從摩托羅拉創(chuàng)新案例看企業(yè)內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)

摘要：文章通過文獻(xiàn)梳理及對(duì)典型企業(yè)的案例分析，得出了內(nèi)部環(huán)境是造成企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效差異最重要原因的結(jié)論。并由此提出四大類共28組量化指標(biāo)構(gòu)成的內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)體系框架，力圖通過不斷修改完善，能藉此客觀、全面地反映現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新機(jī)理、對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。

關(guān)鍵詞：案例研究；企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；創(chuàng)新評(píng)價(jià)

一、 引言

自1912年熊彼特在經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行了明確地定義，并將之視為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中產(chǎn)生質(zhì)變的主要因素，創(chuàng)新已成為當(dāng)今發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)和演化經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的核心內(nèi)容。在管理學(xué)領(lǐng)域，創(chuàng)新是與競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)系在一起的，主要有兩個(gè)視角：一是行為視角，認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是包括發(fā)明選擇、資本投入保證、組織建立、制定計(jì)劃、招用工人和開辟市場(chǎng)等行為的集合；二是過程視角，認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是始于對(duì)技術(shù)商業(yè)潛力的認(rèn)識(shí)，終于商業(yè)化的整個(gè)行為過程。這里有一個(gè)共同點(diǎn)，就是創(chuàng)新的研究對(duì)象應(yīng)是屬于微觀層面的企業(yè)。從企業(yè)戰(zhàn)略層面來說，創(chuàng)新導(dǎo)向常被看作是將大量的企業(yè)資源投入到創(chuàng)新活動(dòng)中作為標(biāo)志的，然而同樣的投入?yún)s會(huì)給企業(yè)帶來不同的結(jié)果。這種現(xiàn)象不僅發(fā)生在不同的企業(yè)之間，而且即使在同一家企業(yè)的不同時(shí)期也會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。這樣，究竟是什么決定了企業(yè)的創(chuàng)新的結(jié)果或者說創(chuàng)新績(jī)效，就成為企業(yè)管理研究的一個(gè)重要領(lǐng)域。

始創(chuàng)于1928年的摩托羅拉公司（Motorola）是一家極具創(chuàng)新性的企業(yè)，在其創(chuàng)始人保羅·高爾文（Paul V. Galvin）和后人的帶領(lǐng)下，摩托羅拉幾乎成為了無線電行業(yè)中“創(chuàng)新”的代名詞，其80余年的企業(yè)歷史，就是由創(chuàng)新、再創(chuàng)新所構(gòu)成的。但與許多創(chuàng)新型企業(yè)一樣，創(chuàng)新給摩托羅拉公司帶來的卻并不都是成功，也曾多次將企業(yè)推到瀕臨破產(chǎn)的境地。本文將以摩托羅拉公司發(fā)展中的創(chuàng)新項(xiàng)目為例，研究企業(yè)內(nèi)容環(huán)境對(duì)企業(yè)創(chuàng)新行為的影響。

二、 創(chuàng)新與創(chuàng)新環(huán)境

1. 企業(yè)管理視角的創(chuàng)新。在企業(yè)管理中的管理一般是指，制定規(guī)則以使企業(yè)能夠維持一定的均衡狀態(tài)，遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)穩(wěn)定；而突破則是尋求變化，以達(dá)到更高、更佳的績(jī)效。

20世紀(jì)70年代，摩托羅拉在無線電話領(lǐng)域?yàn)橄M(fèi)者提供的是400MHz的手機(jī)產(chǎn)品。但公司無線通訊技術(shù)的研發(fā)主管Mikulski從60年代就相信蜂窩技術(shù)更具商業(yè)潛力，并多次向通信部主管John. Mitchell提出獲得制定新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的許可。但Mitchell認(rèn)為，目前的產(chǎn)品線已經(jīng)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，推出另一個(gè)新產(chǎn)品可能會(huì)蠶食當(dāng)前系統(tǒng)的市場(chǎng)份額，因而拒絕了Mikulski的建議。這說明，一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品的出現(xiàn)，將有可能威脅到企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)固有的組織模式及慣例都會(huì)在不同程度上成為創(chuàng)新的阻礙因素?？梢哉f，在現(xiàn)代企業(yè)管理中兩個(gè)最基本職能和行為就是突破與控制的平衡。

企業(yè)管理的過程由一系列決策，如決定企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、制度、文化和戰(zhàn)略等等構(gòu)成。從企業(yè)家創(chuàng)立新公司開始，就體現(xiàn)了創(chuàng)新—控制—再創(chuàng)新—再控制的循環(huán)過程。

2. 企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境。任何企業(yè)，只要在同一個(gè)市場(chǎng)上處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，就要面對(duì)同樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及同樣的消費(fèi)者，可以將這些對(duì)于任何企業(yè)都相同的外部因素構(gòu)成的環(huán)境稱為外部環(huán)境。相同的外部環(huán)境會(huì)使企業(yè)采取的不同策略去配置資源及營(yíng)造企業(yè)文化，最終產(chǎn)生不同的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。因此可以認(rèn)為，外部環(huán)境是產(chǎn)生創(chuàng)新動(dòng)機(jī)的原因，而創(chuàng)新結(jié)果則是由企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境所決定。其環(huán)境構(gòu)成可用圖1 表示。

企業(yè)員工在不同的企業(yè)中工作，會(huì)受它的影響，并逐漸形成該企業(yè)的某些屬性特征。這除了傳統(tǒng)意義上的感受工作環(huán)境（WES）以外，還包含了文化、知識(shí)管理的內(nèi)容。同時(shí)，員工特別是領(lǐng)導(dǎo)者或骨干員工的某些個(gè)性特征也會(huì)潛移默化地對(duì)組織內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生影響，這個(gè)過程也被稱為組織學(xué)習(xí)或者組織創(chuàng)造，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，需要能夠不斷地根據(jù)外部環(huán)境進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能形成學(xué)習(xí)型組織。

三、 企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境的內(nèi)在因素分析

1. 企業(yè)家精神。在企業(yè)中，企業(yè)家是促進(jìn)新技術(shù)研發(fā)并將之產(chǎn)業(yè)化的驅(qū)動(dòng)者，他的個(gè)性和風(fēng)格都會(huì)直接影響企業(yè)的創(chuàng)新模式。

摩托羅拉的創(chuàng)始人保羅·高爾文是一位以“膽大包天”著稱的創(chuàng)業(yè)者，他常常制定“高不可攀”的目標(biāo)，激勵(lì)員工去完成看似不可能的任務(wù)。以40年代末期摩托羅拉涉足電視機(jī)市場(chǎng)為例，高爾文給電視事業(yè)部定的一個(gè)目標(biāo)是要在第一年以179.95美元的單價(jià)賣出10萬臺(tái)電視機(jī)還要有利潤(rùn)。對(duì)于這個(gè)目標(biāo)，員工的反應(yīng)是，“我們的新工廠根本還沒有那么大的生產(chǎn)能力”；“我們永遠(yuǎn)賣不到那個(gè)數(shù)量，那種銷售量會(huì)讓我們變成業(yè)界第三或第四的廠商，而我們?cè)诩矣檬找魴C(jī)方面，最好的成績(jī)也不過是第七或第八”；“我們甚至不能肯定（成本）是不是能夠降到200美元以下”。這個(gè)計(jì)劃最后的結(jié)果是，摩托羅拉在一年里晉升為電視機(jī)行業(yè)的第四大制造商。這種創(chuàng)始人特質(zhì)使這家在初創(chuàng)期僅僅是替西爾斯公司修理收音機(jī)、電池替代器，接著制造粗糙的汽車收音機(jī)的小公司，不斷通過利用大膽的目標(biāo)鼓勇前進(jìn)，一而再，再而三地重復(fù)創(chuàng)新，最終成長(zhǎng)為全球知名電子企業(yè)，其創(chuàng)新精神也一直延續(xù)至今，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了公司創(chuàng)辦人的生命。

但是隨著成長(zhǎng)環(huán)境的改變，像摩托羅拉這樣的家族企業(yè)，后續(xù)繼任者的企業(yè)家精神通常會(huì)逐漸衰退，使企業(yè)行為趨于保守。這種趨勢(shì)在摩托羅拉的第二代領(lǐng)導(dǎo)人羅伯特·高爾文時(shí)代就開始顯現(xiàn)，雖然直到20世紀(jì)90年代初，摩托羅拉還保持著移動(dòng)電話銷售的壟斷優(yōu)勢(shì)，但由于羅伯特對(duì)模擬技術(shù)的迷信，使摩托羅拉喪失了從模擬向數(shù)字轉(zhuǎn)換的先機(jī)。同時(shí)，在其主政期間，摩托羅拉在以技術(shù)人員為核心的高級(jí)管理隊(duì)伍已經(jīng)老化，卻未能及時(shí)補(bǔ)充熟悉市場(chǎng)銷售的人才，這說明摩托羅拉的組織已經(jīng)顯露出了墨守成規(guī)的官僚氣息。到第三代克里斯托福接班后，更是繼續(xù)沿襲了羅伯特的既定方針，一直未能下決心放棄或縮減芯片的生產(chǎn)（2002年手機(jī)用半導(dǎo)體芯片占摩托羅拉銷售總額的18％，虧損達(dá)1 500萬美元）。接下來，摩托羅拉的業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，先是被諾基亞超越，后又被LG、三星、索愛趕超。直到2003年5月，高爾文王朝宣告結(jié)束。

對(duì)于非家族企業(yè)來說，企業(yè)能否擁有和保持創(chuàng)新動(dòng)力的關(guān)鍵因素就變成了是否由具備企業(yè)家精神的人來擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。這樣，公司治理結(jié)構(gòu)就成為一個(gè)影響創(chuàng)新的重要因素。在我國上市公司中，治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)創(chuàng)新能力之間就呈現(xiàn)了非常顯著的相關(guān)關(guān)系：在股權(quán)集中的狀態(tài)下，如果所有者偏好較低風(fēng)險(xiǎn)，那么董事會(huì)將更可能選擇相對(duì)保守的職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，保守的職業(yè)經(jīng)理人又會(huì)降低企業(yè)的創(chuàng)新意圖；如果股權(quán)集中度較小，就會(huì)淡化所有人特性對(duì)經(jīng)營(yíng)者屬性的影響，這種情況下，與選擇“突破”型經(jīng)理人的幾率正相關(guān)的就是獨(dú)立董事的數(shù)量。

2. 成員創(chuàng)新動(dòng)機(jī)與激勵(lì)。組織中的創(chuàng)新主體是個(gè)人，使組織成員獲得創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)和激勵(lì)就成為影響企業(yè)創(chuàng)新的一個(gè)重要因素。相關(guān)研究還表明，參與創(chuàng)新過程的成員大都具有更注重成長(zhǎng)性、自主性、團(tuán)隊(duì)關(guān)系以及決策影響力等與個(gè)人感受、個(gè)人成就相關(guān)的私人因素特點(diǎn)。因此，根據(jù)激勵(lì)機(jī)制的作用原理，應(yīng)從通過需求誘導(dǎo)、行為導(dǎo)向和行為幅度三個(gè)階段對(duì)知識(shí)員工產(chǎn)生影響作用，以形成有效的激勵(lì)。

從摩托羅拉發(fā)展歷程來看，“人本管理”是其雇傭體系中一項(xiàng)重要的制度。摩托羅拉公司在員工雇傭方面力求人員多樣化，并對(duì)應(yīng)聘者一視同仁，不要求應(yīng)聘者的種族、膚色、宗教、性別、婚姻狀況、年齡、國籍等，也不歧視應(yīng)聘者身上的殘疾和其它缺陷。摩托羅拉在員工雇傭方面的顯著特點(diǎn)是所有正式員工均與公司簽訂無限期合同，這就意味著除非員工犯有重大錯(cuò)誤，公司在正常經(jīng)營(yíng)情況下將對(duì)其進(jìn)行實(shí)際上的終身雇傭。其本質(zhì)就是以滿足員工的內(nèi)在平等需求為目標(biāo)的環(huán)境機(jī)制，這一機(jī)制增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，同時(shí)也使得企業(yè)對(duì)員工在技術(shù)和管理上進(jìn)行長(zhǎng)期投資成為可能。此外，摩托羅拉完備的員工培訓(xùn)體系，科學(xué)的工作安排和公正的評(píng)估體系也為成員營(yíng)造出了創(chuàng)新的激勵(lì)環(huán)境，使摩托羅拉擁有了一支穩(wěn)定的創(chuàng)新員工團(tuán)隊(duì)，這一團(tuán)隊(duì)有力地保證了摩托羅拉能在后高爾文時(shí)代能抓住android系統(tǒng)興起的契機(jī)，得以東山再起。

3. 企業(yè)創(chuàng)新文化。為促進(jìn)員工關(guān)系、鼓勵(lì)和增強(qiáng)員工參與意識(shí)，摩托羅拉很早就建立了“Open Door”制度。該制度的具體內(nèi)容如表1所示。

該制度的實(shí)施大大改善了摩托羅拉公司內(nèi)部的關(guān)系，幫助員工與企業(yè)共同營(yíng)造了民主、公平、輕松的人性化工作環(huán)境，它一方面滿足了員工自尊、被認(rèn)同和被關(guān)懷的需求，另一方也營(yíng)造了一個(gè)便于知識(shí)共享和知識(shí)傳播的企業(yè)文化，這對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)產(chǎn)生深刻地影響。

另外，靈活的組織變革機(jī)制也可以為企業(yè)中的新創(chuàng)意提供廣闊的平臺(tái)。前述制定蜂窩式移動(dòng)通訊標(biāo)準(zhǔn)的例子，有一個(gè)喜劇的結(jié)尾。Mikulski的建議雖然遭到了通訊部門負(fù)責(zé)人Mitchell的拒絕，但卻得到摩托羅拉另一個(gè)部門——企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室主任Many. Cooper的支持，使Mikulski能夠從這個(gè)部門獲得所有研發(fā)所需要的資金及硬件支持。雖然Mitchell繼續(xù)沉浸在目前的產(chǎn)品線中，但通過Cooper的支持，Mikulski對(duì)新項(xiàng)目的執(zhí)著，摩托羅拉在800MHz蜂窩移動(dòng)通訊的時(shí)代，仍然保持了王者的地位。這其中所涉及到的概念包括：

（1）組織氛圍。本質(zhì)上，建立學(xué)習(xí)型組織就是要營(yíng)造有利于創(chuàng)新的組織環(huán)境，或者說建立有利于創(chuàng)新的文化氛圍?？梢姡瑒?chuàng)新文化和學(xué)習(xí)型組織環(huán)境實(shí)際上同義的，創(chuàng)新文化正是使組織具備學(xué)習(xí)型組織屬性的根本原因。

人根據(jù)觀察到的周圍情況決定自己的行動(dòng)方式，而指導(dǎo)行為選擇的就是文化。所以，創(chuàng)新文化可以理解為組織成員對(duì)創(chuàng)新的共同信仰和價(jià)值取向。組織由個(gè)人組成，每個(gè)人的信仰和價(jià)值觀是有差異的，文化取向差異會(huì)在組織行動(dòng)中形成沖突，從而影響組織的運(yùn)行效率 。因此，組織必須最終形成一套引導(dǎo)其成員對(duì)環(huán)境事件形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和看法的機(jī)制。這一機(jī)制通常會(huì)由一些制度和慣例構(gòu)成，這就是組織氛圍，主要涉及四個(gè)維度：（1）內(nèi)部成員間的關(guān)系；（2）組織層級(jí)；（3）工作性質(zhì)；（4）支持和獎(jiǎng)勵(lì)。

個(gè)人信仰和價(jià)值觀（文化）的形成與周圍環(huán)境（氛圍）存在著強(qiáng)烈的互動(dòng)關(guān)系。企業(yè)中一旦形成創(chuàng)新文化，創(chuàng)新優(yōu)先戰(zhàn)略的計(jì)劃、執(zhí)行就會(huì)變得容易，反之則會(huì)成為創(chuàng)新的阻礙 （KotterHeskett，1992； Goran Ekvall，1993； DennisonMishra， 1995…）。

（2）組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織。隨著技術(shù)、商業(yè)化過程復(fù)雜性的增加，傳統(tǒng)的依靠單個(gè)專家進(jìn)行創(chuàng)新的方式已經(jīng)不再適應(yīng)復(fù)雜性技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展，創(chuàng)新需要更多地依賴組織能力，甚至是組織與外部協(xié)作者之間形成的網(wǎng)絡(luò)。這樣的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)中是由不同的個(gè)體，通過密切的交互關(guān)系，依靠共同利益或者制度構(gòu)成的。所以，事實(shí)上當(dāng)今善于創(chuàng)新的企業(yè)之所以成功，都不是因?yàn)閾碛羞^人的個(gè)別員工，而是在企業(yè)中建立了超凡的創(chuàng)新組織。

當(dāng)一個(gè)組織遇到新的外部環(huán)境變化，如果沒有學(xué)習(xí)而僅依靠舊的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，其業(yè)績(jī)即使能得到一定改善也是偶然和短暫的。戴維·加文定義了學(xué)習(xí)型組織的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：能夠積極地創(chuàng)造和獲取新的知識(shí)；組織行為會(huì)隨外部環(huán)境而改變。所以，真正善于創(chuàng)新的企業(yè)組織必是學(xué)習(xí)型組織，營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境就是在企業(yè)內(nèi)建立創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境。

4. 經(jīng)營(yíng)技能。雖然企業(yè)創(chuàng)新的目的就提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是實(shí)踐中的許多實(shí)例表明，創(chuàng)新與企業(yè)業(yè)績(jī)卻并不一定都存在正相關(guān)性。

摩托羅拉公司1990年推出了雄心勃勃的銥星計(jì)劃（Iridium plan），根據(jù)美林的預(yù)測(cè)，到2000年，該系統(tǒng)將擁有500萬用戶，并實(shí)現(xiàn)7億美元的營(yíng)業(yè)收入。與800M蜂窩系統(tǒng)的案例如出一轍，該項(xiàng)目的最初創(chuàng)意源自工程師巴里·伯蒂格的私人假日之旅，提出后卻遭到頂頭上司的強(qiáng)烈反對(duì)，后又因得到公司總裁羅伯特·高爾文的支持得以實(shí)施。自此，在羅伯特及其后任克里斯蒂的支持下，摩托羅拉先后投入50億美元到這個(gè)龐大的，由66顆近地衛(wèi)星所構(gòu)成的，全球通訊系統(tǒng)建設(shè)中。得益于摩托羅拉強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和雄厚的資金支持，該系統(tǒng)在1998年順利投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)，然而到1999年4月，公司還只有1萬個(gè)用戶，這使銥星公司不得不面對(duì)微乎其微的收入和每月四千萬美元的貸款利息所形成的巨大財(cái)務(wù)壓力。到2000年，銥星公司宣布倒閉并完全停止服務(wù)。

從800M和銥星兩個(gè)系統(tǒng)，同樣的技術(shù)創(chuàng)新過程卻給摩托羅拉帶來完全相反的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)，銥星項(xiàng)目失敗的原因包括：市場(chǎng)預(yù)測(cè)錯(cuò)誤；財(cái)務(wù)分析和決策錯(cuò)誤以及服務(wù)開始伊始時(shí)大規(guī)模市場(chǎng)宣傳（投入1.8億美元）帶來的“供不應(yīng)求”——都是與創(chuàng)新產(chǎn)品的商業(yè)化過程有關(guān)。

在創(chuàng)新理論中，許多學(xué)者都將創(chuàng)新過程分為多個(gè)目的和要求都不相同的階段，如：（1）創(chuàng)意；（2）實(shí)施；（3）市場(chǎng)化。其中，前兩個(gè)階段的工作主要由企業(yè)內(nèi)的知識(shí)員工來完成，而最后一個(gè)則是由企業(yè)自身的綜合能力決定，可以稱為經(jīng)營(yíng)技能。因此，可以認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)技能才是創(chuàng)新獲得成功的最關(guān)鍵因素。這里所說的經(jīng)營(yíng)技能包括：

（1）市場(chǎng)把握能力

（2）技術(shù)運(yùn)用能力

（3）供應(yīng)鏈管理能力

四、 創(chuàng)新環(huán)境的評(píng)價(jià)體系模型的建立

根據(jù)上述分析，本文在Teresa M等（1996）提出的創(chuàng)新工作環(huán)境概念模型基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)展，提出了四個(gè)維度的創(chuàng)新環(huán)境評(píng)價(jià)模型（如表2所示）。

五、 結(jié)論與展望

企業(yè)的創(chuàng)新是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，涉及因素較多，因素間關(guān)系又彼此錯(cuò)綜復(fù)雜。但總的來說，創(chuàng)新是受企業(yè)外部宏觀政策和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境驅(qū)動(dòng)，同時(shí)又受自身戰(zhàn)略、文化和能力的制約。因此，可以將創(chuàng)新環(huán)境定義為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。實(shí)踐表明，即使面臨同樣的外部環(huán)境，創(chuàng)新績(jī)效也會(huì)表現(xiàn)出巨大的差異。正如毛澤東在《矛盾論》中所說“事物發(fā)展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物的內(nèi)部，在于事物內(nèi)部的矛盾性”。所以，在企業(yè)創(chuàng)新過程中，起決定性作用的不是外部環(huán)境而是內(nèi)部環(huán)境。

本文以摩托羅拉的創(chuàng)新事件為例進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)可以把影響創(chuàng)新的因素歸納為四個(gè)維度：①企業(yè)家精神——在外部環(huán)境作用下，決定創(chuàng)新戰(zhàn)略；②成員動(dòng)機(jī)——?jiǎng)?chuàng)新活動(dòng)實(shí)際主體受到的激勵(lì)；③企業(yè)文化——是形成創(chuàng)新氛圍，實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)，是企業(yè)能夠真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新并完成創(chuàng)新的軟實(shí)力；④經(jīng)營(yíng)技能——市場(chǎng)能力、技術(shù)能力和供應(yīng)鏈管理能力是保證創(chuàng)新得以實(shí)現(xiàn)和完成，保證創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的硬實(shí)力。據(jù)此，本文提出了基于創(chuàng)新的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)體系。體系中大多數(shù)指標(biāo)之間的相關(guān)關(guān)系已經(jīng)被學(xué)者證實(shí)，但也有部分因素僅是通過邏輯論證得到，還有待在今后的研究中證實(shí)和完善。

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作者簡(jiǎn)介：劉勝春，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院博士生，云南財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院副教授；盧志堅(jiān)，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2012-05-04。