淺談平衡計(jì)分卡在香料企業(yè)的運(yùn)用——以柳州A香料有限公司為例

○王 成

（貴州民族大學(xué)管理學(xué)院 貴州 貴陽(yáng) 550025）

一、什么是平衡計(jì)分卡

哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過(guò)為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效考核方法即平衡計(jì)分法（以下簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃和事后結(jié)果的評(píng)估提供系統(tǒng)化的思路，是企業(yè)高層關(guān)注的戰(zhàn)略管理問(wèn)題與基層關(guān)注的運(yùn)營(yíng)控制問(wèn)題的一個(gè)對(duì)接和整合。它為企業(yè)提供了一個(gè)全面框架，用以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

二、公司目前的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

1、公司簡(jiǎn)介

柳州A香料有限公司成立于2001年，主要生產(chǎn)和出口銷(xiāo)售各類(lèi)香料、香精。公司走“公司+農(nóng)戶(hù)+基地”的集約經(jīng)營(yíng)之路，在廣西建立了20萬(wàn)畝的八角林基地，保證了茴腦的原料需求，還將建立山蒼子等原料種植基地。公司以市場(chǎng)為導(dǎo)向，經(jīng)營(yíng)靈活多樣、銷(xiāo)售面廣，成功的建立起國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，而且產(chǎn)品銷(xiāo)往美、日、歐等國(guó)家。為了公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大，還開(kāi)展對(duì)科技含量更高的項(xiàng)目研發(fā)和技術(shù)改造工作。公司還將籌備成立集團(tuán)式的股份公司，同時(shí)培育上市，為進(jìn)一步挖掘天然資源的潛力和開(kāi)拓天然香料市場(chǎng)提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、公司績(jī)效評(píng)價(jià)誤區(qū)

過(guò)去公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以財(cái)務(wù)指標(biāo)分析為主，在公司成立初期發(fā)揮了一定的作用。但隨著公司分公司的成立，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作量、復(fù)雜程度增加，而公司管理理念、管理模式和管理方法卻沒(méi)有得到同步發(fā)展和提高，因而導(dǎo)致公司管理效率低、成本高、員工積極性低等問(wèn)題一直得不到改善，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。在研究了公司的發(fā)展背景和現(xiàn)行的績(jī)效管理之后，作者認(rèn)為這些問(wèn)題之所以存在，拋開(kāi)公司經(jīng)營(yíng)狀況的原因，不可忽略的原因在于公司在績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題上走進(jìn)了誤區(qū)。

誤區(qū)一：測(cè)評(píng)角度錯(cuò)誤。第一，公司總體只有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，比如：五年內(nèi)發(fā)展成為中國(guó)香料加工龍頭企業(yè)，爭(zhēng)取十年內(nèi)成為上市公司，卻沒(méi)有具體分階段的具體規(guī)劃。而且在制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有隨時(shí)保持必要溝通和反饋，導(dǎo)致公司各部門(mén)在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，提出的是本部門(mén)能做到的及當(dāng)前急需解決的，而沒(méi)有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。第二，公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，采用以財(cái)務(wù)為核心的績(jī)效考評(píng)衡量系統(tǒng)。然而，對(duì)服務(wù)質(zhì)量、用戶(hù)滿(mǎn)意度等對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素卻不予考慮。第三，評(píng)價(jià)主要以公司內(nèi)部評(píng)價(jià)為主，沒(méi)有考慮外部評(píng)價(jià)因素的導(dǎo)入。

誤區(qū)二：實(shí)施主體角色錯(cuò)位。公司內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)置是財(cái)務(wù)部和人事部的事情，具體考核的實(shí)施是各部門(mén)的事情，這實(shí)際是對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

誤區(qū)三：?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏激勵(lì)性。長(zhǎng)期以來(lái)，公司人員薪酬僅與其在工作中的遲到、曠工等基本態(tài)度有關(guān)聯(lián)，但沒(méi)有與工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量掛鉤，也沒(méi)有與部門(mén)的工作效果和公司經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，因而員工工作態(tài)度不積極也不關(guān)心公司整體效益。而且，人事部將簡(jiǎn)單績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。

三、解決問(wèn)題的設(shè)想——運(yùn)用BSC完善公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系

目前，柳州A香料有限公司評(píng)價(jià)短期行為導(dǎo)向嚴(yán)重的現(xiàn)象，事實(shí)上該公司近幾年來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量雖然一直都很好，但經(jīng)濟(jì)效益卻不理想。這與現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系不重視顧客為核心的理念、不注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思想應(yīng)該說(shuō)不無(wú)關(guān)系。因此變革現(xiàn)在的績(jī)效測(cè)評(píng)體系時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，在這種背景下公司可以引入平衡計(jì)分卡的方法建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

1、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的可行性分析

在公司實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，除了必要的思想準(zhǔn)備之外，也必須有許多相配套的平臺(tái)的支持，其中最主要的是兩大平臺(tái)：財(cái)務(wù)核算體系的平臺(tái)、內(nèi)部制度體系的平臺(tái)。有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立及運(yùn)行需要在全面規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)綜合配套的基礎(chǔ)上逐步實(shí)施與完善。A香料公司結(jié)合自身的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展目標(biāo)，已基本具備有運(yùn)行體系的以下條件：公司建立了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略管理機(jī)制、薪酬激勵(lì)政策、高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員（注冊(cè)會(huì)計(jì)師）、準(zhǔn)備運(yùn)用的會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)、設(shè)立了內(nèi)部計(jì)價(jià)系統(tǒng)和生產(chǎn)成本中心；明晰的崗位職責(zé)及權(quán)力劃分、高效的組織機(jī)構(gòu)、詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程分析、對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行有關(guān)企業(yè)管理以及員工技能、素質(zhì)的培訓(xùn)機(jī)制以及外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的協(xié)助，這些條件為績(jī)效管理的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、基于BSC的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)

BSC作為實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要手段，對(duì)于提高公司的管理水平具有積極意義。然而，應(yīng)用BSC的前提之一是正確設(shè)定公司的戰(zhàn)略，這就要求重視對(duì)公司內(nèi)外環(huán)境的分析。公司面臨的市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)水平，要求公司有個(gè)性化的戰(zhàn)略，并據(jù)此設(shè)計(jì)出個(gè)性化的BSC，再將其融入公司管理過(guò)程。

（1）確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與總體KPI。第一，確定公司的發(fā)展階段。目前公司掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關(guān)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部管理等不是很成熟。戰(zhàn)略的重點(diǎn)是加快技術(shù)創(chuàng)新、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。因此，公司目前還處于發(fā)育階段。

第二，進(jìn)行影響公司戰(zhàn)略開(kāi)展的因素分析。公司對(duì)目前可能影響戰(zhàn)略展開(kāi)的因素進(jìn)行分析，分析結(jié)果為：技術(shù)及生產(chǎn)準(zhǔn)備充分，產(chǎn)品準(zhǔn)備較充分，但人才準(zhǔn)備及資金準(zhǔn)備不充分。

第三，針對(duì)公司面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況采用SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）分析方法，從而找到公司的競(jìng)爭(zhēng)策略。公司目前面臨的情況如下：機(jī)會(huì)：國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)繼續(xù)保持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，市場(chǎng)需求不斷增長(zhǎng)；同行業(yè)中生產(chǎn)實(shí)力很多都不如該公司；國(guó)家重視安全，進(jìn)一步加強(qiáng)生產(chǎn)許可證管理力度。威脅：面臨著激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)，由于該行業(yè)在中國(guó)還有很大的發(fā)展空間，目前，加入了很多競(jìng)爭(zhēng)者。優(yōu)勢(shì)：長(zhǎng)期以來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量好，安全性好；公司在發(fā)展中得到政府的支持。劣勢(shì)：生產(chǎn)成本高，產(chǎn)品售價(jià)高；產(chǎn)品品種覆蓋范圍小，市場(chǎng)較為狹窄；內(nèi)部管理存在問(wèn)題，管理效率低。

第四，確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)。通過(guò)以上的分析，可將公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)確定為獲取更多的人才和資金、進(jìn)一步擴(kuò)展市場(chǎng)。接下來(lái)，公司將后置的財(cái)務(wù)指標(biāo)與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值的影響因素連接起來(lái)，即根據(jù)平衡計(jì)分卡的思路進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。通過(guò)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核—績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

財(cái)務(wù)目標(biāo)：完成融資、增加利潤(rùn)、改善投資。具體目標(biāo)：2005年完成融資1000萬(wàn)的目標(biāo)，繼續(xù)投資1000萬(wàn)到融水和德堡兩家分公司，并完成計(jì)劃55%的投資回報(bào)率。至2010年達(dá)到銷(xiāo)售收入1億元。KPI確定為融資完成率、利潤(rùn)率、投資回報(bào)率。

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、降低成本、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。具體目標(biāo)：生產(chǎn)成本控制在1800萬(wàn)以?xún)?nèi)，2006—2015年開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品：純天然香料、香精系列。KPI確定為：成本費(fèi)用率、新產(chǎn)品研發(fā)銷(xiāo)售比。

顧客：提高顧客滿(mǎn)意度和開(kāi)拓市場(chǎng)。具體目標(biāo)：2005年將產(chǎn)品推進(jìn)法國(guó)、印度市場(chǎng)，并且進(jìn)一步發(fā)展國(guó)內(nèi)客戶(hù)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。KPI確定為：顧客滿(mǎn)意度、21度茴腦市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：吸引優(yōu)秀人才、提高人員素質(zhì)。具體目標(biāo)：注重于吸引優(yōu)秀人才的加盟，對(duì)所有員工進(jìn)行計(jì)算機(jī)培訓(xùn)及各部門(mén)員工的崗位培訓(xùn)、建立信息系統(tǒng)、用信息技術(shù)組織公司程序和日常工作，增加員工的工作滿(mǎn)意度和積極性。KPI確定為：?jiǎn)T工引進(jìn)完成率、員工滿(mǎn)意度、培訓(xùn)費(fèi)用率。

（2）在總體戰(zhàn)略關(guān)鍵指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門(mén)KPI。公司建立了總體KPI后，應(yīng)通過(guò)溝通將總體KPI分解為部門(mén)KPI，依然采用平衡計(jì)分卡的思路，但由于部門(mén)不僅承擔(dān)公司總體KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門(mén)本身的組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任。因此，部門(mén)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門(mén)的SWOT分析。以公司業(yè)務(wù)部為例，面臨的問(wèn)題分析以下：優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品（21度茴腦、檸檬醛等）目前的銷(xiāo)售情況非常樂(lè)觀，產(chǎn)品供不應(yīng)求。劣勢(shì)：業(yè)務(wù)部銷(xiāo)售人員的素質(zhì)和能力及資金的短缺難以開(kāi)展國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓。機(jī)會(huì)：該部門(mén)可以通過(guò)加入國(guó)際香精香料協(xié)會(huì)尋找國(guó)外客戶(hù)。威脅：僅2004年一年，在廣西區(qū)內(nèi)就成立了13家香精香料公司，其中也有生產(chǎn)公司的同類(lèi)新產(chǎn)品，在我國(guó)的其他地區(qū)及國(guó)外也有了許多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

通過(guò)以上SWOT分析，擬定業(yè)務(wù)當(dāng)前主要任務(wù)為：將產(chǎn)品推進(jìn)國(guó)外市場(chǎng)、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、加強(qiáng)業(yè)務(wù)部人員的素質(zhì)、嚴(yán)格控制銷(xiāo)售成本、降低應(yīng)收賬款壞賬現(xiàn)象、完成年銷(xiāo)售目標(biāo)。基于這些任務(wù)，進(jìn)一步確定其業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)分別為：財(cái)務(wù)（銷(xiāo)售收入目標(biāo)完成率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）、顧客（客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、新客戶(hù)增長(zhǎng)率）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（銷(xiāo)售成本率、交貨效率）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（本部門(mén)人才的合格率、人才的流失率）。

（3）在部門(mén)KPI的基礎(chǔ)上構(gòu)建員工KPI。任何戰(zhàn)略的實(shí)施，最終都要落實(shí)到人的行為。因此，必須通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定使公司戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使公司中每個(gè)職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。以財(cái)務(wù)部經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)為例，財(cái)務(wù)部經(jīng)理當(dāng)前重要職責(zé)為：規(guī)劃公司中、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)策略方向；創(chuàng)建部門(mén)營(yíng)運(yùn)及組織策略確保有效運(yùn)行；指導(dǎo)并提升所屬人員素質(zhì)；確保公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)有效運(yùn)作；負(fù)責(zé)公司為因應(yīng)特殊營(yíng)運(yùn)要求所需的財(cái)務(wù)評(píng)估（融資、重大投資等）。其工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)可確定為：財(cái)務(wù)（資本充足率、年度財(cái)務(wù)預(yù)算與實(shí)際差距、現(xiàn)金流量控制）、顧客（財(cái)務(wù)決策的及時(shí)性、預(yù)期業(yè)績(jī)的達(dá)成度、及時(shí)警示信息的潛在問(wèn)題）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（財(cái)務(wù)信息正確性、及時(shí)性、完整性，）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（財(cái)務(wù)部人員的滿(mǎn)意度、員工KPI達(dá)成率、培訓(xùn)參與率、專(zhuān)業(yè)證照取得、人才保留率）。

（4）指標(biāo)權(quán)重的確定。由于在指標(biāo)的制定中，公司從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度制定了許多指標(biāo)，但事實(shí)上，作為績(jī)效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵指標(biāo)，確定各指標(biāo)的權(quán)重，從而突出重點(diǎn)目標(biāo)，使公司上下各級(jí)人員明確公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。各指標(biāo)的權(quán)重分配在整個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)中具有重要的意義，它直接決定了績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的合理性，也決定了績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的有效性，它是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的重要組成部分。針對(duì)公司目前的現(xiàn)狀無(wú)論采用什么方法確定權(quán)重，一定要注重員工的參與以保證評(píng)價(jià)的合理性及可接受性。

（5）指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定?？?jī)效指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重確定后，接下來(lái)要確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)在確定時(shí)要分為定性和定量?jī)深?lèi)指標(biāo)分別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。

（6）績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用?？?jī)效評(píng)價(jià)的目的是確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益?？?jī)效管理為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績(jī)的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等其他職能部門(mén)的決策提供參考依據(jù)。在評(píng)價(jià)的過(guò)程中A公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常與下級(jí)進(jìn)行績(jī)效面談，從而發(fā)現(xiàn)公司在目標(biāo)設(shè)置及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程中在具體制度和方法中存在的不足之處，使公司不斷改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況，根據(jù)具體情況調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，解決實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中的各種問(wèn)題，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在員工的評(píng)價(jià)方面，應(yīng)針對(duì)不同被考核者可嘗試引入不同的考核主體，沖突以往員工自我評(píng)價(jià)與領(lǐng)導(dǎo)考核的單一主體模式，并將個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、職位升降盡量實(shí)行量化性掛鉤，建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制，既體現(xiàn)出公平性，又體現(xiàn)出公司員工管理改革的創(chuàng)造性，以達(dá)到人適其事、事得其人、人盡其才，避免高能低職或低能高職所造成員工的工作的不滿(mǎn)和人力資源的浪費(fèi)。以此途徑調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作技能能夠更加勝任工作，有助于員工個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，增加員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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