流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革：基于戰(zhàn)略作業(yè)管理的分析框架及啟示

摘 要：本文基于戰(zhàn)略作業(yè)管理的分析框架，試圖為流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革提供競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。商業(yè)銀行應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以客戶為中心，以業(yè)務(wù)流程再造為切入點(diǎn)，以機(jī)構(gòu)扁平化為核心，以有效的管理控制機(jī)制為保障，通過流程銀行建設(shè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先優(yōu)勢，通過事業(yè)部制實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，從而獲得競爭優(yōu)勢和長期盈利能力。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略作業(yè)管理；流程銀行；事業(yè)部制；競爭優(yōu)勢

中圖分類號(hào)：F832.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Ａ〓 文章編號(hào)：１００３－９０３１（２０12）12－００45－０3 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.12.09

近十年來，世界主要國家的商業(yè)銀行呈現(xiàn)綜合化和專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化齊頭并進(jìn)的發(fā)展趨勢，紛紛推進(jìn)流程銀行建設(shè)和事業(yè)部制改革的步伐，尋求獲得競爭優(yōu)勢和長期盈利能力。在此背景下，本文提出一個(gè)獲得銀行競爭優(yōu)勢——基于戰(zhàn)略作業(yè)管理的分析框架，有效整合銀行戰(zhàn)略、客戶、作業(yè)和流程，通過流程再造和流程銀行建設(shè)獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢，通過事業(yè)部制改革實(shí)現(xiàn)專業(yè)化運(yùn)營和差異化戰(zhàn)略，兩者有機(jī)融合最終實(shí)現(xiàn)銀行競爭優(yōu)勢。

一、銀行競爭優(yōu)勢：基于戰(zhàn)略作業(yè)管理的分析框架

企業(yè)長期贏利能力由行業(yè)平均贏利能力和企業(yè)相對(duì)于競爭者所能獲得超額回報(bào)兩部分決定。行業(yè)平均贏利能力主要由行業(yè)內(nèi)市場狀況決定，主要包括供應(yīng)商力量、購買者力量、行業(yè)潛在進(jìn)入者、替代品和現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭狀況五個(gè)方面；企業(yè)相對(duì)于競爭者所能獲得的超額回報(bào)，即戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，來源于以下兩方面：一是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢；二是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，包括協(xié)同的作用機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)的不可模仿性[1]。

銀行競爭優(yōu)勢歸根到底產(chǎn)生于銀行能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造的價(jià)值——顧客讓渡價(jià)值。顧客讓渡價(jià)值是總顧客價(jià)值與總顧客成本之差。銀行為戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，必須以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，綜合運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略（也稱差異化戰(zhàn)略）和聚集戰(zhàn)略，增加顧客的利益或降低顧客的成本，或兩者并行，才能有效吸引顧客，獲得顧客讓渡價(jià)值（見圖1）。銀行競爭優(yōu)勢——基于戰(zhàn)略作業(yè)管理的分析框架中實(shí)線箭頭部分表示主要實(shí)現(xiàn)方式或主要目標(biāo)，虛線箭頭部分表示輔助手段或次要目標(biāo)。目標(biāo)聚集通過市場細(xì)分、選擇目標(biāo)市場和進(jìn)行市場定位，確定要提供的產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)顧客，以及要滿足的目標(biāo)顧客的價(jià)值。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是針對(duì)目標(biāo)顧客，進(jìn)行持續(xù)的作業(yè)優(yōu)化、流程再造和流程銀行建設(shè)，從根本上降低產(chǎn)品或服務(wù)的成本，增加產(chǎn)品或服務(wù)的可獲得性，通過降低顧客總成本實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢[2]。標(biāo)歧立異戰(zhàn)略是針對(duì)目標(biāo)顧客確定產(chǎn)品和服務(wù)的差異化策略，進(jìn)行事業(yè)部制改革，持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和質(zhì)量改善，增加產(chǎn)品價(jià)值；與此同時(shí)，通過營銷過程持續(xù)不斷地塑造銀行品牌形象、提升服務(wù)質(zhì)量、提供附加價(jià)值和超值服務(wù)來溝通和增加顧客價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。總之，銀行需要在聚集戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，分別采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略來持續(xù)提高顧客讓渡價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)銀行競爭優(yōu)勢。

二、流程再造、流程銀行建設(shè)：實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作和集中化處理

（一）流程銀行建設(shè)的目標(biāo)：通過流程標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)集中化實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先優(yōu)勢

從圖1可以看出，流程銀行建設(shè)是從作業(yè)管理和價(jià)值鏈分析入手，突出以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造——在流程標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程模塊化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中化處理和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，強(qiáng)調(diào)效率導(dǎo)向，從而獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。一是從價(jià)值鏈分析入手，以作業(yè)管理為手段，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行作業(yè)分解，加強(qiáng)作業(yè)間、流程間的邏輯關(guān)系研究，簡化及優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程，突出有利于形成核心競爭力的核心業(yè)務(wù)流程，同時(shí)把一些低附加值的非核心業(yè)務(wù)流程外包。二是在遵循法律、規(guī)則和準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，參照服務(wù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的一般原則，應(yīng)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)技術(shù)，通過制定體系化的標(biāo)準(zhǔn)化文件，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)及服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化和程序化，以實(shí)現(xiàn)流程控制風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而提升實(shí)際操作效率。三是標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，將分散在各個(gè)部門、各種產(chǎn)品的相似作業(yè)或業(yè)務(wù)集中起來，實(shí)現(xiàn)模塊化運(yùn)營，特別是后臺(tái)業(yè)務(wù)集中化運(yùn)營和專業(yè)化運(yùn)作，提高業(yè)務(wù)處理的一致性和連貫性，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（二）流程銀行的特征：前中后臺(tái)分離，中后臺(tái)業(yè)務(wù)集中化處理

流程銀行將銀行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為業(yè)務(wù)營銷和市場拓展部門（前臺(tái)）、管理控制部門（中臺(tái)）和支持保障部門（后臺(tái)），實(shí)行前中后臺(tái)分離，對(duì)中、后臺(tái)業(yè)務(wù)實(shí)施集中化處理。前臺(tái)業(yè)務(wù)部門直接面向和服務(wù)客戶，中后臺(tái)部門服務(wù)和支持前臺(tái)部門，從而形成價(jià)值循環(huán)過程。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和營銷人員成為功能和職責(zé)明確的銷售前端，類似于分布在總、分行等決策中樞外圍的“銷售終端”，終端和中樞之間通過優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和組織流程相連接，實(shí)行專業(yè)化分工、模塊化運(yùn)作，模擬工廠流水線式的大規(guī)模生產(chǎn)方式，將整個(gè)銀行改造成為制造金融產(chǎn)品、提供金融服務(wù)的生產(chǎn)流水線。這種運(yùn)作模式有利于銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，從而最大限度地提高運(yùn)作效率和資源的利用率、降低運(yùn)營成本。

三、事業(yè)部制改革：實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作和專業(yè)化運(yùn)營

（一）引入市場競爭機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“公司化運(yùn)作”

從理論上看，事業(yè)部制改革的實(shí)質(zhì)就是以客戶為中心，以服務(wù)為“鏈條”，串起整個(gè)系統(tǒng)，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)，將前臺(tái)業(yè)務(wù)條線作為利潤中心管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位清晰、人財(cái)物相配套、權(quán)責(zé)利相匹配的“公司化運(yùn)作”。市場機(jī)制以及各事業(yè)部之間的橫向比較有利于形成良性競爭機(jī)制，從而提高經(jīng)營效率。

（二）通過“集中決策、授權(quán)經(jīng)營”，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化運(yùn)營

事業(yè)部制改變了總分行制下經(jīng)營機(jī)構(gòu)全而不專、粗放式的經(jīng)營管理模式，通過“集中決策、授權(quán)經(jīng)營”的運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營[3]?！凹袥Q策、授權(quán)經(jīng)營”有利于銀行管理高層擺脫日常事務(wù)的束縛，集中精力考慮全局問題、戰(zhàn)略決策和整體協(xié)調(diào)。同時(shí)，事業(yè)部專營自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，讓專業(yè)人員做專業(yè)事情，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化銷售、專業(yè)化管理和專業(yè)化評(píng)審，優(yōu)化資源配置，打造高附加值產(chǎn)品，提升專業(yè)化水平，有助于將業(yè)務(wù)做深、做透，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和市場的精耕細(xì)作。

（三）通過機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化管理，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營

事業(yè)部制將原本分散在各職能部門和分支機(jī)構(gòu)的資源及某項(xiàng)業(yè)務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等職能和相應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)按條線集中、整合到事業(yè)部，由事業(yè)部實(shí)行統(tǒng)一管理和集約化經(jīng)營，提高資源配置效率。同時(shí)，事業(yè)部制通過機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化管理，強(qiáng)化集中控制，減少管理層次和信息漏損，提高政策執(zhí)行力和市場反應(yīng)速度。此外，事業(yè)部制實(shí)施以客戶為中心的條線管理，體現(xiàn)客戶至上原則，為客戶提供全流程、全方位和一站式服務(wù)，滿足客戶多樣化需求。

四、流程銀行建設(shè)和事業(yè)部制改革的有效協(xié)調(diào)

（一）流程銀行建設(shè)、事業(yè)部制改革的目標(biāo)：獲得銀行競爭優(yōu)勢

商業(yè)銀行可綜合運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略和聚集戰(zhàn)略三種基本戰(zhàn)略來創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢和維持長期盈利能力。與此同時(shí)，商業(yè)銀行通過三個(gè)層次的流程再造，建立銀行長期競爭優(yōu)勢：一是從橫向流程再造進(jìn)行流程銀行建設(shè)，通過前中后臺(tái)分離并相互制約，核算、結(jié)算、客戶管理關(guān)系、IT信息技術(shù)支持、人力資源管理、行政后勤等中后臺(tái)業(yè)務(wù)實(shí)施集中化和專業(yè)化處理，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)從而取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。二是從縱向流程再造進(jìn)行事業(yè)部改革，推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化，實(shí)行條線業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化運(yùn)營和個(gè)性化管理，實(shí)現(xiàn)標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。獲得競爭優(yōu)勢，解決銀行同質(zhì)性問題最有效方式是采取差異化發(fā)展戰(zhàn)略——以客戶為中心進(jìn)行流程優(yōu)化和整合，建立客戶或產(chǎn)品戰(zhàn)略事業(yè)部，深入挖掘和滿足目標(biāo)客戶的需求，積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，培養(yǎng)具有較高忠誠度的核心客戶群，形成自己的經(jīng)營特色和拳頭產(chǎn)品，走特色化、專業(yè)化道路。三是從橫縱對(duì)接流程再造——在經(jīng)營管理上實(shí)行以垂直條線縱向?yàn)橹?、橫向?yàn)檩o的縱橫有機(jī)結(jié)合的矩陣式經(jīng)營管理模式，強(qiáng)調(diào)集中控制和一體化經(jīng)營，獲得銀行內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)獲得競爭優(yōu)勢。流程銀行建設(shè)和事業(yè)部制改革分別從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略兩種途徑踐行和探索，殊途同歸，目標(biāo)都是為了獲得銀行競爭優(yōu)勢。

（二）以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造是流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革的切入點(diǎn)

客戶是銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)和收入賴以生存和發(fā)展的根本基礎(chǔ)，而業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼近也是最敏感的環(huán)節(jié)。因此，流程銀行建設(shè)，特別是事業(yè)部改革必須以業(yè)務(wù)流程再造作為切入點(diǎn)，以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，根據(jù)客戶類型和客戶需求①，將本來分散在各職能部門的作業(yè)，按照最有利于客戶價(jià)值創(chuàng)造的運(yùn)營流程重新組織，把需求和價(jià)值貢獻(xiàn)大致相同的客戶歸為一類，同類客戶的相關(guān)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品構(gòu)建為一個(gè)模塊，從而建立“一線為客戶服務(wù)、二線為一線服務(wù)”、跨越部門且能滿足客戶多樣化需求的新型業(yè)務(wù)流程。

（三）組織體系扁平化是流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革的核心

組織體系扁平化包括機(jī)構(gòu)扁平化和功能扁平化，前者指組織層級(jí)扁平化——縮減二級(jí)分行、縮減總行二級(jí)部門或撤消支行及網(wǎng)點(diǎn)；后者指通過集中的方式，縮短業(yè)務(wù)流程和管理流程，集中后臺(tái)作業(yè)和上收資金、風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等管理職能和事項(xiàng)[4]。機(jī)構(gòu)扁平化需要功能扁平化配套，兩者相輔相成。組織體系扁平化是流程銀行建設(shè)和事業(yè)部制改革的核心內(nèi)容，據(jù)以實(shí)現(xiàn)以下功能：一是整合業(yè)務(wù)流程和管理流程，縮短管理鏈條，優(yōu)化組織體系，加快信息傳遞，提高決策效率，增強(qiáng)總行的控制力；二是通過功能扁平化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和交易處理的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而有效降低營運(yùn)成本；三是可以貼近市場，提高市場反應(yīng)速度，改進(jìn)服務(wù)水平，提高核心競爭力。

流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革是以業(yè)務(wù)流程為中心再造組織架構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的實(shí)際需要，通過一體化、標(biāo)準(zhǔn)化的組織體系設(shè)計(jì)，明確定義各部門和各機(jī)構(gòu)在管理流程中的職能角色，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的部門，推行扁平化的組織結(jié)構(gòu)和矩陣式的業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源集成和組織體系扁平化，形成高效率的模塊化結(jié)構(gòu)，最終在市場末端和市場高端架設(shè)起滿足客戶多樣化需求的和一站式服務(wù)的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)。

（四）建立有效的管理控制和協(xié)調(diào)機(jī)制是流程銀行建設(shè)和事業(yè)部制改革的關(guān)鍵

協(xié)同效應(yīng)是獲得競爭優(yōu)勢的途徑之一。流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革涉及各種利益的調(diào)整，需要建立一套行之有效的管理控制體系和利益協(xié)調(diào)機(jī)制，確保模塊之間和模塊內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)。管理控制體系至少應(yīng)包括三方面內(nèi)容：一是科學(xué)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)和統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)分機(jī)構(gòu)、分產(chǎn)品和分客戶業(yè)績核算，及時(shí)客觀反映事業(yè)部經(jīng)營管理情況?；谫Y金轉(zhuǎn)移定價(jià)、費(fèi)用分?jǐn)偤徒?jīng)濟(jì)資本三種績效管理工具的分產(chǎn)品業(yè)績核算是事業(yè)部管理、考核激勵(lì)和產(chǎn)品定價(jià)的基礎(chǔ)[5]。二是有效激勵(lì)約束制度體系，包括預(yù)算管理制度、考核評(píng)價(jià)制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度、人力資源管理制度和操作規(guī)范等，實(shí)現(xiàn)總行與事業(yè)部、事業(yè)部與分行、事業(yè)部之間的有效協(xié)調(diào)和利益統(tǒng)一。三是強(qiáng)化信息科技支撐，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的融合。流程銀行建設(shè)需要強(qiáng)大的、功能完善的IT信息系統(tǒng)支撐，例如充分應(yīng)用各種信息技術(shù)，整合和完善銀行信息系統(tǒng)，為流程創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新提供可靠的技術(shù)支持，支持業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程、異地和集中處理；建立以管理會(huì)計(jì)為核心的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，為事業(yè)部制改革和經(jīng)營決策提供信息支持。

（責(zé)任編輯：張恩娟）

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