扁平化管理下優(yōu)化中層管理人員與組織交換關(guān)系的挑戰(zhàn)及對(duì)策*

● 王成城 杜鵬程 李 敏

扁平化管理下優(yōu)化中層管理人員與組織交換關(guān)系的挑戰(zhàn)及對(duì)策*

● 王成城 杜鵬程 李 敏

本文首先分析了不同組織架構(gòu)下中管人員與組織交換關(guān)系的特征，然后從權(quán)力中心上移、中管人員角色壓力過(guò)重、下屬兩極分化加劇三方面闡述了優(yōu)化這一關(guān)系的挑戰(zhàn)，最后從高管團(tuán)隊(duì)的邊界跨越、溝通的全面加強(qiáng)、公平規(guī)則的建立提出了具有針對(duì)性的對(duì)策建議。

扁平化 中管人員 交換關(guān)系

*本文受安徽大學(xué)引進(jìn)人才科研配套經(jīng)費(fèi)（32030002）和教育部人文社會(huì)科學(xué)研究一般項(xiàng)目（11YJA630013）資助

成員-組織交換關(guān)系描述了 “組織對(duì)成員的投入”與“成員對(duì)組織的回報(bào)”，研究者從領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系（LMX）以及團(tuán)隊(duì)成員交換關(guān)系（TMX）兩個(gè)方面進(jìn)行了剖析（Graen 等，1982；Seers，1989）。 中管人員在組織中發(fā)揮著承上啟下的作用，他們與組織的交換關(guān)系全面反映了其嵌入組織的狀態(tài)。根據(jù)現(xiàn)有研究（Tierney 等，2002；Martin 等，2005），中管人員與組織高質(zhì)量的交換關(guān)系可以促使他們表現(xiàn)出各種有利于組織的態(tài)度和行為，如組織承諾的提高、離職傾向的降低等，通過(guò)制定有效的措施優(yōu)化中管人員與組織交換關(guān)系，已經(jīng)成為了人力資源管理一個(gè)極為重要的組織部分。

然而，任何交換關(guān)系的建立都是在一定的組織結(jié)構(gòu)限定下進(jìn)行的?？茖又浦饕w現(xiàn)了“控制”，扁平化則側(cè)重于“應(yīng)變”，不對(duì)組織成員加以“控制”不利于組織的穩(wěn)定，但太多的“控制”也會(huì)限制組織的適應(yīng)性（Grobman，2005），兩種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都有著獨(dú)特的適用情境。在當(dāng)今的環(huán)境中，扁平化的組織結(jié)構(gòu)由于其快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的特征越來(lái)越為人們所青睞，但扁平化的組織結(jié)構(gòu)由于其縮減組織中間管理層級(jí)的基本特性，意味著晉升職位缺少、管理幅度增大等諸多情況，這便對(duì)組織中一類重要的人力資源——中管人員的有效管理帶來(lái)了很大的難度。

當(dāng)把中管人員與組織的交換關(guān)系置于扁平化管理的背景中考察時(shí)，一方面由于中管人員的特殊性，優(yōu)化他們與組織的交換關(guān)系對(duì)保證組織狀態(tài)良好地運(yùn)營(yíng)極為重要；另一方面，扁平化管理使中管人員成為了受到?jīng)_擊最大的群體，建立他們與組織高質(zhì)量的交換關(guān)系受到了諸多結(jié)構(gòu)性制約。那么，扁平化管理下，中管人員與組織交換關(guān)系會(huì)表現(xiàn)出哪些獨(dú)特的特征？?jī)?yōu)化這一關(guān)系會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對(duì)？現(xiàn)有研究多從中管人員本身的職業(yè)發(fā)展、晉升、激勵(lì)等方面探討了扁平化管理的影響，對(duì)上述問(wèn)題尚未給出明確的答案。鑒于此，本文首先通過(guò)比較，闡明了不同組織架構(gòu)下中管人員與組織交換關(guān)系的特征，然后指出了扁平化管理下優(yōu)化這一關(guān)系的挑戰(zhàn)，最后提出了對(duì)策建議。

一、不同組織架構(gòu)下中管人員與組織交換關(guān)系的特征

根據(jù)組織設(shè)計(jì)理論，在假定組織人員總數(shù)固定的情況下，組織結(jié)構(gòu)可以從兩個(gè)角度進(jìn)行設(shè)計(jì)，一種是層級(jí)較多、每層人員相對(duì)較少的 “科層制”結(jié)構(gòu)；另一種是層級(jí)較少、每層人員相對(duì)較多的“扁平化”結(jié)構(gòu)。在這兩種對(duì)立的組織結(jié)構(gòu)下，中管人員與組織的交換關(guān)系也被納入了不同的框架，呈現(xiàn)出不同的特征，主要體現(xiàn)為交換關(guān)系的構(gòu)成內(nèi)容各有側(cè)重以及交換關(guān)系的參與客體數(shù)量存在差異。

（一）交換關(guān)系的構(gòu)成內(nèi)容各有側(cè)重

以成員與組織交換的內(nèi)容來(lái)劃分，社會(huì)交換理論認(rèn)為成員與組織的交換關(guān)系包括經(jīng)濟(jì)交換與社會(huì)交換兩種類型（王雁飛、朱瑜，2006）。經(jīng)濟(jì)交換是傳統(tǒng)的契約性交換，即按照工作契約所規(guī)定的付出-報(bào)酬形式，以短期利益，尤其是物質(zhì)利益的計(jì)算為基礎(chǔ)所進(jìn)行的交換；而社會(huì)交換關(guān)系的本質(zhì)則是以雙方信任和善意為基礎(chǔ)，往往超越了明確規(guī)定的契約關(guān)系，具有長(zhǎng)期性特征，交換的內(nèi)容更多地體現(xiàn)為情感上的信任、依賴、忠誠(chéng)等。

20世紀(jì)初期，用于組織設(shè)計(jì)的主導(dǎo)隱喻是將組織視為機(jī)械（Taylor，1911；Weber，1946），傳統(tǒng)科層制的組織結(jié)構(gòu)具備的專門化、等級(jí)制、規(guī)則化、非人格化、技術(shù)化的特征，體現(xiàn)了這一時(shí)代背景下“組織就像機(jī)器，成員就是機(jī)器上的嵌輪”的設(shè)計(jì)理念?？茖又频慕M織結(jié)構(gòu)中，中管人員的職權(quán)有著十分明確的規(guī)定，其角色被嚴(yán)格限定，工作內(nèi)容和工作方式也必須符合組織的“章程”。因此，中管人員與組織的交換關(guān)系多表現(xiàn)為遵守契約的規(guī)定、強(qiáng)調(diào)利益得失的計(jì)算，以及短期性的特征，即側(cè)重經(jīng)濟(jì)交換。

伴隨著時(shí)代的發(fā)展，今天的組織不再是像在經(jīng)歷了科學(xué)管理誕生的工業(yè)革命中所預(yù)想的那樣簡(jiǎn)單的機(jī)械，而且人們也不再適應(yīng)過(guò)去那種將組織的部分視為“機(jī)器上的嵌輪”的觀點(diǎn)，學(xué)習(xí)型組織、授權(quán)等都被用來(lái)解決“組織就像機(jī)器”這一隱喻所帶來(lái)的逐漸增加的可見(jiàn)的不足（Plsek等1997），扁平化的組織設(shè)計(jì)逐漸成為了主流。扁平化組織結(jié)構(gòu)所體現(xiàn)的分權(quán)、工作自主、柔性的特質(zhì)，使得中管人員的職權(quán)行使變得更具彈性，中管人員的角色所蘊(yùn)含的內(nèi)容更加豐富，其工作方式也更加靈活多樣。因此，中管人員與組織的交換關(guān)系多以雙方互惠互利為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)，超出明確契約的規(guī)定，具有長(zhǎng)期性特征，即側(cè)重社會(huì)交換。

（二）交換關(guān)系的參與客體數(shù)量存在差異

以成員與組織交換所涉及的人員來(lái)劃分，LMX的相關(guān)研究主要探討了領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的關(guān)系，而TMX理論則主要探討了團(tuán)隊(duì)中成員與其同事（peers）之間的關(guān)系。根據(jù)中管人員所處的管理層級(jí)，當(dāng)他們面對(duì)下屬和領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，交換關(guān)系體現(xiàn)為L(zhǎng)MX，當(dāng)面對(duì)同事時(shí)則體現(xiàn)為TMX。需要注意的是，科層制與扁平化組織結(jié)構(gòu)下，各層級(jí)的人員數(shù)量和與中管人員形成交換關(guān)系的人員數(shù)量是不同的，比如科層制下的中管人員數(shù)量比扁平化組織偏多，但這并不意味著與中管人員形成交換關(guān)系的同事數(shù)量也多。

在科層制結(jié)構(gòu)下，由于嚴(yán)格的等級(jí)設(shè)置和明確的權(quán)責(zé)劃分，雖然中管人員的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可能很多，但中管人員往往只對(duì)直接的上級(jí)負(fù)責(zé)。因此，中管人員與領(lǐng)導(dǎo)的交換關(guān)系基本符合垂直對(duì)偶聯(lián)結(jié)模式（vertical dyad linkage，VDL），即每一個(gè)中管人員只與一個(gè)固定的領(lǐng)導(dǎo)形成交換關(guān)系；類似地，在科層制結(jié)構(gòu)中，中管人員的數(shù)量可能比扁平化組織結(jié)構(gòu)下要多，但與中管人員形成交換關(guān)系的同事的數(shù)量卻不會(huì)很多。因?yàn)樵诳茖又葡?，中管人員的權(quán)力行使有著明確的規(guī)定，與其他部門的中管人員只是履行程序上的合作，即便在跨部門合作的情境下，中管人員之間也多是依照組織的章程和工作流程，建立短期的經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系。在科層制下，中管人員與下屬之間的交換，由于管理幅度偏小，中管人員的下屬人數(shù)少，所以參與交換的客體人數(shù)也就自然偏少了。

在扁平化組織中，伴隨著構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等理念的普及，中管人員往往需要與不同部門的多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生緊密聯(lián)系，甚至需要對(duì)“高管團(tuán)隊(duì)”負(fù)責(zé)。在這種情況下，與中管人員形成交換關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)可能就不再是一個(gè)人，而是多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)乃至“團(tuán)隊(duì)”。對(duì)于和同事之間的交換，從組織層面看，扁平化削減了中間層，但并不是將中間層全部拿掉，而是更打造富效率的“新中層”，讓中層以團(tuán)隊(duì)的形式更好地合作，中層之間業(yè)務(wù)聯(lián)系會(huì)非常密切，跨部門合作成為了普遍的工作形式。因此，雖然扁平化架構(gòu)下中管人員的數(shù)量不多，但與中管人員形成交換關(guān)系的同事數(shù)量可能會(huì)比科層制之下的多；對(duì)于中管人員與下屬之間的交換，扁平化組織架構(gòu)下管理幅度的增大造成中管人員的下屬數(shù)量偏多，加上業(yè)務(wù)上聯(lián)系的緊密性，所以參與交換的客體人數(shù)也就自然偏多了。

整體而言，不同的組織架構(gòu)下，中管人員與組織的交換關(guān)系也被置于了不同框架之下，呈現(xiàn)出不同的特征。科層制下，與中管人員形成交換關(guān)系的客體數(shù)量偏少，并且側(cè)重經(jīng)濟(jì)交換；而扁平化管理下，與中管人員形成交換關(guān)系的客體數(shù)量相對(duì)較多，更側(cè)重社會(huì)交換（如圖1）。

二、扁平化管理下優(yōu)化中層管理者與組織交換關(guān)系面臨的挑戰(zhàn)

根據(jù)扁平化管理下中管人員與組織交換關(guān)系所呈現(xiàn)的特征，雖然扁平化管理將中管人員與組織交換關(guān)系納入了一個(gè)更為寬泛的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，為中管人員與組織建立高質(zhì)量的、長(zhǎng)久的交換關(guān)系提供了基礎(chǔ)，然而，扁平化管理下交換客體數(shù)量相對(duì)較多、更側(cè)重社會(huì)交換的本質(zhì)特征，卻使得優(yōu)化這一關(guān)系面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

（一）權(quán)力中心上移

按照組織設(shè)計(jì)的一般原則，扁平化需要通過(guò)授權(quán)與分權(quán)，讓組織以更富效率的方式捕捉市場(chǎng)信息，以更加靈活的方式快速對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)，所以，權(quán)力中心下移是扁平化的一個(gè)基本特征。然而，由于獲取信息、加強(qiáng)控制、轉(zhuǎn)變角色這三方面的原因，“西方企業(yè)的組織扁平化多為一種分權(quán)的策略，而在中國(guó)大企業(yè)的組織變革中，扁平化卻帶有更多的集權(quán)色彩”（王雪莉，2007）。不僅大企業(yè)如此，由于傳統(tǒng)文化的影響、市場(chǎng)環(huán)境逐漸趨于規(guī)范和穩(wěn)定、信息技術(shù)的發(fā)展等，很多中小企業(yè)也出現(xiàn)了扁平化組織形式與權(quán)力中心上移并存的現(xiàn)象。

權(quán)力中心上移的直接表現(xiàn)就是高管人員擔(dān)負(fù)起了原本屬于中管人員的職責(zé)，比如協(xié)調(diào)職責(zé)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)等，這一現(xiàn)象極易降低中管人員對(duì)自身重要性的認(rèn)知。結(jié)合上文分析，扁平化管理下，中管人員與領(lǐng)導(dǎo)交換關(guān)系更為側(cè)重的是雙方互利互惠的長(zhǎng)期性的社會(huì)交換，要求通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的放權(quán)，讓下屬掌握更多的資源、擁有更高的工作自主權(quán)，這就與權(quán)力中心上移產(chǎn)生了很大的矛盾。因此，優(yōu)化中管人員與領(lǐng)導(dǎo)交換關(guān)系的內(nèi)在要求和扁平化管理下權(quán)力中心上移難以調(diào)和的沖突，阻礙了作為下屬的中管人員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生情感上的信任、依賴、忠誠(chéng)等。

（二）中管人員角色壓力過(guò)重

根據(jù)角色理論，組織作為一個(gè)角色系統(tǒng)，工作行為就是被發(fā)生在這個(gè)角色系統(tǒng)內(nèi)的社會(huì)交互作用所引導(dǎo)的，組織成員的責(zé)任和工作定位應(yīng)當(dāng)是被嚴(yán)格定義的，只有在這一前提下，成員之間才能有效地互動(dòng)（Jackson 等，1985；Karadal等，2008）。 然而，相較于科層制，扁平化管理下中管人員的角色包含的內(nèi)容更為豐富，扁平化所強(qiáng)調(diào)的靈活與適應(yīng)從本質(zhì)上就難以對(duì)中管人員的角色做出十分嚴(yán)格的規(guī)定，況且與中管人員形成交換關(guān)系的客體數(shù)量較多。面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬這些不同的客體，若要形成高質(zhì)量的交換關(guān)系，中管人員往往會(huì)面臨過(guò)重的角色壓力。

角色壓力的具體表現(xiàn)為角色沖突、角色模糊與角色過(guò)載。根據(jù)Tubre和Collins（2000）等人的研究，當(dāng)成員所知覺(jué)到的角色要求與組織要求不一致性或不相容性時(shí)，角色沖突就產(chǎn)生了；當(dāng)成員不能清楚地了解某一角色所應(yīng)該表現(xiàn)出的行為時(shí)，角色模糊就發(fā)生了；當(dāng)成員面臨太多的角色要求時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生角色過(guò)載。由于高質(zhì)量的交換關(guān)系建立在交換雙方對(duì)彼此能力以及成員角色的認(rèn)可（Seers，1989），因此，對(duì)于優(yōu)化中管人員與組織交換關(guān)系，角色壓力過(guò)重使中管人員在協(xié)調(diào)各類關(guān)系時(shí)疲于應(yīng)付，角色沖突、模糊、過(guò)載都使中管人員難以清晰地對(duì)自己的角色進(jìn)行定位，進(jìn)而影響到與他人關(guān)系的建立；另一方面，角色壓力過(guò)重也會(huì)反過(guò)來(lái)造成他人難以清晰定位中管人員的角色，使高質(zhì)量的交換關(guān)系的建立喪失了穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

（三）下屬兩極分化加劇

結(jié)合LMX理論的觀點(diǎn)，由于組織內(nèi)部資源有限，領(lǐng)導(dǎo)者往往無(wú)法對(duì)這些資源平均分配，再加上時(shí)間的壓力，領(lǐng)導(dǎo)者便會(huì)從下屬中找尋一些得力的助手來(lái)完成任務(wù)，與此同時(shí)，這些下屬也會(huì)得到更多的關(guān)懷與支持，于是下屬就被分成了不同的群體。此外，扁平化管理從人員構(gòu)成上意味著直接管理下級(jí)的人數(shù)增多，但從業(yè)務(wù)內(nèi)容上看，扁平化則表明中管人員直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)量增多，這也促使中管人員從下屬中找尋一些得力的助手來(lái)協(xié)助完成工作。因此，扁平化管理下，下屬人數(shù)眾多、業(yè)務(wù)量增多的情況加劇了下屬群體的分化，一類是與中管人員維持緊密聯(lián)系、承擔(dān)更多工作、獲得更多回報(bào)、逐漸形成高品質(zhì)交換關(guān)系的“內(nèi)團(tuán)體”下屬，另一類是不被中管人員所重視、接受到較少資源、逐漸形成低品質(zhì)交換關(guān)系的“外團(tuán)體”下屬。

伴隨著下屬的兩極分化，“內(nèi)團(tuán)體”下屬由于獲得了較多的機(jī)會(huì)，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)業(yè)績(jī)表現(xiàn)獲得認(rèn)可，便更容易獲得更多的機(jī)會(huì)，逐漸進(jìn)入了一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程，而“外團(tuán)體”成員則逐漸與領(lǐng)導(dǎo)者疏遠(yuǎn)起來(lái)，僅僅是保持例行的契約交換關(guān)系。扁平化管理下，這種被放大的兩極分化狀況，在很大程度上激勵(lì)了一部分下屬；但另一方面，管理者的精力與組織內(nèi)部資源是有限的，能夠與中管人員形成高質(zhì)量交換關(guān)系的下屬畢竟是少數(shù)，對(duì)于大多數(shù)下屬，兩級(jí)分化卻造成了極大的負(fù)面影響，制約了他們的能力發(fā)揮、影響了他們工作的積極性，進(jìn)而降低了組織的穩(wěn)定性，如何優(yōu)化中管人員與大多數(shù)下屬的交換關(guān)系成為了扁平化管理帶來(lái)的另一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

三、扁平化管理下優(yōu)化中層管理者與組織交換關(guān)系的對(duì)策建議

（一）以高管團(tuán)隊(duì)的邊界跨越應(yīng)對(duì)權(quán)力中心的上移

扁平化管理的組織架構(gòu)威脅到了中管人員的職業(yè)安全感，權(quán)力中心的上移降低了他們對(duì)自身價(jià)值重要性的認(rèn)知，所導(dǎo)致的直接結(jié)果就是中管人員的心理邊界固化，逐漸與高管人員疏遠(yuǎn)，難以與高管人員建立高質(zhì)量的交換關(guān)系。針對(duì)這一情況，借鑒 Faraj和 Yan（2009），石冠峰和林志揚(yáng)（2010）等人的研究，對(duì)高管團(tuán)隊(duì)實(shí)施邊界跨越（Boundary Spanning）管理可能是有效的化解途徑。日本電氣公司早期進(jìn)行的“由點(diǎn)到面的高層結(jié)構(gòu)”變革，通過(guò)擴(kuò)大董事的職權(quán)范圍，讓他們與總經(jīng)理進(jìn)行分工合作，完成了管理架構(gòu)由“金字塔”向以總經(jīng)理為圓心、董事為圓周的“盆底式”的轉(zhuǎn)換，在很大程度上體現(xiàn)了高管團(tuán)隊(duì)邊界跨越的本質(zhì)。此外，松下電器公司等很多日本公司，其董事與高管人員大多都是從公司內(nèi)部逐步提升的，開(kāi)放高管團(tuán)隊(duì)邊界的做法，極大地培養(yǎng)了中管人員、基層員工對(duì)公司的感情，提高了他們的歸屬感。具體而言，實(shí)施高管團(tuán)隊(duì)邊界跨越管理可以通過(guò)開(kāi)放的高管團(tuán)隊(duì)的成員資格邊界，提供組織支持，建立高管成員與中管人員之間廣泛的聯(lián)結(jié)，吸納更多的中管人員進(jìn)入企業(yè)的決策中心，以設(shè)立副職、輪崗、工作內(nèi)容豐富化等多種形式進(jìn)行中管人員的培養(yǎng)。高管團(tuán)隊(duì)邊界跨越有利于打破中管人員的心理邊界，使他們的能力得到鍛煉，提高中管人員的“內(nèi)團(tuán)體”的歸屬感，在促進(jìn)扁平化管理達(dá)到形式上“削減中間層”向制度上“培養(yǎng)中間層”的過(guò)度的同時(shí)，減弱扁平化管理下權(quán)力中心的上移對(duì)中管人員與領(lǐng)導(dǎo)建立高質(zhì)量交換關(guān)系的阻礙。

（二）以溝通的全面加強(qiáng)降低中管人員的角色壓力過(guò)重

扁平化管理下，中管人員角色壓力過(guò)重對(duì)其與組織交換關(guān)系的影響是全面的。從本質(zhì)上看，這一影響產(chǎn)生的原因主要源于中管人員的角色定位，即在角色壓力過(guò)重的情況下，不僅中管人員對(duì)自己的角色定位易出現(xiàn)混亂，他人也難以清晰地定位中管人員的角色，而建立高質(zhì)量交換關(guān)系的一個(gè)基本前提就是交換雙方對(duì)互相的角色有著清晰的了解與認(rèn)可。對(duì)于緩解中管人員角色壓力的過(guò)重所帶來(lái)的種種弊端，結(jié)合魯虹（2008）的研究，全面加強(qiáng)溝通的培訓(xùn)與管理成為了一條可能的路徑。通用電氣公司通過(guò)培養(yǎng)“大家庭感情”的企業(yè)文化，實(shí)行“門戶開(kāi)放”政策，全面促進(jìn)了組織內(nèi)人際關(guān)系的融洽，以及成員之間的了解和信賴；聯(lián)想集團(tuán)也十分強(qiáng)調(diào)想法的分享與團(tuán)隊(duì)的溝通，使組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)的成員知道自己與公司的未來(lái)已堅(jiān)實(shí)地扎根于企業(yè)文化之中。在實(shí)踐中，通過(guò)全面溝通的加強(qiáng)促進(jìn)組織成員的相互了解與角色的清晰界定已經(jīng)越來(lái)越為當(dāng)今組織所重視。具體而言，全面加強(qiáng)溝通不僅包括常規(guī)的組織溝通，比如建立制度化的溝通渠道、確立明確的信息傳遞程序等，還需重點(diǎn)強(qiáng)化中管人員的人際溝通培訓(xùn)和自我溝通鍛煉。以傾訴與傾聽(tīng)的加強(qiáng)、溝通技巧的培訓(xùn)、非正式溝通平臺(tái)的搭建等為具體方式，以讓中管人員清晰了解組織賦予的各種角色的內(nèi)容與要求，同時(shí)使他人對(duì)中管人員形成合理的與全面的認(rèn)知為目的，最終實(shí)現(xiàn)以全面溝通的加強(qiáng)緩解扁平化管理下中管人員角色壓力的過(guò)重，為優(yōu)化中管人員與組織交換關(guān)系奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）以公平規(guī)則的建立緩解下屬兩極分化的加劇

下屬兩級(jí)分化的情形，在下屬人數(shù)眾多、中管人員協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)量隨之增多的扁平化組織架構(gòu)下被加劇，“外團(tuán)體”下屬通過(guò)社會(huì)比較，極易產(chǎn)生被“冷落”的認(rèn)知，進(jìn)而表現(xiàn)出士氣的失落、對(duì)工作的抱怨、歸屬感的降低等負(fù)面的工作情緒，不僅與中管人員的交換關(guān)系越來(lái)越差，還可能對(duì)組織的正常運(yùn)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取造成阻礙。然而，由于下屬的個(gè)體差異以及資源時(shí)間等各方面的限制，為了效率的提升，內(nèi)外團(tuán)體的分化很難從根本上消除。并且，這種分化在某種意義上也創(chuàng)造了一種競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，有著一定的激勵(lì)意義。因此，緩解而不是根除分化成為了對(duì)策提出落腳點(diǎn)。本質(zhì)上，兩極分化體現(xiàn)了公平與效率的矛盾，根據(jù)內(nèi)在激勵(lì)理論，公平規(guī)則的建立可能是一個(gè)有效的解決途徑。德國(guó)拜爾公司實(shí)施的“職工參與決定”，以職工進(jìn)入公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)、公司和職工委員會(huì)合作、職工直接參與管理為具體方式，極大地促進(jìn)了企業(yè)的民主管理，這種公平規(guī)則的建立搭建起了良好的平臺(tái)，促進(jìn)了組織的團(tuán)結(jié)，很大程度上降低了公平缺失所帶來(lái)的各種不利影響。具體而言，公平規(guī)則的建立需要通過(guò)制度和文化的建設(shè)，形成保證組織分配公平和程序公平的一系列規(guī)則并嚴(yán)格執(zhí)行，使得任何下屬與中管人員形成交換關(guān)系的機(jī)會(huì)是均等的，從公平規(guī)則建立上保證即便存在“內(nèi)團(tuán)體”和“外團(tuán)體”之分，也不會(huì)使下屬產(chǎn)生組織不公正的看法，以公平為基礎(chǔ)，以提高效率為目標(biāo)，推進(jìn)高質(zhì)量的中管人員與下屬交換關(guān)系的建設(shè)。

扁平化管理下，中管人員與組織交換關(guān)系的特征主要體現(xiàn)為客體數(shù)量多、側(cè)重社會(huì)交換，針對(duì)這一特征優(yōu)化中管人員與組織交換關(guān)系，主要面臨權(quán)力中心上移、中管人員角色壓力過(guò)重、下屬兩極分化加劇的挑戰(zhàn)，本文從高管團(tuán)隊(duì)的邊界跨越、溝通的全面加強(qiáng)、公平規(guī)則的建立三個(gè)方面針對(duì)性地提出了對(duì)策建議（如圖2），希望可以為扁平化管理下中管人員與組織交換關(guān)系的優(yōu)化提供有益的啟示。

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6.何維達(dá)，宋勝洲，徐鳴：《公司治理結(jié)構(gòu)的理論與案例》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999年版。

7.魯虹：《組織結(jié)構(gòu)扁平化下中層管理者職業(yè)發(fā)展困境及對(duì)策》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2008年第9期。

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12.楊明剛：《實(shí)用管理學(xué)——知識(shí)·技能·案例與實(shí)訓(xùn)》，華東理工大學(xué)出版社，2001年版。

編者按 “扁平化”與“學(xué)習(xí)型組織”是近年來(lái)企業(yè)必談之主題，但真正達(dá)到期望目標(biāo)者為數(shù)不多。原因在于，這看似一種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)眾多構(gòu)成要素的轉(zhuǎn)化甚至是顛覆。若無(wú)這種心理準(zhǔn)備和相關(guān)的努力，則變革帶來(lái)的益處往往會(huì)被所導(dǎo)致的破壞所對(duì)沖。為此，企業(yè)除了關(guān)注中層管理人員所面臨的挑戰(zhàn)外，還應(yīng)將視角面向包括員工在內(nèi)的廣泛群體，尤其要更多地思考變革中給組織最為重要的因素——人帶來(lái)的影響，以及如何在調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。

安徽大學(xué)）

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