中國餐飲業(yè)經(jīng)營發(fā)展之路

湘潭大學(xué)商學(xué)院 劉偉

2009年，中國餐飲業(yè)零售額達到17998萬億元，占社會消費品零售總額的14.4%。2010年，中國GDP為38萬億元，社會消費品零售總額突破14萬億元，其中餐飲市場突破2萬億元，占社會消費品零售總額的14.28%。近30年來，中國餐飲行業(yè)已經(jīng)連續(xù)18年保持高速增長，年平均增長率為16%。預(yù)計到2020年，中國的餐飲市場總量將達到7萬億元。目前，處于資本運作階段的餐飲連鎖企業(yè)中，6%的企業(yè)已引入資金或準(zhǔn)備上市，72%的企業(yè)已與投資方進行了洽談，餐飲已成為風(fēng)險投資商逆市投資的最佳選擇之一。

調(diào)查顯示，2009年中國快餐50強企業(yè)營業(yè)收入達到598.8億元，門店總數(shù)達到12932個。在50強中，營業(yè)收入達到3億元以上的企業(yè)占58%；5億元以上的占32%。

1 中式風(fēng)味、西式管理理念

學(xué)習(xí)西式快餐的管理和經(jīng)營理念，找到自己的市場定位、目標(biāo)顧客和核心價值是所有成功中餐品牌的共同點。很多本土餐飲品牌都借鑒了西餐的就餐環(huán)境和經(jīng)營管理理念，無論是味千拉面、大娘水餃、永和豆?jié){，還是鄉(xiāng)村基、肥西老母雞、一茶一坐、包天下。典型的代表如豆撈等小火鍋品牌，借鑒、使用西式餐具和用品，打造西式就餐環(huán)境是中式餐飲行業(yè)發(fā)展的趨勢與潮流。許多餐飲企業(yè)將火鍋放置于法蘭西桌布、水晶吊燈、高級餐盤餐具之中，采用分餐制既方便又衛(wèi)生，還充滿了情調(diào)。消費者在西式用餐氛圍之中體驗著中式傳統(tǒng)火鍋的美味，其滿意度大大提升。

味千拉面，日式的裝修風(fēng)格，日式的餐具，別具風(fēng)格的濃湯拉面等等，是帶著全新的，濃郁的異域風(fēng)情切入市場的，都與國內(nèi)市場傳統(tǒng)的面食餐飲風(fēng)格迥異。味千拉面的初級階段，人們進入味千拉面就餐，并非是它的食物本身有多么優(yōu)秀，而更多的是尋求一種新的餐飲體驗。而到最后，人們才漸漸發(fā)現(xiàn)，味千的湯頭很好，面條也很好，環(huán)境也很好，就是價格有點偏貴，但也無法找到一個方法評價它到底貴了多少，因為它不是國內(nèi)的任何一種面。沒有對比就沒有差異，所以，還是接受了它的價格。

味千避免了和中國傳統(tǒng)面食業(yè)的混戰(zhàn)，利用差異化明顯的日式風(fēng)格定位，成為日式風(fēng)格面食的第一品牌，成功地切入了中國餐飲業(yè)，這非常符合“成為第一勝過做的更好”這一定律。用相對高端的定位保證了其較高的毛利水平，繼而支持其在大型商圈高租金展店，能夠與國際一線連鎖品牌在同一商圈展店，保證了味千品牌的高度，而品牌的高度一定程度決定了品牌的長度。

2 打造特色品牌

現(xiàn)代權(quán)變管理理論和現(xiàn)代營銷理論告訴我們：企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境是復(fù)雜的和不斷變化的，企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境條件和形勢的變化，最大限度有針對性地滿足消費需求，就不能完全照搬一個業(yè)務(wù)模式，而不管這種模式在其他地方有多么成功。特別是餐飲行業(yè)的連鎖經(jīng)營意味著要在不同的環(huán)境下、不同的地區(qū)，面臨不同的經(jīng)濟發(fā)展水平、消費心理和購買行為，開設(shè)眾多的店鋪，就應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境，實施特色的品牌營銷。

對餐飲行業(yè)而言，特色可以從兩個方面下手，一是經(jīng)營特色，如俏江南的藝術(shù)特色、澳門豆撈的品位特色等。二是特色產(chǎn)品，如麥當(dāng)勞的漢堡、肯德基的雞塊、永和豆?jié){的豆?jié){、大嫂水餃的水餃都是特色產(chǎn)品。不過，僅靠特色產(chǎn)品還是不夠的，必須有套餐產(chǎn)品才能保證利潤，否則，單店的毛利不足以支撐品牌運作空間。

上海世好集團的吉祥餛飩就是一個成功的例子：吉祥餛飩從1999年，第一家店鋪開張，到目前為止已在全國開設(shè)了300多家連鎖店，僅在上海地區(qū)就有100多家，但其在滬的年銷售額僅有1億元。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：吉祥餛飩連鎖單店日平均銷售額在1000元以下的門店數(shù)量占門店總數(shù)的近30%，營業(yè)額低，單店贏利自然不是很高，這在一定程度上限制了加盟商的積極性，阻礙了吉祥餛飩連鎖規(guī)?；l(fā)展的步伐。從表面上來看，單店贏利能力低下的原因在于勞動力成本增加、租金上漲、經(jīng)營成本過大，能源成本上漲等原因，但這是業(yè)內(nèi)都在面臨的普遍性問題，并非問題的根源。

那么，吉祥餛飩單店贏利能力低下的根本性原因在于何處？從吉祥餛飩的菜單來看，以餛飩產(chǎn)品為主，菜品結(jié)構(gòu)比較單一，缺乏套餐產(chǎn)品。受到餛飩品類的影響，單品的價格大多在10元以下，這對于餛飩產(chǎn)品來說，已經(jīng)是比較高的價格了，若價格再往上漲，可能消費者就覺得不劃算了。吉祥餛飩的價格不高，甚至說比較便宜，即使銷量較高，營業(yè)額也不會很高。判斷餐飲門店的贏利能力高低的一個關(guān)鍵點在于菜品的價值。菜品的價值主要取決于套餐組合。

“方便”、“快捷”是中外快餐品牌的“基本功”，套餐既滿足了顧客的口感需求，又解決了“方便”、“快捷”的服務(wù)要求，同時增加了產(chǎn)品的毛利率。套餐還可以靈活組合，大大提高了菜品的價值，滿足消費者的個性化需求。所以，成功的快餐品牌除特色產(chǎn)品外，都推出了套餐系列。

3 標(biāo)準(zhǔn)化的管理

首先，體現(xiàn)在作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，即由總公司負責(zé)訂貨、采購，再統(tǒng)一分配到各分店之間，這種流程對于所有餐飲體系下的分店均無例外。其次，這種標(biāo)準(zhǔn)化還體現(xiàn)在企業(yè)整體形象的包裝設(shè)計，如各店所使用的裝璜、招牌均應(yīng)一致，甚至外觀、標(biāo)準(zhǔn)字體、用色；標(biāo)價牌、辦公用品、員工服裝、商品價格、廣告宣傳、品質(zhì)等均應(yīng)保持統(tǒng)一。這種標(biāo)準(zhǔn)化使各連鎖店均有統(tǒng)一形象對外獲取形象利益。另一方面，在總部貨源不足的情況下，可由總部向其他分店先行調(diào)度，互通性較大。同時，諸如人才等也可互補，設(shè)備器材、靈活運用，減少不必要的損失。

在餐飲連鎖店內(nèi)，如果要保證“誰都會做”、“誰都能做”，那么必須簡單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式。只有在連鎖制下，才有可能組建“實驗商場”，即無差異的培訓(xùn)基地。企業(yè)統(tǒng)一在任何一家連鎖分店培訓(xùn)的員工，同時也能勝任另外一家連鎖店的工作，從而達到員工培訓(xùn)模式的共享。要想達到分店能無差異的形象出現(xiàn)在大眾面前，就必須使連鎖店簡單化、專業(yè)化，尤其是標(biāo)準(zhǔn)化的特征，累積塑造一個連鎖店總體的形象，并充分享受利益均沾的好處。

我們都知道，中國餐飲源遠流長，博大精深。但大多都是師傅帶徒弟，徒弟帶徒孫，而且有時候師傅還留一手，一個師傅帶出的徒弟的水平也各有千秋，這樣導(dǎo)致了對人的依賴性很高。而即便傳了下來，也大多憑經(jīng)驗，什么鹽少許，醋適量等等，無法保證質(zhì)量的一致性。這也是為什么中國那么多優(yōu)秀的餐館，很難以連鎖形式快速發(fā)展的致命瓶頸。想做連鎖，標(biāo)準(zhǔn)化是個基礎(chǔ)課。味千在這個過程中，迅速地完成了標(biāo)準(zhǔn)化的進程。在上海的幾個店獲得消費者初步認可之后，迅速將產(chǎn)品制作流程，各種用料用量進行標(biāo)準(zhǔn)化。為了追求口味和分量的一致性，還專門成立了面條工廠，為各分店提供同一標(biāo)準(zhǔn)，分裝好的標(biāo)準(zhǔn)分量的面條。而其產(chǎn)品中最具特色的湯頭，味千至今堅持讓日本味千公司派專業(yè)技術(shù)人員把關(guān)，絕不為了節(jié)約一點成本而影響了品質(zhì)表現(xiàn)。

4 簡單的操作流程

餐飲連鎖店體系龐大，如果省去不必要的過程和手續(xù)，以最少投入、達到事半功倍、獲得最大產(chǎn)出的經(jīng)濟目的，就必須簡化整個管理和作業(yè)的程序，不論在財務(wù)、貨源控制還是具體操作上都需要有一套特殊的運作系統(tǒng)。而事實上，連鎖這種形式最有可能從作業(yè)簡單化上獲取利益。如果整個連鎖店能夠制作出一個簡明扼要的作業(yè)操作流程手冊，只要這個手冊制作的科學(xué)，就能讓所以員工在短時間內(nèi)駕輕就熟的掌握，并且各安其職、有條不紊的完成工作。制作一個手冊對于家商店而言亦可稱為技術(shù)軟件，一個告訴員工“干什么”、“為什么干”、“如何干”、“獲取最好”等等的這些方式與其產(chǎn)出效果相比都是極經(jīng)濟的。在科學(xué)的手冊指導(dǎo)下，連鎖分店的管理想要迅速的走上正軌那也是水到渠成的。既是一種管理流程，也是作業(yè)指導(dǎo)書?，F(xiàn)在我們國內(nèi)大部分連鎖點是三化(標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、獨特化)，而沒有簡單化。由于操作資料太復(fù)雜，培訓(xùn)成本和強度太大，往往此程序的執(zhí)行力一般都不強。

5 專業(yè)的團隊人員

隨著生產(chǎn)力發(fā)展的需要和社會經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，現(xiàn)在的社會已走向?qū)I(yè)化分工的體系，而且越分越細。餐飲連鎖店的發(fā)展恰好代表了這種分工在商業(yè)領(lǐng)域的拓展。這種體系仿佛一條很長的流水線，每個人的職責(zé)均有專業(yè)分工，只守一個位置。比如連鎖店在開發(fā)心產(chǎn)品時可根據(jù)市場調(diào)查部門所獲得的資料為依據(jù)，由專業(yè)的開發(fā)部門再進行研制和試驗，而產(chǎn)品在推出之前，還有專業(yè)人員制作POP及廣告促銷，至于分店銷售人員負責(zé)的商品陳列、銷售方式等，只要遵循操作指南即可。如此分工，連鎖店效率的配合將是極具競爭力的。

但專業(yè)化也有這樣一個弊端，也是很多國內(nèi)連鎖經(jīng)營企業(yè)引入外國人才失敗的原因：員工對自己不負責(zé)的東西一竅不通。根據(jù)我們國家這種復(fù)雜的實際情況看，國外把連鎖企業(yè)經(jīng)營得有聲有色，是因為外國更注重專業(yè)人才的培養(yǎng)，而國內(nèi)企業(yè)需要的卻是全面人才，我們引進國外的那種專業(yè)人才根本派不上用場，如同離了水的魚兒，鮮活不起來了。

專業(yè)化可以在一定的程度上抑制潛在的競爭對手，這是也專業(yè)化的優(yōu)點所在。連鎖經(jīng)營實際上培養(yǎng)的是流水線上的工人，除了企業(yè)最核心的高管，他們只了解自己負責(zé)的那一部分工作，一般的員工對于企業(yè)經(jīng)營的全貌根本無從得知。這樣企業(yè)自我保護體系就形成了。

6 結(jié)語

餐飲行業(yè)是個很特殊的行業(yè)，其行業(yè)集中度很低，每天可能開300家店，每天也可能關(guān)300家店，市場變化非常大。當(dāng)餐飲連鎖企業(yè)以統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的模式在特定地區(qū)目標(biāo)市場開店中遇到強大的競爭壓力時，應(yīng)以營銷創(chuàng)新為主導(dǎo)，在細分市場的基礎(chǔ)之上采取有別于競爭對手的獨特化或錯位經(jīng)營的策略，避免與競爭對手的正面交鋒，通過獨特化經(jīng)營創(chuàng)造新的消費需求空間，從而提高連鎖企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量，塑造和擴大連鎖企業(yè)競爭優(yōu)勢，改變零售業(yè)打折降價的促銷與競爭手法，控制商品經(jīng)營相對成本的上升。經(jīng)過這一系列的千錘百煉，中國的餐飲行業(yè)終歸有斬落頭角的那一天。

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