家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制研究

狄健

（新疆職業(yè)大學(xué) 新疆 烏魯木齊 830011）

家族企業(yè)是全球具有普遍性的一種現(xiàn)代企業(yè)組織形態(tài)，它是以血緣關(guān)系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)控制權(quán)利為基本手段，以親情第一為首要原則，以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。

家族企業(yè)是世界經(jīng)濟(jì)的支柱，每年創(chuàng)造的產(chǎn)值占全球GDP的70%～90%，世界500強(qiáng)中大多數(shù)是家族企業(yè)。在中國，根據(jù)第二次經(jīng)濟(jì)普查和抽樣數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)在中國大陸有私營企業(yè)359.6萬家。其中，家族企業(yè)約占85.4%。據(jù)中國社會(huì)科學(xué)院的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，我國民營企業(yè)中有80%以上是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。家族企業(yè)在保證就業(yè)、活躍市場(chǎng)、刺激投資、增加稅收、擴(kuò)大出口等方面發(fā)揮著不可替代的作用，每年解決將近2000萬人的就業(yè)。家族企業(yè)在成長(zhǎng)中一直保持著旺盛的活力，正逐步實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)家族制向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，它對(duì)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有不可估量的貢獻(xiàn)。

盡管如此，中國的家族企業(yè)至今未能躋身世界500強(qiáng)，中國家族企業(yè)平均壽命只有3年，而西方發(fā)達(dá)國家高于我們一至兩倍，這就造成大量的社會(huì)財(cái)富的浪費(fèi)，特別是當(dāng)企業(yè)做大后，人力資源管理的問題就會(huì)產(chǎn)生，突出表現(xiàn)為對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)不足，不能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性，致使很多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人流失，嚴(yán)重影響和制約了家族企業(yè)的發(fā)展，這是整個(gè)家族企業(yè)成長(zhǎng)的煩惱和困惑。因此，探究如何建立有效的家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制便成為一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。

一、職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)特殊的人力資本

家族企業(yè)除了出資人資本即物質(zhì)資本（貨幣資本、各種資產(chǎn)及土地等）以外，還有一種叫人力資本。人力資本是經(jīng)過一定的投資而形成的凝結(jié)在人身上的體能、智能和技能等的總稱，是一種“活資本”。它具有主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性的特征。與物質(zhì)資本相比具有更大的增值空間和增值潛力，能有效配置資源，調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)市場(chǎng)變化。人力資本不等于人力資源，人力資源是指企業(yè)中所有的人，而人力資本則主要指企業(yè)的經(jīng)理階層，即職業(yè)經(jīng)理人，也有人叫企業(yè)家。一般的員工應(yīng)歸勞務(wù)部門管，勞務(wù)部門與人力資本部門不同，但兩個(gè)都叫人力資源管理，實(shí)際上在管理上是分開的。

對(duì)于現(xiàn)代家族企業(yè)，人力資本的貢獻(xiàn)越來越凸現(xiàn)。一般來說，物質(zhì)資本是被動(dòng)性資本，而人力資本是主動(dòng)性資本，物質(zhì)資本沒有人力資本推動(dòng)就無法運(yùn)轉(zhuǎn)，更不能保值增值，他們承擔(dān)了較大的企業(yè)責(zé)任和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)正是在人力資本和物質(zhì)資本的相互博弈，共同推動(dòng)下向前發(fā)展的，而其中人力資本的作用甚至要大于物質(zhì)資本?，F(xiàn)代企業(yè)制度中，物質(zhì)資本的出資人對(duì)企業(yè)的直接控制越來越弱，董事會(huì)成員中，非出資人代表已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于出資人代表。人們也更看好人力資本，對(duì)人力資本的投資力度逐漸加大，因此，人力資本對(duì)企業(yè)的發(fā)展越來越具有決定意義。

職業(yè)經(jīng)理人，是指以企業(yè)經(jīng)營管理為職業(yè)，具備一定的經(jīng)營管理知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立經(jīng)營和管理一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的社會(huì)階層。他們?cè)谄髽I(yè)管理中充當(dāng)著重要的角色，他們和企業(yè)雇主之間是一種委托代理關(guān)系。家族企業(yè)雇傭職業(yè)經(jīng)理人的根本目的是想借助職業(yè)經(jīng)理人所擁有的智力資本來運(yùn)作企業(yè)的各項(xiàng)資源，以提升企業(yè)價(jià)值。因此，它是一種特殊的人力資本。

當(dāng)前，職業(yè)經(jīng)理人作為一種稀缺人力資本，無論從數(shù)量，還是質(zhì)量，都遠(yuǎn)不能滿足家族企業(yè)發(fā)展的需要。職業(yè)經(jīng)理人的作用不容小視，美國通用電器公司的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇是當(dāng)今世界最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人之一，他用了20年左右的時(shí)間，把GE的市值從120億美元提高到3000億美元，提高將近30倍。

二、對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)

1、職業(yè)經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)

既然職業(yè)經(jīng)理人是人力資本，人力資本的經(jīng)濟(jì)收入就不只是工資，工資是勞動(dòng)的報(bào)酬，因而要針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人設(shè)計(jì)出新的回報(bào)形式，即職業(yè)經(jīng)理人的薪酬制度。筆者認(rèn)為家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)可以由以下幾個(gè)部分組成：一是崗位工資。工資是勞動(dòng)的報(bào)酬。崗位工資是對(duì)崗不對(duì)人的，不是人值多少錢，而是崗位值多少錢，它是根據(jù)對(duì)崗位的分析評(píng)價(jià)來確定崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。二是職務(wù)消費(fèi)。人力資本在企業(yè)中都有職務(wù)，由職務(wù)引發(fā)的消費(fèi)開支稱為職務(wù)消費(fèi)。因而要按照職務(wù)給職業(yè)經(jīng)理人一部分經(jīng)費(fèi)用于消費(fèi)，主要表現(xiàn)在公務(wù)用車、通訊、接待、出差、會(huì)務(wù)、辦公等費(fèi)用支出。三是股份（股票）期權(quán)。職業(yè)經(jīng)理人雖然不是出資人，但他們作為人力資本，在公司所發(fā)揮的作用是舉足輕重的，所以，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。人力資本既然是一種資本，資本的報(bào)酬應(yīng)該是產(chǎn)權(quán)的收益，所以，要考慮能否讓職業(yè)經(jīng)理人有一部分資本所得。四是以年終獎(jiǎng)為核心的周期性獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金是對(duì)超額勞動(dòng)的報(bào)酬，從管理上講，它也是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人異常好行為的一種鼓勵(lì)。周期性獎(jiǎng)金有月度獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)等，年終獎(jiǎng)是主要形式，年終獎(jiǎng)的多少要根據(jù)企業(yè)年終經(jīng)營績(jī)效來確定。五是福利。福利是跟勞動(dòng)報(bào)酬無關(guān)的所得。福利的特點(diǎn)是吃“大鍋飯”，不是多勞多得，干的好就多拿，它是按人頭計(jì)算的，福利和工資在管理上的功能是不同的，其主要作用是形成大家庭的組織文化，增加人情的溫暖度，起到凝聚人心的作用，這是人本主義思想所需要的。有的企業(yè)把福利取消或?qū)⒏＠べY化，這是對(duì)福利認(rèn)識(shí)上有錯(cuò)誤。六是提成工資。是按照企業(yè)的銷售收入或純利潤的一定比例提取工資總額，然后根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)水平計(jì)發(fā)的一種工資形式。這種方式具有很強(qiáng)的激勵(lì)性。實(shí)行提成制關(guān)鍵是要確定合適的提成指標(biāo)，一般是按照業(yè)務(wù)量或銷售額提成，即多賣多得。

2、職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán)

對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營管理具有決定作用的職業(yè)經(jīng)理人，雖沒有出資人身份，但應(yīng)當(dāng)具有出資人地位，也應(yīng)是企業(yè)資本的擁有者。一項(xiàng)調(diào)查表明，國外企業(yè)有38%的產(chǎn)權(quán)掌控在并沒有出資的人力資本手中。我國國有企業(yè)搞不好的一個(gè)重要原因就是不承認(rèn)職業(yè)經(jīng)理人是人力資本，只發(fā)給他們一點(diǎn)工資，更談不上讓他們擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)了。這種做法，勢(shì)必會(huì)使職業(yè)經(jīng)理人心理上產(chǎn)生不平衡，由于心理問題的長(zhǎng)期存在，這些人往往會(huì)在58歲、59歲時(shí)出問題，出現(xiàn)了所謂58歲、59歲現(xiàn)象，毀了企業(yè)，也毀了自己。如果這是個(gè)別現(xiàn)象，可能是人的品德問題，但這種問題大量存在，就不是人的品德問題了，而是體制問題。上述這種不該發(fā)生的自我平衡辦法，實(shí)際上就是職業(yè)經(jīng)理人對(duì)現(xiàn)行體制的非正常性反抗。在一些家族企業(yè)里，很優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人被出資人當(dāng)做打工仔對(duì)待，導(dǎo)致人才頻繁離職；由于不重視人力資本，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人很難發(fā)揮作用，結(jié)果，很多職業(yè)經(jīng)理人被外企高薪拉走，所以，我們?cè)诼殬I(yè)經(jīng)理人的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)上，一定要考慮職業(yè)經(jīng)理人的持股問題和擁有產(chǎn)權(quán)的問題。

3、實(shí)施股份（股票）期權(quán)制

（1）幾個(gè)概念。干股：是直接無償贈(zèng)送的股權(quán)，屬于現(xiàn)權(quán)。如企業(yè)集團(tuán)的老板，拿出20%的股份（股票）直接送給子公司的經(jīng)理。期權(quán)：就是預(yù)期的股權(quán)。在未來的一個(gè)時(shí)間，按照雙方所約定的價(jià)格，取得買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)、金融商品的權(quán)利，這種金融資產(chǎn)、金融商品就是股權(quán)。股份（股票）期權(quán)：是企業(yè)的所有者給予高級(jí)管理人員以約定的價(jià)格，購買未來一定時(shí)期內(nèi)公司股份（股票）的權(quán)利。股票期權(quán)是指上市公司，股份期權(quán)一般指非上市公司，二者意義基本一樣。國外公司主要采用股票期權(quán)方式。

（2）股份（股票）期權(quán)制是一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。股份（股票）期權(quán)制是一種比較科學(xué)的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，通過給高級(jí)管理人員界定一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，經(jīng)過若干年實(shí)現(xiàn)了以后，他就可以買得一部分股權(quán)。股份（股票）期權(quán)制的主要對(duì)象是企業(yè)的中高層管理人員和重點(diǎn)技術(shù)骨干。實(shí)施股份（股票）期權(quán)制的目的：一是激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人盡職盡力，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)；二是減少經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)，使職業(yè)經(jīng)理人能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地在企業(yè)工作。

股票期權(quán)制是目前國際上普遍采用的一種激勵(lì)方法，世界500強(qiáng)企業(yè)80%基本上都有這種股票期權(quán)制的做法，很多高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的收入來源，基本工資只占很少的部分，大部分是期權(quán)、股權(quán)的收入。美國英特爾公司首席執(zhí)行官安迪·葛魯夫的年收入是9000多萬美元，基本收入僅有300多萬美元，其他都是股權(quán)收入；曾被稱為世界打工皇帝的美籍華人，美國CA公司首席執(zhí)行官王嘉廉，他的年收入是6億美元，其中絕大部分是股權(quán)收入。

所以，股份（股票）期權(quán)制作為有效的激勵(lì)手段，會(huì)使職業(yè)經(jīng)理人更關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，關(guān)心自己的資本收入，這對(duì)穩(wěn)定企業(yè)，激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的潛能有很大的作用。股份（股票）期權(quán)制目前在國內(nèi)的推行還不是很廣泛，主要原因是我們對(duì)股份（股票）期權(quán)制的操作不熟悉，另外我們企業(yè)誠信體系比較差，職業(yè)經(jīng)理人有顧慮，擔(dān)心是否能兌現(xiàn)等，這種約束的機(jī)制比較缺乏。

（3）期權(quán)是權(quán)利而不是義務(wù)。期權(quán)是一種權(quán)利，是公司無償贈(zèng)與職業(yè)經(jīng)理人的一種權(quán)利，而不是義務(wù)，職業(yè)經(jīng)理人有買或不買的充分自由；義務(wù)就是說，不是一定要給的，可以給，也可以不給；作為職業(yè)經(jīng)理人，你可以買，也可以不買；股東方考慮愿意給誰就給誰，這要看他在公司是否有發(fā)展前途，不是所有的職業(yè)經(jīng)理人都可以享有的；公司贈(zèng)與你期權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人可以要，也可以不要。

三、對(duì)職業(yè)經(jīng)理人權(quán)利和地位的激勵(lì)

1、首席執(zhí)行官制

首席執(zhí)行官（簡(jiǎn)稱CEO），是企業(yè)最高職業(yè)經(jīng)理人，它不同于總經(jīng)理或總裁，他除了擁有總經(jīng)理的全部職權(quán)以外，還履行了一部分董事會(huì)的職權(quán)，總經(jīng)理則不一定是董事會(huì)成員。重大經(jīng)營決策是由CEO拍板，而不是董事長(zhǎng)。它是將原來董事會(huì)手中的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)營層手中，從這個(gè)意義講，CEO代表著企業(yè)，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)。

CEO的形成解決了董事會(huì)在經(jīng)營方面的一個(gè)嚴(yán)重缺陷，即：在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益復(fù)雜的條件下，出資人往往沒有能力判斷企業(yè)的投資方向，雖然有時(shí)董事會(huì)的經(jīng)營決策的程序及法律規(guī)則是合理合法的，但仍然解決不了投資失誤的問題，因而就必須將經(jīng)營決策的所有權(quán)利交給CEO。在CEO產(chǎn)生的條件下，董事會(huì)的主要功能已轉(zhuǎn)變?yōu)檫x擇、監(jiān)督和激勵(lì)公司的經(jīng)理人員。

因此，要對(duì)CEO的權(quán)利和地位做出新的界定，賦予CEO更多自主決策的權(quán)力，同時(shí)對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。今后修改《公司法》時(shí)，可以在公司組織機(jī)構(gòu)中的“董事會(huì)、經(jīng)理”部分增加CEO的有關(guān)規(guī)定。一般來講，CEO的主要職責(zé)有三方面：對(duì)公司經(jīng)營管理重大事務(wù)和人事任免進(jìn)行決策；營造一種促使員工愿意為公司服務(wù)的企業(yè)文化；把公司的整體形象推銷出去。

深圳華為公司經(jīng)過多年的實(shí)踐摸索，近年來對(duì)CEO制推出了新的做法，即：實(shí)行在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度。過去的傳統(tǒng)是授權(quán)于一個(gè)人，因此，公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上，成也蕭何，敗也蕭何。輪值CEO制度能使企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化，以避免個(gè)人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化。

2、戰(zhàn)略決策委員會(huì)

戰(zhàn)略決策委員會(huì)是支持和否定CEO經(jīng)營決策的主要咨詢機(jī)構(gòu)，它在經(jīng)營決策方面對(duì)CEO進(jìn)行約束。組成戰(zhàn)略決策委員會(huì)的人員大部分不是企業(yè)中的人，更不是企業(yè)的出資人，而是社會(huì)上從事企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)及各種產(chǎn)業(yè)方面的知名人士，體現(xiàn)了人力資本的社會(huì)性表現(xiàn)。出資人的利益則僅僅表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)的利益回報(bào)。

3、獨(dú)立董事制

所謂獨(dú)立董事，是指獨(dú)立于公司股東之外，沒有出資，在公司中沒有任何經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，并且能夠?qū)臼聞?wù)做出獨(dú)立判斷，具備公司法和其他相關(guān)法律法規(guī)賦予的職能外，還擁有知情權(quán)、建議權(quán)、發(fā)表權(quán)、監(jiān)督權(quán)等職權(quán)的董事。獨(dú)立董事一般是經(jīng)濟(jì)與法律方面的權(quán)威人士，是人力資本，是從社會(huì)價(jià)值方面來約束企業(yè)行為的。目前，在世界大多數(shù)國家和地區(qū)，獨(dú)立董事的作用日益受到重視，其在董事會(huì)中所占的比例也越來越高。據(jù)經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）統(tǒng)計(jì)，1999年，美國董事會(huì)中獨(dú)立董事的比重達(dá)62%，英國為34%，法國為29%。

也有人認(rèn)為，在我國獨(dú)立董事應(yīng)該只界定在上市公司范圍內(nèi)。獨(dú)立董事在上市公司中的作用主要有：制衡控股股東；提高公司戰(zhàn)略決策的科學(xué)性；對(duì)經(jīng)營者的選擇；對(duì)董事會(huì)、職業(yè)經(jīng)理人的決策及公司信息披露等方面行使監(jiān)督權(quán)。

4、真正賦予職業(yè)經(jīng)理人獨(dú)立經(jīng)營企業(yè)的權(quán)利

首先，家族企業(yè)中的信任危機(jī)根源于中國數(shù)千年的“家文化”傳統(tǒng)，由于擔(dān)心因“大權(quán)旁落”而損害到家族的利益，家族企業(yè)中的“要職”主要是由家族成員擔(dān)任。即便引入職業(yè)經(jīng)理人，也往往是有職無權(quán)、形同虛設(shè)。在國美上演的，圍繞創(chuàng)始人兼大股東黃光裕和職業(yè)經(jīng)理人陳曉展開的內(nèi)部控制權(quán)之爭(zhēng)，就是一個(gè)鮮活的例子。

其次，由于缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的信用評(píng)價(jià)，無法得到完備的相關(guān)信息，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的信用只能通過有限的渠道來了解，所得出的判斷常常會(huì)有很大的偏差，由此，職業(yè)經(jīng)理人很難進(jìn)入核心決策層，家族企業(yè)家只授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)部分管理職能，這在很大程度上影響了職業(yè)經(jīng)理人的積極性和相對(duì)獨(dú)立的地位。

在信息不對(duì)稱的情況下，家族企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人一直都處于非理性博弈狀態(tài)，進(jìn)而也導(dǎo)致其角色認(rèn)知混亂。因此，要在家族成員和職業(yè)經(jīng)理人之間建立“心理契約”，并將其發(fā)展為長(zhǎng)期合約。家族企業(yè)聘任職業(yè)經(jīng)理人，要做到真正放權(quán)，讓職業(yè)經(jīng)理人真正擁有獨(dú)立經(jīng)營企業(yè)的權(quán)利，只有這樣，才能保證貨幣資本的保值增值，有人把這叫做內(nèi)部人控制，就等于是由職業(yè)經(jīng)理人控制了企業(yè)，而不是出資人，這樣實(shí)際上標(biāo)志著職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的地位和作用在極大地加強(qiáng)。

四、對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)文化激勵(lì)

過去，家族企業(yè)文化就是老板文化，不適應(yīng)的人只能離開，這是職業(yè)經(jīng)理人與老板產(chǎn)生沖突的真正根源。從老板角度看，職業(yè)經(jīng)理人少了一種與企業(yè)共存亡的觀念，忠誠度較低；缺少責(zé)任心和危機(jī)感，更談不上對(duì)企業(yè)有感情；尤其在企業(yè)做大時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人首先會(huì)考慮保住自己的業(yè)績(jī)，穩(wěn)中求進(jìn)；他們的行事風(fēng)格往往更注重短期利益，而缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的投入和規(guī)劃。美國金融危機(jī)也證實(shí)了確有不少的CEO和高層經(jīng)理人，其實(shí)在給自己撈錢。為此，很多家族企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人，做得好，就獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好就辭退。家族企業(yè)這種文化環(huán)境和老板的風(fēng)格，使職業(yè)經(jīng)理人很難與之相容。很多經(jīng)理人剛來到企業(yè)是人才，時(shí)間久了就是庸才，最后要么是離開，要么就變成奴才，難道是經(jīng)理人沒有能力嗎？高層管理人事變動(dòng)也會(huì)對(duì)整個(gè)經(jīng)理階層和員工造成影響，有調(diào)查表明，一旦企業(yè)高管離任，員工的流失率在短期內(nèi)有所上升，這種變動(dòng)多半是由于高管任期期滿所帶來的，因此又稱作是“任期文化”。

所以，家族企業(yè)目前面臨的一個(gè)重要任務(wù)，是要?jiǎng)?chuàng)新有利于激勵(lì)廣大職業(yè)經(jīng)理人的新型企業(yè)文化，這是構(gòu)成家族企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素，也是培育獨(dú)特的積極向上的企業(yè)精神的關(guān)鍵所在。

首先，在觀念上承認(rèn)職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用。職業(yè)經(jīng)理人是人力資本，是企業(yè)的寶貴財(cái)富，家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開人力資本的積累。因此，企業(yè)文化要強(qiáng)調(diào)“以人為本”，這里的“人”應(yīng)該指人力資本，而不是普通人。要在家族企業(yè)中營造一種尊重和信任職業(yè)經(jīng)理人的文化氛圍。

其次，在文化上應(yīng)該倡導(dǎo)等級(jí)差別理念。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，美國企業(yè)中管理者與普通員工最大收入差距平均達(dá)到500倍，而在以人為本的企業(yè)，尊重人的本質(zhì)表現(xiàn)正是尊重這種差距。承認(rèn)勞動(dòng)差異，認(rèn)同等級(jí)差別，充分考慮職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)性特征，打破平均主義大鍋飯，實(shí)施按資分配、按勞分配、按能分配、按績(jī)效分配的企業(yè)薪酬政策。

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