淺析電力企業(yè)績效管理

摘要:績效管理作為適應社會、促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的科學管理手段,近幾年來隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展日趨成熟,被各種行業(yè)廣為采用。電力企業(yè)因其生產(chǎn)、經(jīng)營等的特殊性,在實行績效管理的過程中,往往不能達到預期的效果。本文著重從整體角度對電力企業(yè)績效管理現(xiàn)狀進行分析,并提出解決方案。

關鍵詞:電力企業(yè);人力資源;績效管理

1、前言

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善,大力推進績效管理,已經(jīng)成為深化企業(yè)管理體制的必然要求。國家電網(wǎng)電力公司“十一五”以來,全面深入貫徹落實科學發(fā)展觀,實施科學治企?！笆濉笔枪竞碗娋W(wǎng)發(fā)展重要的戰(zhàn)略機遇期、管理轉型期和變革攻堅期,新的機遇與挑戰(zhàn)迎面而來,新的責任與使命催人奮進。圍繞國家電網(wǎng)公司“創(chuàng)建世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)”的共同愿景,電力企業(yè)為了建立有效的激勵和約束機制,充分調(diào)動員工工作積極性,保障和促進公司持續(xù)健康發(fā)展,積極深入開展全員績效管理。

全員績效管理以單位發(fā)展目標為導向,通過對目標和年度重點工作的層層分解,明確考核指標和評價標準,按照規(guī)范的程序和方法對各級組織和員工進行考核評價,考核結果與員工的物質(zhì)利益和職業(yè)發(fā)展掛鉤。電力公司實施績效管理以“目標基礎,業(yè)績導向;分級分類,量化考核;統(tǒng)一規(guī)范,科學評價;以人為本,強化激勵”為原則,建立包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結果應用和基礎工作等六大體系。

筆者作為電力公司系統(tǒng)一名人力資源工作者,結合本企業(yè)績效管理工作中曾出現(xiàn)過的誤區(qū)及解決方法,做以簡淺論述。

2、績效管理實施過程中易出現(xiàn)的誤區(qū)

2.1 將績效考評等同于績效管理

我們在建立績效管理系統(tǒng)過程中,崗位說明書及考核細則的編寫是一項極其重要的基礎工作,它覆蓋到企業(yè)的全員、全過程,不僅讓員工清楚地了解自己應該做什么、怎么做及需要做到什么程度,更直接作為績效考評的標準,為績效考評服務。這項工作花費的時間最長、投入的人力也最多,因此仿佛是在向管理者及員工們暗示,績效管理就是績效考評,而做了績效考評就是進行了績效管理。簡單地把績效考評等同于績效管理,勢必會忽略對員工績效形成過程的監(jiān)控、指導和幫助及在這一過程中的溝通,缺乏溝通和共識的績效管理一定會造成管理者與員工之間的障礙甚至分歧,從而阻礙績效管理的良性循環(huán),無法達到預期的效果。同時過于注重績效考評的形式,總想設計出既省力又有效的績效考評表格,希望能夠找到萬能的評價表,就實現(xiàn)績效管理了。所以,在尋找績效考評形式和方法上又花費了大量的時間和精力,卻始終無法找到能夠解決一切問題,適合所有員工的評價形式。

2.2 將績效考評核心定義為獎金發(fā)放

在績效管理實施初期,我們一方面夸大績效考評的作用,將其等同于績效管理,一方面又狹義的將其定位于考評的結果就是用于獎金發(fā)放的依據(jù)、證據(jù),從而在工作中只注重事情的結果而不問其發(fā)展過程,使考評工作變成只為了考評而考評,導致員工不能從根本上理解和信服考評工作,甚至造成主管與員工、員工與員工之間的矛盾:主管覺得工作難以開展,得罪人;員工覺得考評就是挑毛病、扣錢。致使企業(yè)下大力氣進行績效考評工作,卻得不到績效考評所要達到的激勵員工的作用。

2.3 組織內(nèi)欠缺有效溝通

對于績效溝通的認識,僅限于在獎金發(fā)放時主管對員工獎勵或扣罰的結果告知,或?qū)τ袉栴}員工的一種解釋和批評,或?qū)ぷ鞒錾膯T工一種簡單的表揚。這種長時限的、單一的結果反饋,使溝通工作欠缺一個持續(xù)的過程,無法達到不斷輔導員工工作,使其改進和提高,并幫助員工獲取和完成工作所必須的知識,最終實現(xiàn)績效目標的效果。導致員工績效水平不能提高,績效考評工作也不能得到員工的認可。

2.4 績效管理只是人力資源部門的工作

由于績效管理實行初期,對于各方面的理解不到位等原因,員工較為普遍的存在著一種認識:人力資源管理是人力資源部門的事情,績效管理是人力資源管理的一部分,當然由人力資源部門來做。盡管建立了完善的績效管理制度,但在執(zhí)行過程中,由于這樣的思想認識誤區(qū),導致績效工作流于形式、走過場,各部門、班組等不能充分盡到自己的職責,績效管理也無法形成動態(tài)的閉路循環(huán),根本起不到激勵員工,提高組織效率等的作用。最后大家就拿人力資源部門試問,你們的工作是怎么開展的?卻對自己的工作不診斷、不總結,而最終導致績效管理形同虛設。

3、績效管理實施過程中出現(xiàn)誤區(qū)的解決方法

1.做好績效管理基礎工作

1)全面建立并逐步完善崗位工作標準和崗位工作手冊,為實施全員績效管理奠定基礎。

2)規(guī)范改進計劃管理。單位建立完善工作計劃編制、工作日志等配套制度,把公司、部門、員工的關鍵業(yè)績指標、重點工作任務納入日常工作計劃中,形成自上而下、全面覆蓋、有機結合、重點突出的計劃體系,同布置、同管控、同考核、同反饋。

3)建立健全指標體系。按照規(guī)范統(tǒng)一、突出重點的原則,建立管理機關和班組長標準崗位關鍵業(yè)績指標庫和班組員工工作積分指標庫,并不斷改進完善指標庫,形成標準化、有較強可操作性的績效指標體系。

4)優(yōu)化提升考核機制。在績效管理過程中,單位要逐步形成上一級考核下一級的逐級考核機制,考核范圍實現(xiàn)全員覆蓋,強化績效經(jīng)理人職責履行,全面落實考核責任,建立績效看板,加強過程管控,注重溝通反饋,形成閉環(huán)管理體系,持續(xù)改進,確保各項任務完成。

5)全面建立績效考核信息檔案,如實記錄保存管理機關、班組員工的績效合約、指標完成情況、績效改進情況和考核結果等資料。

2.不斷完善績效管理組織體系

目前國家電網(wǎng)公司不斷地進行績效管理組織體系的完善和改進,全面推行績效經(jīng)理人制度,成立績效管理委員會,全面負責指標體系、評價體系、制度體系、應用體系的建立與運行。

3.優(yōu)化績效管理指標體系

績效管理指標直接關系著績效目標的實現(xiàn)和績效管理的成效。在實施績效管理三年多來,電力企業(yè)始終重視績效管理指標體系建設。尤其是在績效專項行動工作中,公司在積累經(jīng)驗的基礎上,積極開展兄弟單位的相互交流和學習,建立以戰(zhàn)略目標為導向,以目標職責為主線,以量化考核為重點,將每位員工的績效指標與公司的戰(zhàn)略目標緊密相連的績效指標體系。

4.實施績效管理評價及過程控制體系

公司加強業(yè)績考核的過程監(jiān)控,嚴格執(zhí)行月度報告,季度、年度綜合分析制度;分解業(yè)績考核目標,實施績效過程輔導和監(jiān)督制度,將業(yè)績考核目標列入了年初各部門負責人簽訂的責任書以及部門績效指標中。

5.注重績效管理應用和制度體系

在評價體系建立中,要將績效評價結果作為評優(yōu)評先、薪酬分配、人員配置、崗位變動、培訓開發(fā)的重要依據(jù)。具體如下:

1)各部門根據(jù)全年員工績效評價結果,對員工進行優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。

2)逐步把績效評價結果應用于薪酬分配,根據(jù)公司相關規(guī)定和要求,逐步加大與績效評價結果的掛鉤力度,充分發(fā)揮薪酬的激勵約束功能。

3)把績效評價結果應用于崗位或職級調(diào)整。在進行崗位聘用、職務調(diào)整和專家人才評選中,把員工績效評價結果作為重要依據(jù),激勵員工持續(xù)改進績效。

4)把績效評價結果應用于能力開發(fā)。逐步完善員工能力評價方式,探索建立員工能力素質(zhì)模型,通過對員工能力素質(zhì)的科學評價,為員工職業(yè)生涯設計、能力提升、培訓開發(fā)提供依據(jù)。(作者單位:河南省電力公司培訓中心人力資源處)