整合營(yíng)銷時(shí)代的渠道扁平化

扁平化之后的收縮是絕對(duì)的嗎？實(shí)際上，扁平化之后也可以“照辦”，因企業(yè)、市場(chǎng)和環(huán)境而異，渠道大趨勢(shì)下還有另外一種扁平化態(tài)勢(shì)。

渠道扁平化的前世今生

從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的初級(jí)階段，整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)欣欣向榮，只要有一個(gè)門店，無(wú)論經(jīng)營(yíng)什么品牌或者產(chǎn)品，都能有源源不斷的利潤(rùn)，這種井噴式的市場(chǎng)需求，使很多經(jīng)銷商享受著這種小富即安的生活。企業(yè)為了自身的發(fā)展，加強(qiáng)了對(duì)終端的推動(dòng)，在別無(wú)選擇的情況下開始自建渠道，以TCL為代表的家電企業(yè)，對(duì)渠道的精耕細(xì)作取得了空前戰(zhàn)績(jī)，誘使很多企業(yè)紛紛效仿，“渠道扁平化”成為各行各業(yè)制勝的法寶，一談起渠道必是“精耕細(xì)作”、“決勝終端”之類的概念，一時(shí)間，渠道扁平化成為營(yíng)銷核心的話題。

然而，營(yíng)銷環(huán)境在不斷地變化。

首先是消費(fèi)者變化，過(guò)去經(jīng)銷商銷售什么，消費(fèi)者購(gòu)買什么，消費(fèi)者基本沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，現(xiàn)在的消費(fèi)者對(duì)信息的把握及時(shí)準(zhǔn)確，購(gòu)買產(chǎn)品的選擇余地大，尤其是“80后”和“90后”，他們購(gòu)買東西前先在網(wǎng)絡(luò)搜搜品牌、價(jià)格、款式以及用戶的評(píng)價(jià)，然后再做決定，想在他們身上賺取暴利，除非是壟斷行業(yè)，否則非常困難。

其次是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和規(guī)則的變化，過(guò)去的產(chǎn)品外觀、功能、價(jià)格和服務(wù)都是同質(zhì)化的，雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，但僅停留在價(jià)格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)層面，終端是產(chǎn)品的唯一出口，所以誰(shuí)掌控了渠道的終端，誰(shuí)就擁有話語(yǔ)權(quán)。而今天產(chǎn)品在朝個(gè)性化發(fā)展，產(chǎn)品的功能變得越來(lái)越強(qiáng)大，銷售渠道也越來(lái)越豐富，尤其是電子商務(wù)的興起，打破了原有傳統(tǒng)渠道的生態(tài)平衡，促使渠道結(jié)構(gòu)和終端發(fā)生變化：“鼠標(biāo)+水泥”（電子商務(wù)+實(shí)體店面）的結(jié)合，讓消費(fèi)者感性體驗(yàn)，理性購(gòu)買，終端變成了一個(gè)產(chǎn)品的展示平臺(tái)，銷售則是品牌、廣告、網(wǎng)絡(luò)、推廣、口碑、門店等多種形式的加權(quán)綜合。

再次是推廣手段與方式的變化，過(guò)去的推廣不外乎散發(fā)宣傳單、終端特價(jià)、送贈(zèng)品、抽獎(jiǎng)等方式，現(xiàn)在的推廣方式是試用、體驗(yàn)和互動(dòng)，線上線下相結(jié)合，打折、贈(zèng)品等手段只是推廣的輔助方法。

更何況，傳統(tǒng)渠道的扁平化如今面臨三個(gè)方面的制約因素：

一是一批優(yōu)秀的經(jīng)銷商已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)。經(jīng)過(guò)殘酷的優(yōu)勝劣汰，經(jīng)銷商向兩端集中：要么是規(guī)模大、效率高的綜合型經(jīng)銷商，要么是定位準(zhǔn)、服務(wù)好的專業(yè)型經(jīng)銷商。這些優(yōu)秀的經(jīng)銷商一般都比較年輕，受過(guò)良好的教育，大部分有過(guò)大企業(yè)工作背景，因此，在經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)管理、系統(tǒng)建設(shè)等方面都有卓越的表現(xiàn)。他們更懂得整合經(jīng)營(yíng)：產(chǎn)品的量利結(jié)合、淡旺季的平衡、高效的物流配送、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系。除了以高效分銷和終端維護(hù)見長(zhǎng)的平臺(tái)型經(jīng)銷商外，還涌現(xiàn)出一批細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)強(qiáng)者，他們或?qū)I(yè)運(yùn)作某一品類，或聚焦于某一類渠道，有著企業(yè)自身難以比擬的專業(yè)能力與核心資源。

二是高額的運(yùn)營(yíng)成本讓企業(yè)不堪重負(fù)、疲于應(yīng)對(duì)。傳統(tǒng)產(chǎn)品的深度分銷要求必須投入大量的人力、物力和財(cái)力，才能實(shí)現(xiàn)扁平化的“精耕細(xì)作”，但在各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本奇高、人員短缺的今天，企業(yè)還面臨著研發(fā)、生產(chǎn)和品牌建設(shè)等的關(guān)鍵前后端競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法維持高昂的渠道費(fèi)用。

三是管理的復(fù)雜程度使企業(yè)對(duì)渠道扁平化運(yùn)作產(chǎn)生質(zhì)疑。企業(yè)管理體系和能力的缺失、人才匱乏再加上高速流動(dòng)性，企業(yè)稍有不慎都會(huì)有滅頂之災(zāi)，這種風(fēng)險(xiǎn)讓企業(yè)開始從前端向后方轉(zhuǎn)移。

基于以上三點(diǎn)，優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)現(xiàn)需要還原企業(yè)和渠道的本色，使雙方各自回歸自己的本分上去，廠商聯(lián)手，打造一體化的運(yùn)作模式才是雙贏的正道。

整合營(yíng)銷時(shí)代的渠道運(yùn)作要求

1.推拉結(jié)合，品牌整合傳播與渠道運(yùn)作聯(lián)動(dòng)

在當(dāng)下的環(huán)境中，僅靠企業(yè)或者經(jīng)銷商單方面的力量無(wú)法讓消費(fèi)者動(dòng)起來(lái)，廠商聯(lián)手才是最佳捷徑。雷士照明原本是一家商業(yè)照明企業(yè)，但在近兩年企業(yè)快速成長(zhǎng)，其中一個(gè)關(guān)鍵因素就是企業(yè)和渠道的分工發(fā)生了質(zhì)變：企業(yè)在新品上市、品牌推廣、促銷活動(dòng)等高空活動(dòng)中扮演主角，關(guān)鍵是吸引消費(fèi)者的眼球。渠道則在終端店面的陳列展示、情景體驗(yàn)、消費(fèi)者互動(dòng)溝通等進(jìn)行地面活動(dòng)，兩者結(jié)合把消費(fèi)者的注意力轉(zhuǎn)化為真金白銀的銷量，他們?cè)谑?huì)及核心城市的運(yùn)營(yíng)商（總代理）紛紛建設(shè)數(shù)千平方米體驗(yàn)式的旗艦店，讓消費(fèi)者身在其中感受品牌的魅力。企業(yè)的品牌運(yùn)作拉動(dòng)商家發(fā)展，商家地面銷售推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)，兩者有機(jī)結(jié)合提升了雙方的效率，使1+1真正大于2。

2.多渠道進(jìn)入與協(xié)同運(yùn)作

線上和線下、空中和地面、網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體等品牌推動(dòng)和品牌拉動(dòng)同步進(jìn)行，每一種渠道都有自己的特定消費(fèi)群體，多種渠道協(xié)同作用一種聲音推廣同一品牌，產(chǎn)生強(qiáng)大的磁場(chǎng)和品牌沖擊力，使品牌和銷售快速提升。

3.終端功能細(xì)分化、互動(dòng)化和情景化

蘋果旗艦店在上海陸家嘴這寸土寸金的地方，開一家占地面積500多平方米的旗艦店，僅展示五六種產(chǎn)品：電腦、ipad、ipod、音箱、iphone3和iphone4再加上一些配件，基本上每款產(chǎn)品都是重復(fù)出樣，消費(fèi)者無(wú)論買與不買都可以進(jìn)來(lái)體驗(yàn)。好玩的游戲、強(qiáng)大的產(chǎn)品功能、人性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，讓消費(fèi)者感受趣味十足的產(chǎn)品，身在其中、流連忘返，整個(gè)店內(nèi)人來(lái)人往絡(luò)繹不絕，店員在店內(nèi)來(lái)回穿梭，適時(shí)地給消費(fèi)者一點(diǎn)“專家建議”或者產(chǎn)品功能介紹，價(jià)格折扣——沒(méi)有！那店內(nèi)的生意可不是一般的好。

新營(yíng)銷時(shí)代渠道如何扁平化

1.渠道模式優(yōu)化、一地一策、一商一策

中國(guó)南北方的文化差異、東西部的經(jīng)濟(jì)差異，還有城鄉(xiāng)差異等，注定“一刀切”的渠道模式很難成功。南方和東部經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)成熟，扁平化渠道建設(shè)容易取得成功，廠商合作關(guān)系相對(duì)比較簡(jiǎn)單，在合作過(guò)程中的任何一方覺(jué)得合作不愉快的時(shí)候終止合作都是很正常的事情，但同樣的事情在北方和西北情況可能完全不同，在一些偏遠(yuǎn)的縣城是很多品牌的空白市場(chǎng)，因?yàn)殚_發(fā)那些區(qū)域的成本高過(guò)銷量。因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)渠道的時(shí)候，應(yīng)考慮地區(qū)的差異性，“一地一策、一商一策”，在南方和東部市場(chǎng)企業(yè)要主抓終端（精耕細(xì)作），北方和西北市場(chǎng)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)渠道（渠道覆蓋）。歐普照明在這方面采用了比較靈活的運(yùn)營(yíng)模式：南方、東部及中部區(qū)域大部分采用分公司治理，小部分采用區(qū)域運(yùn)營(yíng)商和代理商運(yùn)作，對(duì)各區(qū)域進(jìn)行渠道扁平化運(yùn)作，以獲得市場(chǎng)和利潤(rùn)雙豐收；北方及西部區(qū)域采用省級(jí)運(yùn)營(yíng)商和區(qū)域代理為主、公司為輔的多種渠道相結(jié)合的渠道模式，優(yōu)化渠道、注重實(shí)效、有點(diǎn)有面、點(diǎn)面結(jié)合、見利見效，很快成為國(guó)內(nèi)家居照明行業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)管理的典范。

2.結(jié)盟優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，深化廠商合作關(guān)系

渠道扁平化的本質(zhì)是渠道價(jià)值鏈升級(jí)，企業(yè)需要主動(dòng)為渠道各成員提供價(jià)值和有效溝通，以深化合作關(guān)系，將優(yōu)秀經(jīng)銷商從交易對(duì)象培養(yǎng)成事業(yè)伙伴、由背對(duì)背的博弈轉(zhuǎn)為共投共享的協(xié)同，以建立廠商價(jià)值一體化、商商價(jià)值一體化的新型渠道合作模式。企業(yè)相對(duì)經(jīng)銷商而言，具備理念、管理、人才和資源等各方面的優(yōu)勢(shì)，要主動(dòng)輸出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、管理方法和運(yùn)作技能，并投入相應(yīng)的資源和人力，輔導(dǎo)經(jīng)銷商建立管理運(yùn)營(yíng)體系；引導(dǎo)經(jīng)銷商加大市場(chǎng)投入，強(qiáng)化終端建設(shè)；培養(yǎng)經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)能力，改進(jìn)改善終端服務(wù)等。真正的品牌不是投放多少?gòu)V告費(fèi)，而是從供應(yīng)商、企業(yè)到渠道商、消費(fèi)者，這整個(gè)鏈條都是受益者。

3.廠商分工協(xié)同，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作

過(guò)去企業(yè)是市場(chǎng)運(yùn)作的主體，經(jīng)銷商是配角，市場(chǎng)布局和規(guī)劃都由區(qū)域營(yíng)銷人員確定。現(xiàn)在通路回歸后，經(jīng)銷商是區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作主體，成為運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的主力軍，而企業(yè)則成了運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的教練。這種回歸產(chǎn)業(yè)的角色分工，是符合效率優(yōu)先和能力優(yōu)先原則的，所以，企業(yè)重新界定廠商的分工，以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，企業(yè)提供服務(wù)和支持，經(jīng)銷商提供渠道和終端，廠商聯(lián)手謀求共同利益最大化。

某知名家電企業(yè)把渠道鏈的作用發(fā)揮得淋漓盡致，他們對(duì)想做好又能做好的經(jīng)銷商，優(yōu)先分配區(qū)域和渠道，并保障他們獲得合理的回報(bào)，企業(yè)只能做經(jīng)銷商不愿做、做不好的事情。一旦做好之后再次轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商。該企業(yè)將一般終端的開發(fā)和維護(hù)、成熟產(chǎn)品的分銷管理、常規(guī)的促銷推廣和標(biāo)準(zhǔn)化的售后服務(wù)等職能轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商，并對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，協(xié)助其構(gòu)建組織、提升能力以及完善運(yùn)營(yíng)體系等。隨著經(jīng)銷商的能力發(fā)育和實(shí)力的壯大，企業(yè)適時(shí)移交更多的職能，甚至把一部分核心的省級(jí)代理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)股東，所有的日常銷售和地面推廣工作都交給了代理商，所以，區(qū)域代理商個(gè)個(gè)都是兵強(qiáng)馬壯，他們上千號(hào)人馬在一線當(dāng)然能夠精耕細(xì)作。

4.增值服務(wù)和支持，促進(jìn)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型與提升

首先要加強(qiáng)與渠道成員的雙向溝通，積極宣傳企業(yè)文化。企業(yè)要不斷向渠道成員灌輸企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念，以取得渠道各成員對(duì)企業(yè)目標(biāo)的理解與認(rèn)同。一般采用以下三種措施：一是建立定期廠商溝通協(xié)商機(jī)制，舉辦一些經(jīng)銷商座談會(huì)、研討會(huì)和培訓(xùn)會(huì)；二是將企業(yè)內(nèi)刊定期向渠道成員發(fā)放，并開辟經(jīng)銷商的專欄，解讀銷售政策，解答相關(guān)的疑問(wèn)，同時(shí)進(jìn)行標(biāo)桿經(jīng)銷商的專訪等；三是企業(yè)的高管對(duì)經(jīng)銷商的定期拜訪，以樹立經(jīng)銷商信心、溝通市場(chǎng)認(rèn)識(shí)、解決存在問(wèn)題以及深化客情關(guān)系。

其次要設(shè)計(jì)互利共贏、有效協(xié)同的廠商合作模式。企業(yè)保障渠道成員有合理的利潤(rùn)空間，并承擔(dān)相應(yīng)的市場(chǎng)發(fā)展責(zé)任，建立協(xié)同共贏的營(yíng)銷機(jī)制，同時(shí)要注重渠道的短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期利益的結(jié)合。

再次要按照效率原則對(duì)渠道成員進(jìn)行評(píng)估，不斷優(yōu)化調(diào)整，保持營(yíng)銷鏈長(zhǎng)久的生命力。對(duì)渠道成員進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，扶持有意識(shí)、有能力的經(jīng)銷商，使整條營(yíng)銷鏈的利益最大化、效率最大化，促進(jìn)優(yōu)秀經(jīng)銷商的快速轉(zhuǎn)型。

5.企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升與渠道管理職能轉(zhuǎn)型

首先，把原來(lái)的銷售管理部門轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向型的服務(wù)支持平臺(tái)，不是簡(jiǎn)單地管理一些經(jīng)銷商合同，審批一些經(jīng)銷商返利，或被動(dòng)的處理一些渠道沖突，而是要為經(jīng)銷商及時(shí)排憂解難，向經(jīng)銷商輸出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和流程規(guī)范要進(jìn)行調(diào)整，要與渠道成員的相關(guān)流程對(duì)接，導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理思想和方法，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作；再次，營(yíng)銷隊(duì)伍的綜合素質(zhì)和管理能力要提升，如業(yè)務(wù)員以前是當(dāng)經(jīng)銷商保姆，自己操盤市場(chǎng)，現(xiàn)在要協(xié)助指導(dǎo)經(jīng)銷商來(lái)操盤市場(chǎng)，其溝通能力、計(jì)劃能力和協(xié)調(diào)能力等管理能力就需要提高。

結(jié)束語(yǔ)

整合營(yíng)銷時(shí)代的渠道扁平化，不是企業(yè)簡(jiǎn)單地增加人員、增加投入、增加客戶或者增加終端，而是把整個(gè)營(yíng)銷鏈上的利益相關(guān)者建立共同的目標(biāo)和信任，進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利重新分配的一體化過(guò)程。整合的結(jié)果是大家形成共生共榮的健康生態(tài)圈，營(yíng)銷渠道呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)化，整個(gè)銷售組織疏密有致，廠商不再是相互博弈的對(duì)象，對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)也從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣解決方案，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是無(wú)縫對(duì)接，讓消費(fèi)者體驗(yàn)完美的產(chǎn)品和服務(wù)。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）

過(guò)去企業(yè)是市場(chǎng)運(yùn)作的主體，經(jīng)銷商是配角，市場(chǎng)布局和規(guī)劃都由區(qū)域營(yíng)銷人員確定?，F(xiàn)在通路回歸后，經(jīng)銷商成為區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作主體，是運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的主力軍，而企業(yè)則成了運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的教練。