1號店:打造網上“沃爾瑪”

1號店正式上線之后發(fā)展速度驚人，開創(chuàng)了中國電子商務行業(yè) “網上超市”的先河。任何成功都不是偶然的，1號店成功的背后必定有獨特的商業(yè)模式作為支撐，讓我們剝繭抽絲，探尋1號店成功的秘密。

2011年5月18日，全球最大的零售商沃爾瑪與中國B2C市場領跑者京東商城正式“分手”，出人意料地與名不見經傳的1號店“閃婚”。“后起之秀”1號店誕生不到3年，它憑什么吸引商界巨輪沃爾瑪的目光呢？

可以肯定的是，一定是1號店的商業(yè)模式吸引了沃爾瑪。哈佛大學約翰遜教授、克里斯坦森教授和SAP公司CEO孔翰寧共同撰寫的《商業(yè)模式白皮書》將商業(yè)模式概括為“客戶價值主張”、“資源和生產過程”、“盈利公式”三大要素。這里，我們就從價值主張、經營系統(tǒng)、盈利模式3個方面來解析1號店的商業(yè)模式。

獨特的商業(yè)模式

價值主張（Value Proposition）是商業(yè)模式的起點。一個獨特的客戶價值主張可以產生一個獨特的商業(yè)模式。價值主張應當回答以下三個問題：服務的對象是誰、提供的價值是什么、如何與顧客發(fā)生聯系。我們就從這3個方面來分析1號店。

競爭戰(zhàn)略：定位線上沃爾瑪

波特認為，競爭策略就是“在產業(yè)中尋找有利的競爭位置”。于剛和劉峻嶺在決定進入電子商務領域之初，也曾考慮過定位垂直B2C網站，這樣可以快速的鎖定用戶，后臺供應鏈也更加便于管理，前期投入相對較少。實際上，目前，幾大B2C網站幾乎都遵循著“垂直—綜合”的路徑發(fā)展，開始向競爭對手的領地擴張：京東開始賣書，當當也開始賣百貨，它們在消費者心中的位置逐漸趨同。因此，對新進入者而言，已經沒有太多機會。但同時，1號店也發(fā)現這些從垂直網站發(fā)展而來的綜合平臺其實并不綜合，他們受限于供應鏈和初始定位限制，只提供那些易于保存和運輸的產品，在中國市場，迄今還沒有能和線下超市相提并論的網上購物平臺。

這樣，1號店找到自身獨特的定位：做網上超市，為消費者提供“一站式”網上購物服務。為了和所謂的綜合電商平臺有效的區(qū)分開來，1號店提出了品牌主張：“比超市更便宜的網上超市”。將自己的競爭對手鎖定為線下大型超市如沃爾瑪、家樂福等，通過與傳統(tǒng)超市的對標管理，1號店把這些大型超市在消費者心中建立的規(guī)模大、品種全、質量有保證等觀念嫁接在1號店身上，這樣在品牌形象上，1號店“秒殺”了其他綜合電商平臺，占據了消費者心智中的有利位置。

不過，1號店難免與沃爾瑪、家樂福等大型超市展開競爭，為此，1號店在價格上下足了工夫。1號店的口號直接的體現了這種策略——“比超市更便宜”。在具體的動作上，也處處體現了這種定位，1號店曾發(fā)動了一個比價活動，直接瞄準在中國有180多家大賣場的家樂福。

目標消費群：聚焦家庭女性

在確定了“真正的網上超市”的定位之后，1號店將目標消費群定義為家庭女性，這也正是大型KA的主要目標群。家庭女性這一說法并非是傳統(tǒng)意義上按照人口統(tǒng)計學的劃分方式，而是一種情境下的定義。實際上，20～45歲的女性，在不同的情境之下，扮演著多重角色：這個群體在買化妝品、買書、買衣服的時候，她們是一個愛漂亮、愛新鮮、愛玩的女人或女孩，而當她們在超市買柴米油鹽，買日常用的紙巾、洗發(fā)水的時候，她們是家庭女性（無論是已婚還是未婚）。

當女性消費者扮演家庭女性的時候，他們的消費理念是：“品質+便捷+劃算”。為了保證品質，1號店嚴格挑選供應商，確保家庭女性能夠讓她們像在超市購物一樣，可以買到自己放心的品牌。價格方面，1號店以家樂福為對象，力求每一款產品的價格至少應當和家樂福的售價一致。除了在追求低價上不遺余力，1號店還打出了網上超市所獨有的“免排隊、免搬運”的優(yōu)勢，為此1號店花了很大的力氣爭取提升配送速度上，在有些地區(qū)（如上海），部分商品已經可以實現半日送達。

建立密切關系

價值主張的關鍵在于：如何與你的目標顧客建立聯系，并使得這種聯系不斷密切。1號店的目標顧客非常清晰：有一定的網購經驗的家庭女性。但是，如何才能聯系上這一消費群體呢？最初，1號店從傳統(tǒng)媒體，如DM等方式切入，但效果并不理想。后來，1號店還是采用了互聯網傳播方式，特別是重視與擁有大量活躍的用戶群的網絡社區(qū)合作，比如，1號店與新浪、天涯合作建成了“新浪樂居1號店”、“天涯1號店”。這些社區(qū)的用戶不出新浪、天涯就能完成下單，通過這些社區(qū)用戶的口碑傳播，1號店迅速的擴大自身的影響力和用戶規(guī)模。以上策略取得了立竿見影的效果，1號店現在已有注冊會員800多萬。

建立聯系只是第一步，1號店又是如何深化這種聯系呢？1號店采用有效的促銷方式和服務營銷，以此來增加用戶的活躍度和黏性。

在配送環(huán)節(jié)，1號店獨家推出了“最后一公里”跟蹤送貨服務，“半日達”指定地點時間服務，讓客戶對1號店物流配送和管理能力印象深刻。為了進一步改善用戶的購物體驗，1號店借鑒了亞馬遜和凡客在配送產品包裝上的創(chuàng)新策略，對配送包裝進行了嚴格的規(guī)定。1號店強化配送服務一方面保證了產品的安全送達，降低了破損率，另一方面又提升了其品牌形象。

經營系統(tǒng)：比肩戴爾的供應鏈體系

經營系統(tǒng)(Business System）是企業(yè)創(chuàng)造價值并把價值傳遞給目標顧客的運作系統(tǒng)，是商業(yè)模式的實質性內容。1號店建立了從采購到倉管、配送的價值鏈環(huán)節(jié)。而1號店對商業(yè)模式的一大創(chuàng)新之處正是從流通渠道環(huán)節(jié)入手的。和其他的成立之初就靠資本跑馬圈地聚攏人氣的B2C企業(yè)不同，1號店把有限的資金投入到后臺供應鏈管理系統(tǒng)上。由于現有的管理軟件都無法匹配“網上超市”這種獨特的商業(yè)模式，1號店決定自行研發(fā)一套獨特的后臺管理系統(tǒng)，公司招聘的第一位員工就是CTO(首席技術官)。1號店的經營系統(tǒng)包括了幫助企業(yè)在價值網絡中找到有利位置從而提升價值創(chuàng)造能力的供應商管理系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)，以及能提高價值創(chuàng)造和傳遞效率的倉庫管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)等十幾個系統(tǒng)模塊。

供應商聯盟營銷模式

企業(yè)經營系統(tǒng)的構成要素主要包括自身擁有的核心資源和活動，以及需要其他企業(yè)提供的互補性資源和活動。這些資源和活動反映了價值鏈中各企業(yè)的分工。對于1號店來說，其核心資源是龐大的客戶群，核心活動是向顧客提供滿意的產品和服務，互補性資源則是供應商提供的產品和服務。如何分配和處理這些資源和活動之間的關系，決定了1號店在其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所處的位置。

為了保證顧客價值，1號店對供應商質量格外重視，甚至用“平衡計分卡“管理供應商。1號店要求：供應商必須在行業(yè)內享有良好的品牌和聲譽、有嚴格的產品質量控制體系和完善的售后服務系統(tǒng)。在1號店形成規(guī)模以前，供應商議價能力很強，這對1號店是很不利的。為此，1號店提出：“不僅為用戶創(chuàng)造價值，還要為供應商創(chuàng)造價值”。

為了踐行這一理念，1號店采用的是供應商聯盟營銷模式，來1號店消費的顧客信息構成一個龐大的數據庫，支撐其為供應商提供精準的營銷服務。比如2009年幫供應商蒙牛推廣牧場奶之際，1號店就從數據庫中篩選出上海地區(qū)在其網站購買過牛奶的消費者，以短信和郵件的形式將促銷信息發(fā)送給這些消費者，同時在每張訂單上都贈送一盒牧場奶，這種直接針對潛在消費者的推廣活動使供應商的營銷活動更有效率，同時也提高了1號店的用戶黏度和購買轉換率。

倉管配送“用數字說話”

經營系統(tǒng)要素分配后的關鍵環(huán)節(jié)就是確定核心活動的執(zhí)行者。企業(yè)除了自己掌控核心活動外，還可以將其交給價值創(chuàng)造伙伴執(zhí)行。活動執(zhí)行者的不同反映了商業(yè)模式治理機制的差異，治理機制的差異則會影響價值創(chuàng)造的效率，同在戴爾擔任過高管的兩位1號店創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺深諳此道。1號店起初依靠第三方物流配送貨物，但是問題頻出，比如送貨不及時、物流人員野蠻裝卸、貨物損壞、送貨員態(tài)度惡劣等，致使1號店決心自建物流系統(tǒng)。然而，如何將不同保質期、不同規(guī)格、不同運輸要求的商品送到不同消費者手中，對于注冊會員超過800萬，商品高達7萬多種的綜合“網上超市”1號店來說，是個不小的挑戰(zhàn)。從商品入庫、上架、揀貨、包裝、出庫到配送、客服等各環(huán)節(jié)，1號店都有嚴格要求，他們將客戶體驗指標細分為文字描述、商品質量、包裝是否干凈等十幾個指標，且都由第三方監(jiān)察。

1號店喜歡用數字說話，所有的信息都有數據監(jiān)控，熱門脫銷產品會在網頁第一時間顯示，對于滯銷產品，系統(tǒng)也會根據銷量自動提出降價建議。產品上架時的陳列位置、擺放規(guī)格等都有嚴格的要求和顧客購買行為所反映的數據作支撐。1號店的揀貨員都是一群手腳麻利的年輕人，他們每天在迷宮似的倉庫里穿梭，為了避免大家跑動時互相干擾，1號店規(guī)定將相似的訂單聚合起來一起揀，行話叫跑波次。貨品揀好后被送到包裝臺按訂單拆分，然后包裝。在1號店，包裝也是很有講究的，箱子一共有7種規(guī)格，粉末狀商品要在外面套一個薄膜塑料袋，易碎商品要裹泡沫塑料布，貨物進箱之前要用毛巾擦干凈，封箱膠帶要貼成工字型這些堪稱完美的細節(jié)對包裝工人要求極高，據說1號店的包裝工人培訓時間競長達1個月。當然，1號店配送數量也很驚人，顧客從網站下單15分鐘后，訂單便到達揀貨員手中，1小時后，貨物便達到相應配送點。

為了保證配送速度，1號店在北京、上海、南京、廣州、深圳等城市建立了50個配送站，僅在“北上廣”等一線城市的配送人員就超過500人，每天處理訂單數超過3萬件。在北京、上海、武漢、成都等城市和珠三角地區(qū)，每天晚上8點前的訂單，當天就能出庫，并在24小時內到達消費者手中，國內其他地區(qū)晚上6點前的訂單當天出庫將在48～72小時內到達。

1號店對每個環(huán)節(jié)的精細打造成效明顯，目前1號店的SKU（庫存量單位）已經達到7萬多個，遠高于線下普通中等超市2萬個的水平，庫存周轉天數僅為25天，低于業(yè)界30天的平均水平。1號店的這套經營系統(tǒng)與兩位創(chuàng)始人曾供職過的戴爾公司“快速供貨”模式驚人相似，這套系統(tǒng)將1號店的兩大資源——供應商和顧客很好地連接起來，減少了中間環(huán)節(jié)，縮短了供應鏈，也降低了相應的成本。

利潤方程式：前臺毛利+后臺毛利

與傳統(tǒng)線下超市相比，1號店節(jié)省了場地和導購等雇員費用，但其精細的倉庫管理、良好的配送服務和顧客體驗等無一不是建立在高昂成本基礎上的。即便如此，創(chuàng)始人于剛表示，1號店成本仍比傳統(tǒng)超市低3%～5%。1號店承諾：一旦消費者發(fā)現其產品價格高于家樂福就能獲得獎勵。不過，低價雖然提升了1號店的競爭能力，但也降低了其與供應商的議價能力，沃爾瑪在內的傳統(tǒng)超市都會拿同類商品與1號店比價而給供應商施壓，這導致1號店難以從供應商處獲得比傳統(tǒng)超市更低的價格。但根本原因還在于作為渠道商的1號店尚未實現規(guī)模經濟效益，從1號店的成本結構來看，預計年營業(yè)額達到60億～100億元才會盈利，而2010年1號店的年營業(yè)額為僅為8.05億元。因此，1號店目前還處于“燒錢”階段，不過1號店一直強調其戰(zhàn)略的方向是改善用戶體驗而非降低成本，這些錢是“值得燒”的。

與傳統(tǒng)超市相同，1號店的利潤來源主要有前臺毛利和后臺毛利。前臺毛利是指商品的售價與進價間的差額，后臺毛利是指從供應商手中賺取的進場費、返點、促銷費等。與沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)超市巨頭相比，1號店的規(guī)模不經濟和低價促銷策略造成了前臺毛利與后臺毛利雙重壓縮，但1號店仍將其作為“網上超市”的獨特優(yōu)勢。

在客戶關系管理方面，互聯網有著先天的優(yōu)勢，每一筆交易信息都會被詳細記錄，這對1號店和供應商來說都是一筆寶貴的財富。根據這些顧客消費信息，1號店可以為供應商提供EDM、目錄營銷等更精準的營銷服務。這不僅保證了1號店的用戶黏度，也帶來了很好的口碑傳播效果。1號店兩位創(chuàng)始人均表示，口口相傳比硬廣告更有效率。

確實，與其他的B2C網站相比，1號店沒有在電視、地鐵等媒體投放大量廣告。但這并不代表1號店不懂得品牌推廣。恰恰相反，他們抓住了互聯網時代的消費特征。除了常見的“秒殺、團購、返利”等促銷活動外，1號店還推出了“夜市搶購”活動，在每晚19:00～24:00開展限時搶購活動，這不僅吸引了那些習慣“晝伏夜出”的網民，也延長了顧客的消費時限。

近日，1號店在上海、北京等地全新推出“虛擬超市”——無限1號店，這是一種基于手機客戶端的移動電子商務應用。1號店在地鐵、公交車候車亭投放海報，用戶只需掃描海報上的二維碼，便可享受從下單到送貨的一站式購物體驗，此舉有效幫助忙碌的都市人群有效利用“碎片時間”。對于聚焦女性市場的1號店來說，蔬菜、水果、牛奶等生鮮食品不可或缺，目前1號店在上海與第三方供應商合作進行生鮮貨品的冷鏈配送，所售商品當日就能送達。此外，1號店還聯手中國平安建立了1號藥網這些“低調”行為體現了1號店對互聯網時代消費特征和電子商務的精準把握和長遠的戰(zhàn)略眼光。

在中國電商市場，未來電子商務的趨勢是垂直化還是綜合化，依然眾說紛紜。實際上，這并不是一個問題，正如德魯克所言：“未來的競爭不是產品之間競爭，而是商業(yè)之間模式的競爭?！?號店的成功告訴我們：一個好的商業(yè)模式應當有清晰的定位，明確的價值主張和清晰的盈利模式，三者缺一不可。(作者單位：華南理工大學工商管理學院)

編輯:趙曉萌myhouse02@163.com)

1號店自身獨特的定位是：為消費者提供“一站式”網上購物服務，其品牌主張為“比超市更便宜的網上超市”。

在1號店形成規(guī)模以前，供應商議價能力很強，這對其是很不利的。為此，1號店提出：“不僅為用戶創(chuàng)造價值，還要為供應商創(chuàng)造價值?！?/p>

在客戶關系管理方面，1號店有著互聯網企業(yè)的先天優(yōu)勢，每一筆交易信息都會被詳細記錄，這對1號店和供應商來說都是一筆寶貴的財富。1號店可以為供應商提供EDM、目錄營銷等更精準的營銷服務。這不僅提升了1號店的用戶黏度，也帶來了很好的口碑傳播效果。