適應(yīng)組織扁平化的三維動(dòng)態(tài)平衡管理策略*

● 鄧漢慧 童麗珍 黎金榮

適應(yīng)組織扁平化的三維動(dòng)態(tài)平衡管理策略*

● 鄧漢慧 童麗珍 黎金榮

本文在探究組織扁平化與人力資源管理關(guān)聯(lián)機(jī)理基礎(chǔ)上，根據(jù)組織平衡理論梳理了扁平化下人力資源管理失衡，提出了構(gòu)建適應(yīng)組織扁平化的人力資源管理三維動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。

組織扁平化 失衡表征 三維動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng) 平衡策略

*本文系中國石油長慶勘探研究院委托項(xiàng)目階段性成果

20世紀(jì)90年代的分權(quán)理論、復(fù)雜多變的市場、現(xiàn)代信息技術(shù)等內(nèi)外力量推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。以裁減冗員、打破職能界限、減少中間層次、增加管理幅度等為基本特征，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、流程團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)組織等為具體表現(xiàn)形式的扁平化結(jié)構(gòu)隨之興起。例如，美國通用管理層次從28層減至20層、日本豐田則從21層削減到11層、聯(lián)邦快遞從CEO到一線員工之間層次精簡為5層等。扁平化組織促使企業(yè)向有機(jī)式結(jié)構(gòu)過渡，具有節(jié)約交易管理費(fèi)用、增加員工參與機(jī)會(huì)、促進(jìn)一線管理者成長等重大戰(zhàn)略價(jià)值，為廣大企業(yè)所推崇。然而，組織在扁平化過程中出現(xiàn)控制關(guān)聯(lián)性低、職業(yè)晉升空間狹窄、利益沖突等人力資源管理挑戰(zhàn)，使企業(yè)管理者望而卻步。為此，作為組織變革核心推動(dòng)力的人力資源管理活動(dòng)應(yīng)引入“有效能量”以平衡組織扁平化的“驅(qū)動(dòng)力”與“抵制力”，為組織創(chuàng)建順應(yīng)未來發(fā)展趨勢且充滿競爭力的扁平化結(jié)構(gòu)。

一、組織扁平化與人力資源管理

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競爭環(huán)境越趨激烈，組織競爭優(yōu)勢必須進(jìn)行持續(xù)的更新，組織結(jié)構(gòu)成為差異性競爭力的基本源泉（Galbraith&Edward,1993）。環(huán)境的變遷導(dǎo)致組織設(shè)計(jì)元素如：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度等向扁平化方向發(fā)展，其作用結(jié)果直接反映為組織結(jié)構(gòu)從“科層制—直線職能制—事業(yè)部制—工作團(tuán)隊(duì)—矩陣制—虛擬組織”的一系列演變。扁平化組織強(qiáng)調(diào)以市場化為導(dǎo)向，重視員工主觀能動(dòng)性、打破原有部門界限，聚焦企業(yè)核心能力的獲取與維護(hù)。該組織形態(tài)基于應(yīng)用信息技術(shù)所帶來的信息對稱與彈性溝通渠道優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)員工參與決策并和管理控制相統(tǒng)一。組織扁平化不是局部的裁員，也非針對某一部門重組優(yōu)化，而是立足企業(yè)核心競爭力深入管理系統(tǒng)引導(dǎo)組織形態(tài)全面轉(zhuǎn)變，需各職能部門（營銷、財(cái)務(wù)、人力等）給予大力支持。據(jù)此，扁平化組織本質(zhì)上是組織變革下適應(yīng)性產(chǎn)物（William F.Joyce,2003），以內(nèi)容、配置、轉(zhuǎn)變?nèi)筮壿嫗榛A(chǔ)，要求構(gòu)建人性化的戰(zhàn)略及制度，將人力資源置于中心位置，采用“頂層—向下—底層—向上”的變革推動(dòng)方式，這對組織人力資源管理影響有：（1）人力資源變革要素成為扁平化成功必要條件；（2）從事務(wù)型人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型人力資源管理以主動(dòng)迎接組織扁平化；（3）系統(tǒng)把握人力資源管理項(xiàng)目，甄別扁平化與人力資源管理的契合點(diǎn)，從而促進(jìn)組織扁平化；（4）引導(dǎo)組織觀念、工作設(shè)計(jì)、績效考核、薪酬等一系列人力資源管理活動(dòng)變革。

組織扁平化的關(guān)鍵成功因素在于使員工能認(rèn)同扁平化，激發(fā)其工作積極性，使之在新的環(huán)境下迅速適應(yīng)并取得更高的績效。企業(yè)人力資源管理是圍繞員工為中心而采取的職能活動(dòng)，在組織扁平化中發(fā)揮著核心作用，具體而言有：（1）通過參與組織戰(zhàn)略規(guī)劃與制定，使高層了解整個(gè)人力資源系統(tǒng)的同時(shí)明確組織扁平化的必要性與行動(dòng)綱領(lǐng)；（2）與員工溝通協(xié)調(diào)組織扁平化所引起的利益沖突；（3）構(gòu)建與組織扁平化相適應(yīng)的人力資源管理程序；（4）評估支持組織扁平化的人力資源實(shí)踐，確保組織扁平化按既定方向進(jìn)行。然而，組織扁平化過程并非一帆風(fēng)順，而是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的動(dòng)態(tài)復(fù)合體。管理層級的縮減提高了組織運(yùn)行效率但也會(huì)引起相關(guān)利益群體的強(qiáng)烈敵對情緒；寬管理幅度可使組織應(yīng)變性增強(qiáng)但可導(dǎo)致控制缺乏關(guān)聯(lián)性；競爭范圍的增加能使績效有效提升但也能引致員工較低的組織承諾度等。根據(jù)管理熵理論，正是由于這些失衡表征使組織管理效率遞減，需增加不可逆的無效能量（管理策略），從而防止組織向最混亂、最無序狀態(tài)轉(zhuǎn)變，形成適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的管理耗散結(jié)構(gòu)。人力資源管理者在實(shí)施組織扁平化支持性策略前，應(yīng)抓住人力資源管理在組織扁平化中的作用機(jī)理（見圖1），采取平衡策略，進(jìn)而避免組織走向終極的平衡態(tài)—死亡或解體。

圖1 人力資源管理支撐組織扁平化的作用機(jī)理

二、組織扁平化下的人力資源管理失衡

1.舊觀念與新文化失衡。組織扁平化所蘊(yùn)含的是一種全新且適應(yīng)競爭性環(huán)境的心智模式，符合了組織發(fā)展階段的內(nèi)在要求。同時(shí)，扁平化的組織打破原有思維模式，對既定組織文化內(nèi)核（價(jià)值觀）和行為方式造成巨大沖擊，導(dǎo)致組織意識形態(tài)處于穩(wěn)定性與可塑性之間的真空地帶，極易產(chǎn)生思想不統(tǒng)一、經(jīng)驗(yàn)慣性、認(rèn)知不清等阻力。組織扁平化后，大部分員工處于舊有邏輯思維擁護(hù)者 （既得利益者、老員工）與扁平化倡導(dǎo)者（高層、人力資源管理工作者）的力量夾心層中，擔(dān)心利益受損概率、組織認(rèn)可度、扁平化風(fēng)險(xiǎn)等核心問題，往往表現(xiàn)為消極被動(dòng)或抵制組織扁平化。確切的行為規(guī)范與文化對組織成員傳遞一種身份認(rèn)知，能加強(qiáng)對組織的承諾，提升組織社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性（Smircich,1983）。據(jù)此，新舊文化觀念交互作用下造成員工認(rèn)知混亂與執(zhí)行遲緩，降低組織忠誠度，分散組織人力資源向心力等問題，極大地降低了組織扁平化的效用。

2.高績效與激勵(lì)機(jī)制失衡。注重團(tuán)隊(duì)管理、減少管理層次、擴(kuò)大工作范圍等組織扁平化特征有效克服過度專業(yè)化造成的非經(jīng)濟(jì)性效應(yīng)。企業(yè)的工作方式、組織結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略管理模式對企業(yè)各層次（組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體）的績效具有重要影響（Buller&Schuler,2004）。組織結(jié)構(gòu)變革的內(nèi)在機(jī)理在于組織通過扁平化傳遞激勵(lì)信號，滿足員工需求，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，從而轉(zhuǎn)化為高績效。然而，組織一方面試圖以扁平化實(shí)現(xiàn)高績效，另一方面也面臨在組織層次減少情況下如何激勵(lì)員工的問題，主要表現(xiàn)為：（1）工作簡單增加。傳統(tǒng)組織以職能劃分工作崗位，而扁平化組織則以流程為中心，突顯工作團(tuán)隊(duì)與員工自我管理重要性。隨著人數(shù)或崗位削減，要完成原有的工作則必將加大一線員工工作負(fù)擔(dān)。如果一味地?cái)U(kuò)大工作范圍而忽視科學(xué)配置相應(yīng)措施，最終導(dǎo)致員工職業(yè)倦怠，士氣低落；（2）缺乏層次的職業(yè)發(fā)展困境。信息技術(shù)的應(yīng)用將縮短組織指揮鏈，職業(yè)晉升機(jī)會(huì)也為此變得稀缺。這將使對一向重視等級觀念的員工感到前途無望，悲觀情緒左右員工行為，進(jìn)而降低其工作效率，乃至妨礙組織發(fā)展；（3）薪酬激勵(lì)乏力。傳統(tǒng)組織以崗位層次拉開員工之間薪酬差距，而扁平化組織縮短了上下級之間的距離，致使能力相異的員工價(jià)值分配出現(xiàn)趨同性，難以產(chǎn)生薪酬應(yīng)有的杠桿作用；（4）轉(zhuǎn)換壓力大。組織扁平的崗位與崗位之間交叉性要求員工具備較強(qiáng)的綜合能力。員工在熟悉并依賴于舊有的工作程序下短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)換角色及學(xué)習(xí)新知識，內(nèi)在轉(zhuǎn)換壓力激化了員工對扁平化的不滿情緒。

3.授權(quán)與控制失衡。為對復(fù)雜多變的市場做出快速響應(yīng)，組織通過工作再設(shè)計(jì)、質(zhì)量圈、跨職能團(tuán)隊(duì)等扁平化形式將決策權(quán)力重心下移至基層。組織授權(quán)順應(yīng)了組織扁平化要求，提高了員工參與度與主動(dòng)性。但由于管理滯后于技術(shù)，廣泛授權(quán)的同時(shí)也會(huì)蘊(yùn)含著失去控制關(guān)聯(lián)性危機(jī)。如：（1）隨著管理幅度的增加，而管理者受時(shí)間精力有限條件約束，無法對授權(quán)群體進(jìn)行及時(shí)有效的督導(dǎo)；（2）慣于單獨(dú)工作的員工對授權(quán)團(tuán)隊(duì)理念目標(biāo)認(rèn)識不清，在績效創(chuàng)造上出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象；（3）信息技術(shù)平臺(tái)與工作崗位、考核、薪酬制度等人力資源機(jī)制難以對接，致使扁平化組織的控制職能弱化；（4）自由流通的信息可能使員工受 “多頭領(lǐng)導(dǎo)”，上下級之間協(xié)調(diào)性差。

4.組織利益與個(gè)人利益失衡。組織結(jié)構(gòu)扁平化立足整體發(fā)展，以提高組織靈活性與創(chuàng)新性為目的。在此過程中，削減崗位、消除等級邊界等做法引起以中層管理者為代表的利益群體敵對情緒。根本上，他們視組織利益與個(gè)人利益為零和博弈，即任何一方利益實(shí)現(xiàn)必以另一方利益犧牲為代價(jià)。該群體受利己主義、信任缺失、路徑依賴等因素影響在組織推行結(jié)構(gòu)扁平化中表現(xiàn)為對規(guī)章制度不適應(yīng)、害怕已有權(quán)力的喪失、薪酬降低、晉升受阻、對組織現(xiàn)狀過分樂觀估計(jì)。一旦遇到特殊事件和挫折誘因，該群體中的個(gè)人利益將與組織利益形成不可調(diào)和的沖突，造成組織內(nèi)部系統(tǒng)功能失調(diào)。

三、構(gòu)建適應(yīng)組織扁平化三維動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)

組織建立目的在于組織存續(xù)，組織系統(tǒng)保持平衡組織才能發(fā)展（Barnard,1948）。扁平化作為21世紀(jì)組織結(jié)構(gòu)變革趨勢，將引發(fā)新生力量（新型組織效用）與傳統(tǒng)力量（原有組織結(jié)構(gòu)合理性）相互作用，組織為此處于失衡狀態(tài)?！傲觥蹦Ｐ停↙ewin,1951）指出，組織是穩(wěn)定狀態(tài)或由相等的反向力量制衡的“平衡體”。根據(jù) Burker（2002）借助開放式系統(tǒng)理論觀點(diǎn)總結(jié)組織變革中組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體三層面的研究框架，發(fā)揮“平衡力”作用的人力資源部門為迎接組織扁平化也應(yīng)遵循該框架，實(shí)現(xiàn)自上而下分解組織戰(zhàn)略與自下而上支持組織扁平化，從而構(gòu)建適應(yīng)組織扁平化的人力資源管理三維動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)（見圖 2）。

（一）組織層面

1.培育適應(yīng)性文化。組織扁平化失衡表征歸根結(jié)底是員工根深蒂固的等級觀念未能徹底打破。在組織變革運(yùn)動(dòng)中，只要沒有更改基本目標(biāo)、價(jià)值觀和期望值，企業(yè)或個(gè)人改變將是很微小的，而且不能持久 （Quinn,1996）。組織是文化生成的客觀環(huán)境，其結(jié)構(gòu)扁平化需強(qiáng)有力組織文化予以調(diào)節(jié)和控制，故人力資源管理者首要進(jìn)行組織文化變革。扁平化所面臨的是動(dòng)態(tài)且不可預(yù)期的超級競爭環(huán)境，要求培育適應(yīng)性文化。具體而言，人力資源管理者幫助高層管理者把握適應(yīng)性文化中以外部客戶為中心、速度與主動(dòng)性至上、團(tuán)隊(duì)理念優(yōu)先的要義，向員工展示現(xiàn)有文化的無效性，引導(dǎo)員工采取新的做事方式，繼而強(qiáng)化并維護(hù)新的價(jià)值觀，確保適應(yīng)性文化因子成功植入組織系統(tǒng)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)組織有形界限與員工心理界限同步消除。

2.全面培訓(xùn)設(shè)計(jì)。設(shè)立新組織結(jié)構(gòu)牽動(dòng)著組織管理的每一方面，人力資源管理者在組織培訓(xùn)時(shí)不應(yīng)只關(guān)注員工工作技能缺口，而是用系統(tǒng)觀設(shè)計(jì)全面培訓(xùn)體系，旨在以全面優(yōu)勢切實(shí)解決員工在適應(yīng)組織扁平化中遇到的難題，達(dá)到“徹底變革”的目的。其主要內(nèi)容有：（1）內(nèi)容全面。即不僅明確企業(yè)內(nèi)部層次性角色轉(zhuǎn)變（見表1），而且還需嵌入扁平化戰(zhàn)略與環(huán)境等延伸要素；（2）范圍全面。受訓(xùn)對象除一線員工、基中層管理者外還包括高層管理者、股東等群體，以此營造全員參與支持并推動(dòng)組織扁平化進(jìn)程的氛圍；（3）時(shí)間全面。扁平化內(nèi)涵、形式、方法技術(shù)隨著高度復(fù)雜競爭環(huán)境變動(dòng)，這要求組織培訓(xùn)體現(xiàn)及時(shí)性與動(dòng)態(tài)連續(xù)的特點(diǎn)；（4）方法全面。靈活采用不同培訓(xùn)方法，以行動(dòng)學(xué)習(xí)為主線，輔之以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、情景模擬等創(chuàng)新性培訓(xùn)方法。

表1 扁平化下企業(yè)人力資源層次性角色轉(zhuǎn)變

3.建立完備的人力資源管理機(jī)制。由營銷、財(cái)務(wù)、人力等職能部門構(gòu)筑扁平化有機(jī)系統(tǒng)釋放的變革動(dòng)力將產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，其有效實(shí)施依賴于各管理系統(tǒng)建立完備支撐機(jī)制。對人力資源管理而言，要抓住“扁平化—戰(zhàn)略—運(yùn)行模式—相應(yīng)機(jī)制—心智模式”變革驅(qū)動(dòng)鏈，根據(jù)組織戰(zhàn)略變動(dòng)要求完善內(nèi)部考核機(jī)制，進(jìn)而防止團(tuán)隊(duì)“搭便車”行為產(chǎn)生；將多等級、重差距的工資制度扁平為薪點(diǎn)制；制定授權(quán)管理制度與知識庫應(yīng)用維護(hù)辦法；引進(jìn)或開發(fā)與企業(yè)信息系統(tǒng)相配套的人力資源管理軟件產(chǎn)品。人力資源管理者從全局而非孤立靜止考慮扁平化人力資源支持問題，順沿由點(diǎn)到線、由線到面立體運(yùn)動(dòng)軌跡，建立完備且充滿活力的人力資源管理機(jī)制。

（二）群體層面

1.構(gòu)建行動(dòng)學(xué)習(xí)小組。除扁平化設(shè)計(jì)的工作團(tuán)隊(duì)外，還需構(gòu)建行動(dòng)學(xué)習(xí)小組（見圖3）。該小組又稱聯(lián)合行動(dòng)方法（JAM模式）、團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)項(xiàng)目等，遵循“以方法為模型”原則，根據(jù)“行動(dòng)改變態(tài)度”的基本思想，將不同專業(yè)背景人員組成行動(dòng)小組。小組成員利用團(tuán)隊(duì)協(xié)同優(yōu)勢就扁平化組織困境提出看法，從而深刻理解扁平化必要性及實(shí)際問題。其具體做法是：首先高層將組織目前環(huán)境、面臨難題、戰(zhàn)略規(guī)劃、扁平化思路向行動(dòng)小組通報(bào)；其次，行動(dòng)小組成員對通報(bào)情況進(jìn)行問題梳理排序；再次，小組成員針對問題先后順序依次提出解決方案；最后，高層對解決方案做出回應(yīng)性評價(jià)。行動(dòng)學(xué)習(xí)小組方法既為員工提供理解扁平化結(jié)構(gòu)的真實(shí)場景，又利于管理者集思廣益吸收有用建議以科學(xué)實(shí)施組織扁平化。

2.利用非正式群體力量。組織中存在許多具有

非正式規(guī)范的小團(tuán)體。該群體顯現(xiàn)凝聚力強(qiáng)、信息溝通靈敏、效率高、領(lǐng)導(dǎo)者作用顯著等特點(diǎn)，故人力資源管理者應(yīng)發(fā)揮非正式群體優(yōu)勢進(jìn)而應(yīng)對扁平化帶來的各種挑戰(zhàn)。其主要思路為在非正式群體中識別關(guān)鍵人物，并重點(diǎn)對之進(jìn)行教育溝通，力求在推行扁平化有關(guān)新工作方式、宗旨、規(guī)劃藍(lán)圖等基本問題上造就榜樣典范以形成核心影響圈，利用擴(kuò)散效應(yīng)使扁平化思想與行動(dòng)方式易于被群體成員接受模仿，有效避免了正式群體中剛性結(jié)構(gòu)導(dǎo)致利益沖突局面。

（三）個(gè)體層面

1.加強(qiáng)心理疏導(dǎo)。員工為適應(yīng)扁平化挑戰(zhàn)，出現(xiàn)焦慮、恐懼、敵對等心理危機(jī)，嚴(yán)重影響組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。Schweiger（1991）指出在對比變革消息發(fā)布前后中，員工工作滿意度、組織承諾及對組織的依賴明顯降低并感到緊張，不確定性感增強(qiáng)，缺勤情況明顯增加。扁平化革新調(diào)整原有權(quán)力結(jié)構(gòu)、利益關(guān)系、工作流程，給員工造成巨大心理成本，包括員工擔(dān)憂自身前途的期望成本、學(xué)習(xí)新技能的壓力成本、舍棄舊有習(xí)慣調(diào)整自我定位的適應(yīng)成本等。為此，要考慮扁平化對員工切身利益的影響，根據(jù)員工對扁平化承受力與反應(yīng)差異衡量上述心理成本大小，對不同類型員工采取針對性心理疏導(dǎo)形式，如中層管理者職業(yè)定位座談會(huì)、裁減人員溝通、發(fā)布明確的扁平化計(jì)劃等。

2.多元化職業(yè)發(fā)展導(dǎo)向。精簡結(jié)構(gòu)的扁平化組織需突破缺乏層次的職業(yè)發(fā)展瓶頸，將員工職業(yè)生涯管理重心由傳統(tǒng)縱向運(yùn)動(dòng)向橫向運(yùn)動(dòng)、核心度運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)變，以無邊界職業(yè)生涯為基礎(chǔ)，引導(dǎo)員工不再局限于已熟悉的職務(wù)晉升、頭銜大小，而是將視角置于工作輪換、新經(jīng)歷體驗(yàn)、技能與能力提高、與上級或知名專家接觸機(jī)會(huì)等領(lǐng)域中。這要求人力資源管理者要從明確崗位之間內(nèi)在聯(lián)系、把握職業(yè)螺旋拐點(diǎn)、營造良好競爭氛圍等細(xì)節(jié)建立短期橫向、核心度運(yùn)動(dòng)與長期縱向發(fā)展相結(jié)合的職業(yè)發(fā)展模式形成螺旋狀多元化職業(yè)發(fā)展通道，逐步把大眾職業(yè)焦點(diǎn)從行政系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到專家型人才成長上。

3.設(shè)立漸變式工作圈。組織扁平化是一個(gè)漸進(jìn)過程，任何有關(guān)推行扁平化的決策不可能一步到位。人力資源管理者參與組織流程梳理后，需分析組織實(shí)際情況，合理配置人員崗位。為避免錯(cuò)誤決策導(dǎo)致組織陷入癱瘓狀態(tài)，可試行對某部門或工作群進(jìn)行崗位配置，根據(jù)員工體驗(yàn)意見反饋對崗位設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，以盡可能做到數(shù)據(jù)流、信息流與工作崗位相融合。漸進(jìn)式工作圈以有限理性為假設(shè)前提，給管理者與員工一個(gè)扁平化試用期。在試用期內(nèi)管理者可了解員工的真實(shí)要求與期望，員工也可發(fā)現(xiàn)自身能力提升點(diǎn)。待試用期過后，工作圈內(nèi)工作崗位配置方法應(yīng)用于其他工作群中，節(jié)省組織適應(yīng)時(shí)間與員工對扁平化的適應(yīng)成本。例如，某石油分公司為減少重復(fù)性工作，提高工作效率，建設(shè)基于數(shù)字化油氣藏研究平臺(tái)組織模式及管理體系，以石油勘探和油藏評價(jià)兩室為試點(diǎn)單位，建設(shè)與數(shù)字化研究平臺(tái)相配套的管理機(jī)制。管理者在試點(diǎn)單位觀察并接受員工意見，對所做的決策進(jìn)行改善，最終將試點(diǎn)結(jié)果推廣至全公司，順利完成了扁平化改革。

4.倡導(dǎo)員工建言行為。員工對扁平化改革工作不滿反應(yīng)有退出、建言、忠誠和漠視四種，其中建言是主動(dòng)建設(shè)性行為（Rusbult,1988）。員工建言行為是管理者號召員工就組織扁平化論證、實(shí)施、評估等環(huán)節(jié)展開討論與交流，實(shí)質(zhì)上是員工利用參與機(jī)制表達(dá)自己觀點(diǎn)看法以化解或轉(zhuǎn)移自身抵制扁平化的情緒。這樣一方面使員工主動(dòng)投入組織扁平化浪潮中，另一方面為管理者識別員工對扁平化態(tài)度及創(chuàng)新性建議提供了途徑。人力資源管理者可從甄選思想活躍員工、營造員工建言心理安全氣氛、協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)采取支持響應(yīng)行動(dòng)等方面構(gòu)建開放順暢的員工建言通道。

在未來的競爭環(huán)境中，具有分散特質(zhì)的關(guān)鍵資源（知識與信息）驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)向柔性化、分權(quán)化、扁平化有機(jī)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化。新組織形態(tài)的生成背后隱含著各種利益矛盾勢力較量，不可避免導(dǎo)致新舊文化、授權(quán)與控制、高績效與激勵(lì)機(jī)制、組織利益與個(gè)人利益等方面的結(jié)構(gòu)性失衡。在迎接組織扁平化挑戰(zhàn)中，人力資源管理應(yīng)起著核心戰(zhàn)略推動(dòng)作用，以較為滿意的性能水平采取有效自適應(yīng)控制，根據(jù)失衡表征構(gòu)建適應(yīng)組織扁平化的人力資源管理三維動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。該系統(tǒng)以提高企業(yè)生命力為出發(fā)點(diǎn)，其核心內(nèi)容在于通過進(jìn)行扁平化所引發(fā)一系列的人員改革改變員工工作態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知及行為，從而促進(jìn)企業(yè)從官僚行政組織體系的靜止平衡向扁平化的動(dòng)態(tài)平衡飛躍。

1.威廉·喬伊斯著，張成譯：《組織變革：世界頂級公司如何以人力資源為基礎(chǔ)》，人民郵電出版社，2003年版。

2.Burker,W.W.:Organization Change:Theory and Practice,Sage Publication,2002.

3.ChesterBarnard:Organization and Management,Cambridge,Mass,Harvard University Press,1948.

4.閻海峰，王端旭：《現(xiàn)代組織理論與組織創(chuàng)新》，人民郵電出版社，2003年版。

5.奈杰爾·金等著，冒光燦等譯：《組織創(chuàng)新與變革》，清華大學(xué)出版社，2002年版。

6.金·S·卡梅隆等著，謝曉龍譯：《組織文化診斷變革》，中國人民大學(xué)出版社，2006年版。

7.魯虹：《組織結(jié)構(gòu)扁平化下中層管理者職業(yè)發(fā)展困境及對策》，載《中國人力資源開發(fā)》，2008年第9期。

8.肖雄松：《員工建言行為研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2011年第2期。

9.黃丹樨：《人力資源管理在組織變革中的核心作用》，載《商業(yè)研究》，2005年第19期。

中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)，中山大學(xué)嶺南學(xué)院）

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com