國產手機同床異夢之畫夢錄

邱　兵　鄭茂柱

迪比特，將專業(yè)化進行到底

“這是一個超過1萬人，但只有一個目標及一個夢想的團隊?！边@是迪比特人對自己的評價和總結，字里行間充滿著迪比特欲將專業(yè)化進行到底的決心。

迪比特的前身是上海大霸實業(yè)有限公司，為中國臺灣大霸集團的成員企業(yè)。自2001年迪比特推出自有手機品牌之后，短短3年間，業(yè)績一路飆升，銷售額由最初的每月3萬臺直到鼎盛時期的上百萬臺。業(yè)內稱之為“迪比特現(xiàn)象”，并譽之為手機黑馬。

迪比特從出生之日起，就決定著它將有不凡的命運。雖然迪比特從出生到現(xiàn)在也不過4年時間，但是其母公司臺灣大霸集團卻有著20多年與摩托羅拉、阿爾卡特、西門子等國際通訊大公司合作的經驗，加上臺灣芯片工業(yè)的配套發(fā)展等這些得天獨厚的有利條件，迪比特一出生就有著先天遺傳而來的技術優(yōu)勢。

在技術研發(fā)上，迪比特已經成為國產手機的佼佼者，其研發(fā)能力與諾基亞、摩托羅拉等相比并不遜色。迪比特在臺北、上海和倫敦建有三大研發(fā)中心，擁有優(yōu)秀的研發(fā)和制造技術人員2000多人，并且這一數(shù)字今后還將以每年1000名研發(fā)工程師的速度遞增，這在國內手機廠商中是絕無僅有的。

但很遺憾，技術上的優(yōu)勢并未能讓迪比特實現(xiàn)夢寐以求的“國產第一”的夢想。迪比特不僅沒有成就“國產第一”，相反，業(yè)績還略有下滑。痛定思痛，迪比特開始重新調整自己的專業(yè)化步伐，在技術上與國際接軌的同時，迪比特于2004年對自己做了一次大手術，以謀求“二次騰飛”：變包銷模式為直供模式，由“機”海戰(zhàn)術變而為精品戰(zhàn)略，售后服務投入增加了一倍，重做ODM業(yè)務以降低成本。

迪比特進入市場之初，由于新品牌本身沒有什么知名度，加之沒有自己的市場網絡，迪比特采取了與國內最大的手機分銷商中郵普泰進行合作的銷售模式。剛開始，中郵普泰顯示了其強大的分銷能力，為迪比特的迅速崛起立下了汗馬功勞。然而，在隨后的一段時間里，出現(xiàn)了渠道反控病灶，迪比特不僅銷量難有新的突破，而且代理商（中間環(huán)節(jié)）對毛利分配起到了控制作用，迪比特無法獲得一線市場的銷售數(shù)據(jù)。思前想后，迪比特決定調整渠道。

迪比特啟用的是FD（Fullfillment Distributor）直供營銷模式，這種模式早在半年前諾基亞就已經開始使用了。為了保護代理商的權益，迪比特采取了回購手機的做法，之后又建立了一個物流資金平臺：讓省級代理商在這一平臺上充當資金和庫存平臺的角色，而具體的銷售事務則由迪比特在全國各地的27家分公司來控制。這樣，代理商的利潤就可以由迪比特控制在一定幅度之內；同時，迪比特又可以把相當一部分利潤分配給銷售終端。

此舉的重要意義在于：一是廠家能掌控全國的終端價格；二是廠家能獲得精確的銷售信息，并使信息的流通透明化。

與此同時，迪比特重操舊業(yè)，又走上了貼牌生產之路。2001年，迪比特為確立自己的品牌，忍受住誘惑壯士斷腕，砍去了為自己帶來滾滾財源的ODM業(yè)務。然而，現(xiàn)在為了通過擴大規(guī)模效應來降低成本，迪比特重新回到了ODM這條路上。

獨特的渠道和成本控制模式，讓迪比特相信，自己的未來將不再飄搖。

中科健，殊死一戰(zhàn)

國產手機集體低迷，于中科健而言，更是嚴重失語。2004年上半年，這個曾經的國產老大，銷量驟降51％。

中科健成立于1984年，隸屬于中國科學院，是深圳證券交易所的第一家高科技上市公司（深股0035，中科健A）。從單純做數(shù)字技術研發(fā)，到轉型致力于手機的生產和銷售，中科健頗有諾基亞的風范。如同諾基亞一樣，中科健也一舉成為了手機業(yè)的佼佼者，在國產手機從半外行到內行的跨越中，它是唯一的一個。

在1998年至2000年國產手機的“混沌年代”，中科健借助三星的資源優(yōu)勢，迅速成為國產手機第一品牌。當時，中科健的年銷售量為40余萬臺，是其他國產手機銷售量的總和。此時的中科健，是何等的輝煌！但中科健并不自省，它不知道自己是在“狐假虎威”，自己僅僅是三星布局中國的一粒棋子。當時的中科健沒有資金，沒有銷售渠道，沒有自己的品牌，也不可能為消費者提供售后服務。這些隱患都像定時炸彈一樣，深深地埋藏在中科健的心臟里，隨時有引爆的可能。

隨后兩年，手機競爭走向渠道制勝。繼TCL移動通信首先推倒渠道變革的第一枚多米諾骨牌之后，其他廠商紛紛跟進，終端銷售的戰(zhàn)火越燒越烈。但自視甚高的中科健，此時卻鬼迷心竅，對關聯(lián)交易的資本運作情有獨鐘，這一選擇最終將中科健引入歧途。

2002年，是中科健的一個重要轉折點。這一年，三星在取得了GSM內銷牌照后，毅然拋棄了朝夕相處的“糟糠之妻”，再加之終端之爭愈演愈烈，中科健不可遏止地開始走下坡路。

短短兩年，中科健不但喪失了其老大地位，而且還被對手們趕出了一線陣營。曾經的國產第一品牌淪落到如此田地，令人大為嘆惜。然而，更令人震驚的是中科健資金鏈風波，讓人感覺中科健已經瀕臨崩潰的邊緣。

關于資金鏈風波，中科健的解釋是“宏觀調控的原因”。事實果真如此嗎？回首中科健6年來的發(fā)展歷程，就會發(fā)現(xiàn)，其資金鏈爆發(fā)危機其實是遲早的事。中科健的劫難實際上是其高負債、高擔保造成的。中科健從涉足手機業(yè)務之初，就埋下了資金鏈隱患。手機行業(yè)對資金的要求很高，中科健一直是在“小馬拉大車”的窘境中掙扎。郝建學竟然敢孤注一擲，鋌而走險，全力投身于資本運作。對于本來就資金不足的中科健，此舉無異于玩火。

在中科健萬念俱灰的默然中，昔日的老相好三星又假惺惺地為中科健遞來了一根救命稻草──三星復合品牌手機。三星在取得內銷牌照后，對中科健一直是不冷不熱，在此緊要關頭援手中科健，的確令人匪夷所思。然而，中科健要想抓住這根救命稻草東山再起，難度卻很大。新產品不會自發(fā)地促成銷售，要推廣，仍然需要大量的資金支持，加之中科健還要支付給三星一筆費用，在資金泥潭中掙扎的中科健，整個財務狀況將更加捉襟見肘。

幾多風雨幾多愁。中科健能否重現(xiàn)昔日的研發(fā)優(yōu)勢，能否解決內部的管理混亂問題，能否解決采購和銷售難題，能否化解資金鏈危機，這些對中科健來說，都將是重大的考驗。

TCL移動通信王者歸來

在電影《魔戒》里，一個王室后裔的圣騎士，他的復歸，重新締造了新時代的和平。而今的手機正處于戰(zhàn)國時代，正強烈地呼吁著這樣一個領袖的誕生。盡管業(yè)界對TCL手機褒貶不一，但談及那個“神秘的復歸騎士”，人們還是將目光投向了TCL移動通信。

在國產手機的第一次突圍中，TCL移動通信勇敢地吹響了與國外品牌對陣的第一聲號角，它所引領的渠道變革，造就了國產手機2003年“半壁江山”的神話。以今天TCL移動通信在TCL集團中舉足輕重的地位來看，它已不可能用情不專。

作為全國最早的12家合資企業(yè)之一，TCL集團從生產錄音帶起家，發(fā)展到今天，已成為一家集家電、信息、通訊、電工產品研發(fā)、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業(yè)。1980年，在惠陽地區(qū)機械局電子科的基礎上，組建了TCL的前身惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司；1986年，這家初出茅廬的企業(yè)開發(fā)出我國最早的免提式按鍵電話，一個響亮的品牌TCL由此誕生了。至此，TCL集團正式踏上了電子消費品的王者之路。

1999春天，對于TCL集團來說，意義非同尋常。這年3月，TCL移動通信正式成立，這標志著TCL集團正式殺入手機陣營。也正是TCL移動通信的進入，使得國產手機的生存狀態(tài)有了全面改觀。

TCL集團之所以在這個時候投身到手機行業(yè)，主要是因為它看到了兩個契機。

一個是1999年1月國務院辦公廳應國家計委和信息產業(yè)部的建議下發(fā)了《關于加快移動通信產業(yè)發(fā)展的若干意見》，意在扶持國內移動通訊業(yè)。在此之前，國內手機市場完全是外資品牌的天下，這一文件的下發(fā)，無疑給國產手機業(yè)注入了一針強心劑。

另一個就是TCL集團對手機業(yè)整個市場前景的判斷。TCL集團認定手機的市場潛力巨大，并且它分析到當時國內手機廠商雖然正處在一個低谷，國外品牌占據(jù)了市場的頭把交椅，但是其在分銷和渠道上仍很不完善，選擇這個時候、這個角度進入，競爭壓力無疑是最小的。

TCL移動通信充分利用了TCL集團在彩電行業(yè)已經成熟的渠道體系和產品推廣系統(tǒng)，在產業(yè)進入初期，加大資金投入以彌補技術研發(fā)上的缺陷；與此同時，在萬明堅的領銜操控下，TCL移動通信在技術研發(fā)與市場需求的整體平衡間，有了清晰的方向。TCL移動通信瞅準了市場機會，在手機市場上一炮走紅。

從純粹的基本面上進行比較，在國產手機陣營中，TCL移動通信無疑是最為健康的。無論是TCL移動通信跨國并購阿爾卡特，還是TCL移動通信分拆獨立在港上市，種種跡象表明，TCL移動通信愈來愈有王者氣質。

多元化的夏新

在國產手機陣營里，夏新似乎有點“用情不?！?。

手機在夏新的3C產業(yè)布局中，起先充其量只是一個跳板。夏新是手機業(yè)少有的幸運兒，在好不容易擺脫了原有的VCD和DVD存量市場的束縛之后，夏新在國內手機業(yè)風起云涌的“淘金”年代，涉足手機業(yè)，居然一夜成名，攫取了自己的第一桶金。

這個“意外”使得夏新對行業(yè)的選擇格外敏感。很明顯，在它以后的3C布局里，無一例外的是類似于當年手機業(yè)這樣的新興暴利行業(yè)，比如筆記本電腦。

如今國產手機業(yè)相當蕭條，這讓夏新有了移情別戀之意。不甘寂寞的夏新奔向3C的步伐剛剛邁出，轉眼又投入到了汽車業(yè)的懷抱。

早在2003年國產手機的鼎盛時期，夏新即做出了相關多元化的決定，有意向3C方向發(fā)展。2004年6月，夏新首次在通信、消費電子和IT三大產品領域橫向發(fā)布年度新產品，正式踏上多元化之路?，F(xiàn)在它把汽車業(yè)作為一項戰(zhàn)略投資，夏新以自有資金投資1.75億元，與南汽集團共同組建合資公司，雙方各占50%的股份，聯(lián)合生產汽車車身等產品。夏新表示，公司還將向車載筆記本電腦、車載電視、車載音響、影碟機等汽車電子產品拓展。

夏新如此作為，顯然是為了尋找新的利潤增長點。

顯然，在原有的核心業(yè)務盈利能力降低以后，趁著賬面上現(xiàn)金流量充足，夏新想尋找一個新的領域來套取投資者的資金，即使原有的產業(yè)利潤率下降甚至虧損，但只要有現(xiàn)金流，夏新的品牌多元化延伸就有可能成為現(xiàn)實。

長久以來，夏新以投資者的身份在產業(yè)間輕松游弋，而不愿幾十年如一日地在一個行業(yè)里慘淡經營。這種“身在曹營心在漢”的心境，不知將夏新的未來帶向何方？。