經(jīng)銷商之道

史光起

曾幾何時(shí)經(jīng)銷商風(fēng)光無(wú)限，不必考慮生產(chǎn)管理，不必考慮市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，只要產(chǎn)品從自己手中倒一下就可以賺錢，市場(chǎng)也相對(duì)好做得多?？傻搅私裉?，經(jīng)銷商和廠家一樣，背負(fù)了很多風(fēng)險(xiǎn)，也要考慮如何做市場(chǎng)，如果不盡力去做，一年下來可能是兩手空空，而一些剛?cè)胄械男陆?jīng)銷商甚至可能賠錢。這時(shí)，作為經(jīng)銷商就不得不多學(xué)習(xí)一些相關(guān)的技能，以求在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

筆者總結(jié)了5點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)技巧，經(jīng)銷商掌握后基本可以保證在市場(chǎng)中立于不敗之地。

1.選擇適合自己的廠家與產(chǎn)品

在市場(chǎng)中，廠家與產(chǎn)品沒有絕對(duì)的好壞，選擇時(shí)，是否適合自己更為關(guān)鍵，如果自己是新入行，經(jīng)驗(yàn)不豐富的經(jīng)銷商，那么最好選擇一家成熟的大廠家，雖然選擇大廠家利潤(rùn)較低，但風(fēng)險(xiǎn)較小，一般這樣的廠家可以提供完善的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，甚至保姆式的服務(wù)，但這個(gè)時(shí)候經(jīng)銷商處于弱勢(shì)地位，只有服從與照做的份，慢慢從廠家處學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)與技巧，對(duì)于新手或剛?cè)肽骋恍械拇砩潭赃x擇一個(gè)有實(shí)力的東家十分關(guān)鍵。如果是老經(jīng)銷商，有市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與渠道網(wǎng)絡(luò)，并且有眼光有膽識(shí)的話，筆者更建議可以與一些有潛力的新廠家合作，代理一些新品牌。因?yàn)樾聫S家或小廠家沒有市場(chǎng)基礎(chǔ)與威信力，為了拓展市場(chǎng)往往給出較為豐厚的銷售政策，比如獨(dú)家代理權(quán)資格、較長(zhǎng)的賬期、豐厚的利潤(rùn)空間等。因此，新品牌的產(chǎn)品往往蘊(yùn)涵著巨大的商機(jī)，雖然新品牌市場(chǎng)開發(fā)很困難，一旦市場(chǎng)認(rèn)可，作為開國(guó)功勛的經(jīng)銷商也都可以賺得盆滿缽滿。但這種情況最好選擇品牌集中度低或不十分注重品牌的產(chǎn)品，還要結(jié)合自身特點(diǎn)選擇產(chǎn)品，比如自身具有的是渠道優(yōu)勢(shì)還是營(yíng)銷能力等，根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇產(chǎn)品可以大大提高成功率。但前提是要對(duì)廠家、產(chǎn)品做細(xì)致的調(diào)查，如廠家的營(yíng)銷能力如何，管理是否科學(xué)，產(chǎn)品質(zhì)量等。

另外值得注意的是，很多廠家并沒有把經(jīng)銷商當(dāng)作同志，而是當(dāng)作一個(gè)工具或干脆就是出貨的對(duì)象。比如產(chǎn)品在招商階段瘋狂打廣告，讓經(jīng)銷商看到后增強(qiáng)信心，于是大量進(jìn)貨，可到了產(chǎn)品上市時(shí)卻沒了動(dòng)靜，而廠家圈走錢后悠然地看著經(jīng)銷商用各種辦法拼命去銷售，還美其名曰：“渠道推力營(yíng)銷”，有的甚至卷款失蹤，讓經(jīng)銷商有苦難言。而有些產(chǎn)品金玉其外敗絮其中，用鋪天蓋地的廣告與華麗的包裝來蒙蔽經(jīng)銷商的眼睛，進(jìn)貨后根本賣不動(dòng)，退貨時(shí)又吃了閉門羹，上船容易下船難。新經(jīng)銷商往往是這類企業(yè)捕獵的對(duì)象，這時(shí)對(duì)廠家與產(chǎn)品的細(xì)致考察就很關(guān)鍵了，最好的辦法就是到其樣板市場(chǎng)暗中考察，沒有樣板市場(chǎng)的就要對(duì)廠家的信譽(yù)、實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)需求等做細(xì)致的調(diào)查與分析。

2.注意掌控生存發(fā)展的命脈要素

作為經(jīng)銷商，有一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須時(shí)刻把握住，這些環(huán)節(jié)有些看似并不十分重要，但忽視對(duì)其的掌控，后果將非常嚴(yán)重。以價(jià)格體系為例，有時(shí)為了完成任務(wù)或見市場(chǎng)低迷時(shí)，放松了價(jià)格管制，可一旦開了這個(gè)口，就很難再規(guī)范，極易引起渠道內(nèi)巨大的負(fù)面后果，甚至也會(huì)加罪廠家。所以，嚴(yán)管價(jià)格體系不僅是廠家的事，為了自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益也要嚴(yán)格管理。再如廠家與經(jīng)銷商都很頭疼的竄貨問題，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)后多是委屈地向廠家舉報(bào)，等待廠家出手。其實(shí)，防范或打擊竄貨時(shí)經(jīng)銷商主動(dòng)出擊，擁有防御能力與敏銳的應(yīng)對(duì)速度，遠(yuǎn)比等待廠家解決問題的效果要好得多。諸如此類的問題，只有經(jīng)銷商引起足夠的重視并主動(dòng)應(yīng)對(duì)，才能長(zhǎng)保領(lǐng)地的安全。不要全指望廠家，其實(shí)有時(shí)最大的敵人就是廠家，如果過分依賴廠家，而廠家突然翻臉，那時(shí)則真的是欲哭無(wú)淚了。

3.學(xué)會(huì)做一個(gè)智能的經(jīng)銷商

很多經(jīng)銷商完全依靠廠家的指導(dǎo)與安排來運(yùn)作市場(chǎng)，真的成了保姆廠家呵護(hù)的孩子。其實(shí)這樣并不一定就會(huì)有好的市場(chǎng)回報(bào)，應(yīng)該結(jié)合地方區(qū)域特點(diǎn)，制訂針對(duì)性營(yíng)銷方案。很多做全國(guó)市場(chǎng)的品牌產(chǎn)品有的區(qū)域成功，有的區(qū)域失敗就證明了這一點(diǎn)：中國(guó)幅員遼闊，地域文化、習(xí)俗、環(huán)境差異很大，一個(gè)模式很難通行天下，所以，適合的區(qū)域就成功了，反之就失敗。不能完全迷信廠家的營(yíng)銷策略，有時(shí)根據(jù)自身區(qū)域特點(diǎn)制定的營(yíng)銷方案效果遠(yuǎn)勝于廠家下達(dá)的方案。

經(jīng)銷商變得智能后，還可以向廠家爭(zhēng)取更多的主動(dòng)權(quán)，這不僅是獲得更多返點(diǎn)、優(yōu)惠等利益的問題，更是為了雙方能更好地運(yùn)作市場(chǎng)。因?yàn)閰^(qū)域市場(chǎng)中的問題經(jīng)銷商是第一個(gè)感知到的，比廠家敏感，反應(yīng)速度自然快很多，很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)都是經(jīng)銷商最先發(fā)現(xiàn)的。一個(gè)有思想，有價(jià)值的經(jīng)銷商，廠家也希望和這樣的經(jīng)銷商合作并容易建立起良性的合作關(guān)系。經(jīng)銷商可以針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)向廠家提出自己的促銷方案，對(duì)不合理的地方提出修改意見等。爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)的最有效方法就是用成績(jī)說話，提高銷量自不必說，其他還可以采用單點(diǎn)突破的策略，在某個(gè)單品上發(fā)力，讓廠家看到你突出的能力，這樣對(duì)你與廠家之間增加話語(yǔ)權(quán)有很大幫助，哪怕是搞一次成功的促銷活動(dòng)，都可能讓廠家對(duì)你另眼相看，提高對(duì)你的重視程度。

經(jīng)銷商做的營(yíng)銷工作多是促銷活動(dòng)，而最好少做渠道促銷，多做終端針對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)。因?yàn)獒槍?duì)下級(jí)渠道發(fā)力只是加強(qiáng)了推力，而非轉(zhuǎn)化為最終的銷售，眼前得利但后患無(wú)窮。只有針對(duì)消費(fèi)者促銷，把產(chǎn)品消化掉，而非把貨都囤積在渠道中，才能形成良性循環(huán)。

4.精耕渠道網(wǎng)絡(luò)

產(chǎn)品是廠家的，分手了經(jīng)銷商就什么都沒有了。但渠道卻是自己的，筆者認(rèn)為，未來將是一個(gè)渠道主宰天下的局面。廠家的產(chǎn)品是血液，而渠道商的銷售網(wǎng)絡(luò)則是把血液送到全身的血管，沒有血管來傳遞的血液，即使再重要也毫無(wú)意義。集渠道商、零售商角色于一身的沃爾瑪已經(jīng)開始號(hào)令天下，就連三星、索尼、通用等行業(yè)代表都不得不聽令于沃爾瑪。國(guó)美電器也在挾渠道以令諸侯，甚至到了店大欺廠的程度?？梢娊?jīng)營(yíng)好自己的渠道，同樣可以成為整個(gè)價(jià)值鏈中的主要環(huán)節(jié)，甚至控制整個(gè)價(jià)值鏈，就如沃爾瑪一樣。

想成為區(qū)域市場(chǎng)中的蕃王，第一步就是渠道精耕細(xì)作，而后在求擴(kuò)大地盤。不可盲目追求發(fā)展，擴(kuò)大領(lǐng)地，因?yàn)榛A(chǔ)做不牢很可能如同成吉思汗西征一樣，前面開疆破土，后面卻守衛(wèi)薄弱，辛苦打下的領(lǐng)地漸漸失去。市場(chǎng)中這樣的情況也非常多見，只顧著擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)卻不加以管理，最后渠道叛反或篡權(quán)的事例不勝枚舉。

5.專一經(jīng)營(yíng)

很多經(jīng)銷商同時(shí)代理幾個(gè)廠家的產(chǎn)品，以為可以渠道共享，賺得更多，其實(shí)，代理多個(gè)廠家的產(chǎn)品需要的不僅僅是渠道資源那么簡(jiǎn)單，還有市場(chǎng)開發(fā)能力、團(tuán)隊(duì)能力、管理能力，甚至是公關(guān)能力。只有具備這些能力，或單一廠家的產(chǎn)品再無(wú)更大的發(fā)展與獲利空間時(shí)才可以考慮多點(diǎn)出擊。很多經(jīng)銷商認(rèn)為自己目前代理幾家廠商的貨都賺錢了，也沒出現(xiàn)什么問題。其實(shí)，如果把資源都集中在一到兩家廠家身上，總體獲利會(huì)更多，并且形成區(qū)域壟斷，讓廠家無(wú)法再離開你，成為廠家重要的大客戶，反之，分散過多的資源在多個(gè)廠家身上，不僅市場(chǎng)開發(fā)不夠深入，總體利潤(rùn)并不高，而且對(duì)于任何一個(gè)廠家而言你都是不重要的小客戶，人微言輕，沒有議價(jià)能力與獲得更加優(yōu)厚的條件。但需視情況而定，也并非只能與一家企業(yè)合作，這樣可以回避廠家翻臉時(shí)沒有血液供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，但最好不超過3家，而且必須擁有更多的主動(dòng)權(quán)，否則果斷放棄。

這和企業(yè)多元化發(fā)展很相似，多元化成功的企業(yè)也很多，如通用、3M等，但專業(yè)化成功的更多，這就是聚焦資源的結(jié)果。只有當(dāng)本行業(yè)再無(wú)發(fā)展空間的時(shí)候，多元化便事在必行。如中集集團(tuán)，已經(jīng)占全球集裝箱行業(yè)70%的份額，再繼續(xù)在本行業(yè)發(fā)展困難相當(dāng)大，只有多元化發(fā)展，另辟利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。經(jīng)銷商也是如此，當(dāng)很難再?gòu)哪骋粡S家的產(chǎn)品處獲得更多的利潤(rùn)與市場(chǎng)份額時(shí)，代理其他廠家產(chǎn)品就可以開辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)回避單一風(fēng)險(xiǎn)。但前提是：做一個(gè)，扎實(shí)一個(gè)，不要還沒穩(wěn)固基礎(chǔ)就急忙開疆?dāng)U土，那樣很可能最后變得無(wú)寸土安身之地。永遠(yuǎn)不要忘記，欲望要和能力相匹配。