國產(chǎn)手機敗在哪里？

吳世建

2004年，幾乎所有的國產(chǎn)手機企業(yè)都感受到了深冬的徹骨之寒，在經(jīng)過了幾年的高歌猛進之后，第一次真正嘗到了失敗的滋味，整個行業(yè)集體陷入了低迷。從誕生以來，國產(chǎn)手機行業(yè)在短短幾年之內經(jīng)歷了一次過山車式的大起大落。

兵敗2004

2003年，國產(chǎn)手機的市場占有率曾一度達到了55%，但到2004年1月就降到了50.1%，到2004年9月份，這個數(shù)字已下降為48.7%，這種滑坡的局面在整個2004年都在延續(xù)。除了整體份額外，大多數(shù)國產(chǎn)手機廠商的營業(yè)額、利潤也呈下滑趨勢。幾家國產(chǎn)手機上市公司的2004年中報顯示，業(yè)務收入都在急劇萎縮：波導股份上半年實現(xiàn)手機業(yè)務收入46.58億元，同比減少19.2%；TCL集團實現(xiàn)業(yè)務收入35.9億元，同比減少30%；深康佳實現(xiàn)手機業(yè)務收入20.8億元，同比減少4.5%；夏新電子手機業(yè)務收入22.29億元，同比減少10.39%；中科健實現(xiàn)手機業(yè)務收入10.39億元，同比下降18.60%；南京熊貓實現(xiàn)手機業(yè)務僅為9.37億元，同比減少24.40%。

而到了第三季度，手機類上市公司頹勢有增無減，中科健第三季度財報顯示，報告期內的利潤總額為負4612萬元，比去年同期下降660%；主營業(yè)務收入15.22億元，同比下降20%。夏新電子今年7月至9月財報顯示，公司僅實現(xiàn)主營業(yè)務收入9.32億元，同比下降44%，虧損高達4100多萬元。

而這還不是2004年國產(chǎn)手機潰敗的全部內容，2004年12月，連續(xù)發(fā)生在國產(chǎn)手機領域的幾件大事為這種潰敗增添了鮮活而殘酷的注釋。

12月初，靠貼牌南京熊貓進入手機市場、并一度排入前十位的上海易美，由于資金鏈及產(chǎn)品質量等問題，宣布正式退出通訊行業(yè)，并拖累熊貓陷入巨額債務糾紛。這是國產(chǎn)手機行業(yè)出現(xiàn)以來，第一個被清洗出局的手機企業(yè)，但絕對不會是最后一個。隨著市場的進一步整合集中，還會有一大批國產(chǎn)手機企業(yè)會成為易美的難兄難弟。

幾乎就在易美出局的同時，曾經(jīng)位列國產(chǎn)手機三甲之列的中科健也由于財務危機不得不轉手廣州鷹泰，郝建學巧妙地交出了這個燙手的山芋。

12月20日，TCL通信總裁萬明堅“因病辭職”，而真正的原因則是連續(xù)7個月手機銷量大幅下滑，在此后不久，TCL集團總裁李東生在接受媒體采訪時也坦承，萬明堅的辭職與手機業(yè)務業(yè)績不佳直接相關。

短短一個月內，國產(chǎn)手機行業(yè)就遭遇了3次強地震。慘淡出局、被迫轉讓、黯然下課，國產(chǎn)手機用這樣三個尷尬的故事告別了2004年，并將低迷的局面帶入了2005年。“國產(chǎn)手機冬天來了不是危言聳聽?！?中國聯(lián)通市場部副總經(jīng)理于英濤做此表態(tài)。

根據(jù)國產(chǎn)手機的整體表現(xiàn)，有業(yè)內人士認為，國產(chǎn)手機市場份額大幅下滑的趨勢在2005年將會更加明顯，并有可能延續(xù)到整個2005年的上半年，國產(chǎn)手機行業(yè)的大洗牌在所難免。

“國產(chǎn)手機要走出當前的困境，至少還需要三、四年的時間?！比f明堅在“辭職”前夕曾對國產(chǎn)手機的前景做此判斷。

2004年，國產(chǎn)手機的關鍵詞定位成了“慘敗”。而在接受慘敗局面的同時，國產(chǎn)手機要想在以后的競爭中扭轉敗局，將不得不面對這樣一個問題：為什么一年前還風光無限，所向披靡，現(xiàn)在卻集體出現(xiàn)了低迷狀態(tài)？國產(chǎn)手機，到底輸在了哪里？

本土優(yōu)勢喪失

與國產(chǎn)手機的頹勢形成鮮明對比的，是幾大手機洋品牌的上佳表現(xiàn)。經(jīng)過了幾年的防守以后，諾基亞、摩托羅拉等國際手機巨頭終于在2004年開始了瘋狂的反攻，重新奪回了曾一度被國產(chǎn)手機品牌染指的三甲位置，連一年前還名不見經(jīng)傳的索尼愛立信都在市場占有率的排行榜上搶到了一席之地。

于英濤認為，國產(chǎn)手機在國內市場占有率的下降與國外品牌在2002和2003年努力揚長補短有很大關系。在這兩年中，國外品牌的兩大弱勢—管理成本及二類以下城市的渠道能力，均得到大大增強，并已經(jīng)可以跟部分國內品牌相抗衡。

相對于國際廠商而言，國產(chǎn)手機的真正優(yōu)勢在于對中國本土的了解，無論在渠道經(jīng)營上還是在對消費者購買心理的把握上都更勝一籌。夏新副總裁黃愛平在接受記者采訪時曾表示：“在與洋品牌的同場競技中，國產(chǎn)手機最大的優(yōu)勢和機會，就在于對本土客戶需求和使用習慣的準確理解與把握。”

雖然在技術與服務等方面都占據(jù)著顯著的優(yōu)勢，但由于本土化程度不高，對中國市場的復雜性缺乏了解，國外廠商一度連連敗退。因缺乏對中國消費者的理解，西門子時尚系列手機敗走麥城，諾基亞忽視翻蓋手機而導致市場份額大幅下降。

在接受了一系列的慘痛教訓之后，國外廠商從與國產(chǎn)手機的競爭中學會了更中國化的操作方式。諾基亞大中國區(qū)高級副總裁趙科林就表示，從國產(chǎn)手機同行那里學到了很多東西，讓諾基亞更深入地了解中國消費者的需求。國外廠商開始調整其在中國的策略，用更本土化的方式來參與競爭，這一招直接點中了國產(chǎn)手機的命門。

在2002年前，諾基亞一貫實行全球化統(tǒng)一戰(zhàn)略，堅持只有在預計一款產(chǎn)品銷量達到200萬臺時才出貨，因此，諾基亞在中國發(fā)布的手機每年不多于5款。2002年，諾基亞卻大幅度加快新品推出速度，創(chuàng)新高地在中國發(fā)布了23款新產(chǎn)品。而僅2004年上半年，諾基亞便推出了20多款新手機。而且手機的外型也一改以往的單調，變得豐富多彩，甚至連原來無論如何也不做的折疊手機都在中國市場上出現(xiàn)。

渠道是國產(chǎn)手機迅速崛起的首要功臣，省級總代理往下延伸的做法將其品牌覆蓋直接達到了三、四級城市。但這種優(yōu)勢并不能保持長久，跨國公司很快就復制并深化了其在渠道上的一系列做法。

2002年6月，諾基亞對在中國的銷售渠道進行了一場大變革，在原來7家全國總代理的基礎上發(fā)展出幾十家省級代理，將銷售渠道延伸到三、四級城市。

另一方面，國內手機銷售渠道也發(fā)生了變化，迪信通、協(xié)亨等手機專賣連鎖店迅速發(fā)展，并成為手機銷售的主要力量。加上國美、蘇寧等大型零售終端的崛起，改變了原有的銷售路徑，進一步弱化了國產(chǎn)手機在渠道上的優(yōu)勢。

2002年，諾基亞開始向國美等大型零售終端提供直供服務。2003年5月，諾基亞同迪信通華東區(qū)簽訂了直供協(xié)議，迪信通可以享受同蜂星等全國總代理商一樣的優(yōu)惠政策，可直接從廠商提貨。渠道的扁平化使諾基亞馬上就扭轉了在中國的不利局面，市場占有率以非?？斓乃俣鹊玫教嵘?/p>

在瓦解國產(chǎn)手機競爭優(yōu)勢的同時，國外廠商也加大了對自身原有的技術等方面優(yōu)勢的鞏固，在中國市場的研發(fā)投入不斷增長，實現(xiàn)產(chǎn)品的進一步本土化。

摩托羅拉面向中國的產(chǎn)品已經(jīng)基本實現(xiàn)了本土化，2003年，其在中國發(fā)布的10余款新機型中，有7款在中國研發(fā)機構開發(fā)。2004年，摩托羅拉宣布將在北京建成摩托羅拉的全球研發(fā)基地，把技術核心部分放在中國。

西門子首席執(zhí)行官皮耶表示，西門子的目標是在3年內把其在中國的市場占有率翻一番，回到2002年10%的水平。而其實現(xiàn)這一目標的方式將是推出迎合中國消費者口味的手機產(chǎn)品。為此，西門子決定在2005年年底，把在中國的手機研發(fā)部門的員工人數(shù)增加一倍，其針對的市場用意不言自明。 三星一口氣發(fā)布了5款滑蓋機型，涵蓋CDMA與GSM，其中不乏最熱門的百萬像素手機精品。

隨著洋品牌中國本土化的策略日益明顯，國產(chǎn)手機在渠道、價格、消費心理等方面的本土優(yōu)勢幾乎被消耗殆盡。在技術瓶頸難以突破之前，只能陷入被動挨打的局面。

核心技術缺乏

缺少核心技術一直是國產(chǎn)手機的“硬傷”，這種硬傷終于在2004年開始發(fā)作。

趙科林認為：如果國產(chǎn)手機要取得更大的發(fā)展，在全球的舞臺表現(xiàn)自己，需要加強技術研發(fā)力量，開發(fā)具有創(chuàng)新技術的新產(chǎn)品。

其實，國產(chǎn)廠商早就明白了這一點，萬明堅就曾經(jīng)表示：“核心技術和品牌影響力是國產(chǎn)廠商最大的軟肋。只有兩手聯(lián)動，國產(chǎn)廠商才能真正與洋品牌叫板?！毕男码娮庸煞莨究偛美顣灾乙渤姓J，缺乏核心技術是國產(chǎn)手機的短板。

此前，國產(chǎn)手機廠商一直采取迂回的策略，用外型和品牌策略小心翼翼地繞開了技術這道傷口，很多國產(chǎn)手機廠商忽略了技術研發(fā)，而是聘請形象代言人，走品牌戰(zhàn)略的路子，在產(chǎn)品線布局上，走低端路線。

國產(chǎn)手機出現(xiàn)的前幾年，市場完全被國外品牌掌控，競爭環(huán)境相對寬松。另一方面，諾基亞、摩托羅拉等國際品牌將業(yè)務重心片面地放在了利潤相對較高的高中端產(chǎn)品上，對低端市場重視程度不夠。這為國產(chǎn)手機留下了可以利用的發(fā)展空間，利用這個缺口，國產(chǎn)手機從國際品牌眼皮底下突然殺了出來，打了對方一個措手不及。在很長的一段時間里，國內手機市場出現(xiàn)了“洋品牌固守高端，國產(chǎn)手機主攻低端”的平行競爭格局。

進入2004年，國外手機開始大舉反攻。首先在價格上進行了調整，此前，1000元以下的市場幾乎看不到國外手機的身影，但到了2004年，幾大國外廠商都頻頻推出價格為幾百元的手機，不僅品種多，而且質量很好。在高端方面，諾基亞、摩托羅拉等國際大廠商不乏做工精美、功能新穎的產(chǎn)品。在國產(chǎn)手機咄咄逼人的強攻下，國外廠商被迫完善了高中低端的產(chǎn)品線結構，導致在中低端市場上，國產(chǎn)手機不得不與幾大國際品牌進行正面交鋒。幾大國際品牌憑借品牌、技術等方面的固有優(yōu)勢，結合逐漸完善的渠道和品種布局，全力搶占一直由國產(chǎn)手機主導的低端市場。兩相對比，國產(chǎn)手機明顯處于劣勢，消費者的選擇自然會傾向國外手機。

而另一方面，雖然國產(chǎn)手機對于利潤較高的高端市場一直虎視眈眈，但由于缺少核心技術的支持，只能是有心無力。2003年，國產(chǎn)手機達到顛峰狀態(tài)時，曾紛紛表示將進軍高端市場，但最后都是“雷聲大，雨點小?！?/p>

有市場分析人士曾表示：如果國產(chǎn)手機沒有技術障礙，能夠成功切入高端市場，即使不能獲得預期的利潤回報，但起碼可以牽制幾大國際品牌，迫使其不敢將產(chǎn)品線毫無顧忌地向低端市場延伸。

除了戰(zhàn)略布局受到制約外，核心技術缺乏也直接造成了國產(chǎn)手機質量問題居高不下。甚至出現(xiàn)了國產(chǎn)化程度越高，質量問題越大的尷尬局面。在某國產(chǎn)知名手機論壇上，幾乎所有的留言都在譴責質量和售后服務的問題，而且這些問題很難得到解決。消費者對國產(chǎn)手機的信心受到了嚴重打擊。國內某知名網(wǎng)站一項名為“你認為國產(chǎn)手機最大問題在哪里？”的調查結果顯示，在參與投票的472人中，有321人選擇了“產(chǎn)品質量不行，應該抓研發(fā)”，占到總投票人數(shù)的68%。而在另一知名網(wǎng)站關于購買國產(chǎn)手機的理由的調查中，有超過40%的選擇了支持民族品牌，同樣表現(xiàn)出了對國產(chǎn)手機產(chǎn)品本身信心的不足。

目前中國的手機消費群體已經(jīng)開始成熟化，由最初的感性選擇標準轉變到了理性的“實用”主義，產(chǎn)品質量取代了以前的造型和概念等因素，重新成為了購買時首要的標準。一項調查顯示，超過60%的手機用戶將“質量”當成購買手機的主要考慮因素。這意味著，國產(chǎn)手機質量問題開始全面爆發(fā)，并已經(jīng)影響到了其產(chǎn)品的銷售。

有媒體引用一位原國產(chǎn)手機經(jīng)銷商的話表示：“很多消費者第一次購買國產(chǎn)手機的原因，大都是看好了它的外觀和誘人價格。但當這些消費者屢屢遭受手機質量問題的困擾之后，他們對某一品牌甚至全部品牌的國產(chǎn)手機都產(chǎn)生了質量質疑，進而開始回避會引起種種不便、不滿或麻煩的國產(chǎn)手機，同時會向身邊潛在的消費者道出自己的苦衷，給整個國產(chǎn)手機廠商帶來前所未有的信任危機。由于國產(chǎn)手機質量差的過多，消費者對國產(chǎn)手機的整體形象有了一個新的認識。不管國產(chǎn)手機怎么降價，外觀如何美觀，不少消費者在更換手機的時候都不會考慮國產(chǎn)手機了?！?/p>

一項手機潛在用戶的調查資料也表明，70%的用戶選擇進口手機，在這70%的用戶中，有20%在面對進口手機價格過高的問題時，選擇買水貨。

經(jīng)營戰(zhàn)略短視

有人曾做過一個初略的統(tǒng)計，36家擁有手機牌照的國產(chǎn)手機品牌中，有10家僅僅只是把手機作為集團下面的一個借以淘金的子業(yè)務，隨時準備撈一把后全身而退；有多達19家是在2001年的國產(chǎn)手機淘金熱潮中蜂擁而入，將手機作為自己多元戰(zhàn)略業(yè)務中的一顆棋子；有6家是力主在手機業(yè)毅然堅守，冀望專業(yè)化優(yōu)勢勝出；惟一的一家就是中科健，它從原來的數(shù)字信息技術研制到涉身手機業(yè)的研發(fā)、制造和銷售，甚至還野心勃勃的覬覦著未來的3G。

“這個略顯粗糙的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，讓我們多少有點遺憾，甚至悲哀。在統(tǒng)計中，全心致力于國產(chǎn)手機業(yè)發(fā)展的僅有7家，占總數(shù)的19.4%，他們惟一的主業(yè)就是手機，如果將他們比作支撐中國手機業(yè)未來發(fā)展的脊梁，我們想并不為過?！?/p>

這個初略的統(tǒng)計折射出了國產(chǎn)手機廠商在整體經(jīng)營戰(zhàn)略制訂上的短視，他們更為重視的是短期利益和馬上能夠看得到的利潤，缺乏更為長遠的規(guī)劃。因此，有人用：“戰(zhàn)術上的巨人，戰(zhàn)略上的矮子”來形容國產(chǎn)手機。

在通過手機賺取了一筆頗為豐厚的利潤后，很多國產(chǎn)手機廠商開始考慮將主業(yè)轉移，或者進行多元化擴張，擺出一副隨時準備撤退的姿態(tài)。波導窺視汽車，夏新更是將從手機賺來的錢天女散花般投到了筆記本電腦等行業(yè)。

以目前國產(chǎn)手機廠商的實力來看，多元化擴張并不可取。單是技術研發(fā)所需要的龐大的資金，就不是某個國產(chǎn)手機廠商可以輕易承受得住的?！翱纯催@些企業(yè)的做法，我有時甚至懷疑他們根本就沒準備在技術研發(fā)上做太多的投入?！蹦持襟w一位IT記者這樣評價國產(chǎn)手機廠商的多元化。

這種短視還體現(xiàn)在單個產(chǎn)品的開發(fā)和推廣上。國產(chǎn)手機曾經(jīng)出現(xiàn)過TCL寶石、夏新A8等比較成功的產(chǎn)品，短期內風靡一時，但總體來說，國產(chǎn)手機基本每個企業(yè)都僅有幾款成功產(chǎn)品，而且后續(xù)乏力，缺乏系統(tǒng)的連續(xù)性。

即使是成功的產(chǎn)品，其成功的因素也并不在產(chǎn)品本身，而是故意淡化手機的基本功能，人為地加入其它的一些概念，毫不夸張地說，國產(chǎn)手機幾乎每個成功的產(chǎn)品都不是當手機賣出去的。這一點從國產(chǎn)手機所做的宣傳中就可以得到佐證，很少出現(xiàn)關于手機基本功能的訴求。這種做法短期內可以成功，但隨著消費者消費觀念逐漸成熟，注定難以延續(xù)下去。

在這一點上，國際品牌提供了很好的范例。幾乎每個成功的產(chǎn)品都會出現(xiàn)一個長長的系列，連續(xù)性非常強，而且其產(chǎn)品更新的基點是技術的進一步完善與提高，而不是刺激消費者的非理想購買沖動。

品牌運作不當

把國產(chǎn)手機帶入輝煌的除了渠道，就是品牌，而把國產(chǎn)手機送入漩渦的，恰恰也是渠道和品牌。

國產(chǎn)手機對品牌的重視毋庸置疑，在央視前幾年的招標會上，經(jīng)常會出現(xiàn)國產(chǎn)手機的身影。對于品牌代言人，國產(chǎn)手機也表現(xiàn)出了濃厚的興趣。在TCL1000萬元請來韓國美女金喜善取得成功以后，國產(chǎn)手機紛紛將明星代言當成了法寶。李玟、章子怡、趙薇、伏明霞、梁詠琪、吳曉莉等人都成了國產(chǎn)手機的形象代言人，一時之間，國產(chǎn)手機成了明星表演的舞臺。

但由于沒有整體的品牌規(guī)劃，雖然投入了巨額的廣告費用，請來了最當紅的一線明星代言，但最終留給國產(chǎn)手機的只有知名度，而對于真正成功品牌所具備的美譽度、忠誠度，卻沒有得到任何提升。

在熱熱鬧鬧宣傳了幾年后，消費者只記住了眾多明星的臉和手機品牌的名稱，而對于品牌的整體形象、內涵并沒有留下概念。時至今日，有誰能準確地說出某種國產(chǎn)手機品牌的內涵。沒有靈魂的品牌必然會是短命的，這是國產(chǎn)手機在品牌塑造上的最大的盲點。

與此相反，國際品牌一開始就注意品牌的長遠規(guī)劃，注重向消費者傳遞比較具有內涵的品牌主張，讓其品牌在消費者頭腦中根深蒂固。諾基亞的“科技以人為本”，摩托羅拉的“溝通無極限”，愛立信的“一切盡在掌握中”，都傳遞出了超出產(chǎn)品以外的對品牌核心價值的理解，使消費者對品牌有了更深刻的了解，并通過不斷傳播，得到消費者的認同，最終塑造了品牌的美譽度和忠誠度。

在品牌塑造上，國產(chǎn)手機無一例外地表現(xiàn)出了自己的稚嫩，品牌是一個系統(tǒng)的過程，需要不斷地維護與更新。對于國產(chǎn)手機來說，雖然第一步的品牌知名度通過廣告高空轟炸形成了，并在短期內拉動了銷售的提升，但質量和售后服務的短板給消費者留下的不好的印象，對其品牌的負面影響非常大。消費者在廣告影響下，完成了嘗試性的沖動型購買后，卻不得不面對手機質量差和服務維修難的雙重折磨，國產(chǎn)手機的品牌忠誠度根本就無法形成，慢慢地開始被消費者拋棄。

“一流明星、一流廣告、三流產(chǎn)品”，國產(chǎn)手機的這種操作模式注定不能將成功延續(xù)下去。

一個品牌成功的關鍵是能夠將消費者的購買欲望不斷激發(fā)出來，使消費者每次在選擇同類產(chǎn)品的時候，首先聯(lián)想到的就是有關于該品牌的一些好的印象，并將這種聯(lián)想轉換成購買事實。而對于國產(chǎn)手機來說，當消費者在選擇更換手機時，聯(lián)想到的更多的是關于國產(chǎn)手機質量與服務等的不好的印象，最終轉換成拒絕購買。

有關資料顯示，在未來的購買手機人群中，絕大部分將是更換手機的人，這部分人將形成手機消費的主導力量。手機不是一次性的購買品，隨著普及率的進一步提升，新的手機消費者將越來越少，而國產(chǎn)手機目前的表現(xiàn)卻是將其品牌當成了一種短期利益的籌碼，在利用廣告轟炸吸引了消費者的第一次購買后，似乎廠商的整個銷售過程就結束了，而將一大堆的問題都留給了消費者自己去解決。在經(jīng)歷過第一次不愉快的經(jīng)歷以后，國產(chǎn)手機很難再吸引到消費者的重復購買，畢竟，沒有人愿意為同一個錯誤買兩次單。而失去了這部分消費群體，國產(chǎn)手機的路只能是越走越窄，最后出現(xiàn)兵敗如山倒的慘淡結局。

總之，將短期成功的偶然性當作可以長期復制的必然性，重戰(zhàn)術而輕戰(zhàn)略，供應鏈競爭力整體落后這個“病癥”在洋品牌絕地反攻下猛烈發(fā)作，是導致國產(chǎn)手機品牌兵敗2004年的根本原因。