè)計有行政管理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列。這一并行的職位系列制度可以充分調(diào)動不同工作性質(zhì)員工的積極性，為其提供公平合理的發(fā)展機遇，以便激發(fā)其創(chuàng)造能力。行政管理系列設(shè)有7個級別：由低級到高級依次為初級職員、中級職員、高級職員、主任職員、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理。每一級的行政管理職位享受相應(yīng)的待遇，如初級職員享受l-3級工資待遇、1級住房補貼待遇；而一級經(jīng)理享受10級工資待遇，7級住房補貼待遇。申請行政管理職位的員工主要包括：各級經(jīng)理人員、質(zhì)量監(jiān)督人員、銷售人員、財務(wù)人員、物資采購人員、質(zhì)量監(jiān)督人員、行政管理及支持人員等。各級階梯人員在行政管理職位人員中所占的比重大約為：初級職員為8-10%，中級職員占13-15%，高級職員為2%-32%，主任職員為26-34%，三級經(jīng)理以上人員比例由公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定。公司每年都會在年終考核結(jié)束后，根據(jù)公司總體規(guī)劃并按一定比例來確定主任職員及其以下各級行政管理職位的晉升比例和名額。三級經(jīng)理由二級經(jīng)理提議晉升，二級經(jīng)理由總經(jīng)理根據(jù)公司實際需要直接提名，報董事會批準(zhǔn)后任命。技術(shù)職位系列分為6個級別，由低級到高級依次為：職業(yè)技師、助理職業(yè)工程師、三級職業(yè)工程師、二級職業(yè)工程師、一級職業(yè)工程師、專家。各級專業(yè)技術(shù)職位也享受相應(yīng)的待遇。如職業(yè)技師享受l-3級工資待遇、1級住房補貼，而專家享受8-9級工資待遇、6級住房補貼。申請專業(yè)技術(shù)職位的人員主要為：工程部門技術(shù)人員、研究和發(fā)展部門技術(shù)人員以及其他部門的技術(shù)人員。各級專業(yè)技術(shù)職位人員所占的比重為：職業(yè)技師占8-l0%，助理職業(yè)工程師占13-15%，三級職業(yè)工程師占25-32%，二級職業(yè)工程師占26-34%，一級職業(yè)工程師和專家的比例由公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定。

公司每年在年終考核后，都會根據(jù)公司總戰(zhàn)略和一定比例來確定各級專業(yè)技術(shù)職位人員的晉升比例和名額。每年年末，部門經(jīng)理都會在部門員工個人申請的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工年終考核結(jié)果，結(jié)合各級職位的基本要求，提議晉升各級職位的人選，報公司設(shè)立的“職位評審委員會”評審?fù)ㄟ^。公司對新聘用的應(yīng)屆畢業(yè)生在實習(xí)結(jié)束后根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和條件定職。對新聘用的、有工作經(jīng)驗的行政管理或?qū)I(yè)技術(shù)人員在試用期滿后，根據(jù)具體情況和參照職位標(biāo)準(zhǔn)來確定其職位級別。

4.探索多階梯職業(yè)生涯通道

多階梯職業(yè)生涯通道是雙階梯職業(yè)生涯通道的一個擴展。由于雙階梯職業(yè)生涯通道對專業(yè)技術(shù)人員晉升的范圍限制太窄,為此,如將一個技術(shù)梯分為多個技術(shù)階梯時,雙階梯職業(yè)生涯通道也就變成了多階梯職業(yè)生涯通道,同時也為專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展提供了更大的空間。

海爾公司在多重職業(yè)通道設(shè)計方面的探索非常值得借鑒（如圖1所示）。海爾對每一位新進(jìn)廠的員工都進(jìn)行一次個人職業(yè)生涯培訓(xùn)。不同類型的員工自我成功的途徑不盡相同，為此海爾為各類員工設(shè)計出了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)廠就知道自己該往哪方面努力，才能取得成功。

總之,組織結(jié)構(gòu)扁平化將對企業(yè)員工職業(yè)生涯通道產(chǎn)生較大的影響。本文雖然探討了扁平化組織結(jié)構(gòu)下員工職業(yè)生涯通道的設(shè)計策略,但這些職業(yè)生涯通道模式并不是孤立和靜止的,而是可以并列存在且能加以綜合運用的。對一個具體的企業(yè)而言,究竟采用何種職業(yè)生涯通道來滿足組織和員工的共同需要,并沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的模式,每一個企業(yè)都必須結(jié)合組織自身的特點和內(nèi)外環(huán)境的實際情況并加以綜合研究后,才能確實對員工的職業(yè)生涯通道進(jìn)行行之有效的設(shè)計。

1.樊國華、李加棋：《扁平化組織初探》，載《企業(yè)經(jīng)濟》,2004年第12期。

2.李建強：《創(chuàng)建扁平化組織結(jié)構(gòu)提升企業(yè)競爭力的必然要求》，載《管理縱橫》,2007年第4期。

3.李華、李傳昭：《扁平化組織結(jié)構(gòu)下的員工晉升路徑問題探討》，載《經(jīng)濟師》,2004年第2期。

4.劉艷巧：《扁平化組織的實踐基礎(chǔ)》，載《經(jīng)濟論壇》,2004年第20期。

5.張輝：《扁平化組織的結(jié)構(gòu)弊端》，載《企業(yè)管理》,2005年第11期。

6.于萍：《扁平化組織效率分析》，載《企業(yè)管理》,2007年第5期。

7.徐曉林、王貴順：《公共組織扁平化中的中層變革研究》,載《科技進(jìn)步與時策》,2004年第7期。

8.宋志強、葛玉輝：《職業(yè)生涯規(guī)劃管理實務(wù)》，清華大學(xué)出版社，2011年版。

上海理工大學(xué)）

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com