逆向扁平化:廠家營銷組織的扁平化

逐漸浮出水面的扁平化問題讓眾多企業(yè)陷入了迷茫。實(shí)際上，中國的渠道紅利已經(jīng)接近釋放完畢，農(nóng)村城市化、通路終端化，這將是渠道紅利的最后一次釋放。

渠道紅利是對渠道戰(zhàn)略回旋空間和人口紅利的雙重利用。以龐大的營銷隊(duì)伍去開發(fā)碎片化的市場，沒有人口紅利的支撐是很困難的。

當(dāng)人口紅利和渠道紅利都將釋放完畢時(shí)，我們必須思考：扁平化之后怎么辦？我的答案是：逆向扁平化。即企業(yè)營銷組織架構(gòu)的扁平化、通路的層級化。

逆向扁平化是不是回歸到1997年之前的渠道模式？肯定不是簡單的回歸，是螺旋式上升。

其實(shí)，無論什么樣的扁平化，總的管理層級是基本不變的。扁平化時(shí)代，經(jīng)銷商每減少一個(gè)層次，生產(chǎn)廠家的營銷組織就增加一個(gè)層次，渠道的扁平化就是廠家的層級化，總的管理層次基本沒變。

同樣，逆向扁平化過程中，生產(chǎn)廠家營銷組織層次的減少，意味著經(jīng)銷商要相應(yīng)增加管理層次。

逆向扁平化的出現(xiàn)

1997年的經(jīng)銷商“大戶”，是有人員無組織的“大戶”。說他們是“大戶”，一是指主要銷量大；二是指搬運(yùn)工多。之所以說他們“無組織”，是指這些經(jīng)銷商基本沒有銷售隊(duì)伍，是銷量較大的個(gè)體戶而已。這種運(yùn)作方式，在批發(fā)市場搞批發(fā)當(dāng)然沒問題，但做渠道分銷就是一個(gè)大問題。通路之所以變“阻路”，就是因?yàn)檫@些經(jīng)銷商基本沒有渠道滲透能力。

通路扁平化過程中，“省代”、“市代”不斷被規(guī)?；?，最后形成以“縣代”為主的經(jīng)銷格局，經(jīng)銷商的組織管理能力同樣沒有提升。所以，扁平化其實(shí)是以廠家的渠道管理能力替代經(jīng)銷商的渠道管理能力的過程。如果經(jīng)銷商具備了渠道管理能力，那么廠家是沒有必要做渠道扁平化的。

經(jīng)銷商組織管理能力的提升，是拜KA所賜。因?yàn)镵A是高度專業(yè)分工的，所以與KA合作的經(jīng)銷商必須進(jìn)行專業(yè)分工。

管理是從專業(yè)分工開始的，“經(jīng)營管理之父”法約爾對此早有論述。為了與KA對接，經(jīng)銷商不得不進(jìn)行專業(yè)分工，凡是做不到的，要么做不大，要么被淘汰。所以，KA對經(jīng)銷商的逆向整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過生產(chǎn)廠家對經(jīng)銷商的整合。

有了專業(yè)分工，就能夠建立組織架構(gòu)，就能夠培養(yǎng)專業(yè)人才，就不再有“全能人才”的渴求，就能夠通過流程進(jìn)行管理，從個(gè)體戶式的管理走向公司化的管理。

建立在專業(yè)分工基礎(chǔ)上的公司化管理，是可以不斷增加管理層次的。當(dāng)經(jīng)銷商具備了層次化管理能力時(shí)，生產(chǎn)廠家的逆向扁平化才成為可能。

逆向組織層次的設(shè)定

渠道扁平化過程，幾乎是生產(chǎn)廠家的集體行動。凡是落后者就有可能被淘汰。

逆向扁平化的過程，遠(yuǎn)不如渠道扁平化那么張揚(yáng)，一直是靜悄悄展開的，甚至有些企業(yè)已經(jīng)逆向扁平化了，但仍然不明就里，僅僅當(dāng)做面對現(xiàn)實(shí)的應(yīng)變措施，沒有看出這是市場大勢。

逆向扁平化到何種程度，取決于經(jīng)銷商的組織能力有多強(qiáng)大，他們所能夠管理的層次有多少層。

目前看來，經(jīng)銷商的管理層級一般不超過2級，所以，扁平化的經(jīng)銷商仍然以市級經(jīng)銷商為主。市級經(jīng)銷商的管理層級通常是：市代——縣級分公司（或辦事處、分倉庫）——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批；或者市代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批。代理大品牌、大品類，廠家一般要求設(shè)立縣級分公司。普通品牌和品類，經(jīng)銷商可跨越縣級客戶，直接做到終端和鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批。

少數(shù)行業(yè)已經(jīng)開始回歸省代，這要求經(jīng)銷商有強(qiáng)大的管理能力。目前，在北方設(shè)省代的行業(yè)基本上是產(chǎn)業(yè)集中度不高的行業(yè)。沿海省份有一些能力超強(qiáng)的經(jīng)銷商，已經(jīng)具備了操盤全省市場的能力。所以，逆向扁平化要因地制宜。

把組織層次設(shè)定在雙方都有管理滲透力的范疇，這是逆向扁平化必須考慮的問題。對于規(guī)?；髽I(yè)來說，從廠家到終端有4～5層。過去的分工是兩個(gè)極端的分工，要么廠家的層級很少，要么經(jīng)銷商的層級很少。廠家和經(jīng)銷商各有2～3個(gè)層級，應(yīng)該是比較好的選擇。

在西方發(fā)達(dá)國家，渠道商很發(fā)達(dá)，廠家以“外包”的方式把渠道運(yùn)作全部交給渠道商，從而真正實(shí)現(xiàn)了廠商分工。比如，臺灣的宏在歐洲市場就采用了全國總代理制，把一個(gè)國家的運(yùn)作全部交給一個(gè)代理公司，而這種方式在中國內(nèi)地就有困難。

廠商管理一體化

渠道扁平化，把經(jīng)銷商的功能壓縮到僅僅以融資和分銷為主的程度，市場的控制權(quán)基本回歸生產(chǎn)廠家。相對扁平化之前，這是一個(gè)巨大的進(jìn)步，因?yàn)楸馄交暗氖袌鰧S家來說是黑箱狀態(tài)。

逆向扁平化，不僅僅是管理層次的簡單再分工，必須實(shí)現(xiàn)管理一體化，即生產(chǎn)廠家管理體系與經(jīng)銷商管理體系的對接。

如果沒有管理體系的對接，那么，逆向扁平化就意味著生產(chǎn)廠家有可能再次喪失市場控制權(quán)，市場有可能再次變成黑箱狀態(tài)。

同樣，如果經(jīng)銷商的管理層級增加后缺乏一套有效的管理系統(tǒng)，那么，僅僅靠個(gè)人能力支持的企業(yè)是無法形成規(guī)模的，經(jīng)銷商的層級化也是有限度的。

比較好的解決辦法是：廠家建立一套DRP系統(tǒng)（分銷管理系統(tǒng)，如果廠家的ERP系統(tǒng)包括DRP也可以），把經(jīng)銷商的運(yùn)營管理納入DRP系統(tǒng)。

如果廠家有少數(shù)優(yōu)秀經(jīng)銷商，那么，經(jīng)銷商的成功是個(gè)體的能力；如果廠家有一批優(yōu)秀經(jīng)銷商，那么，經(jīng)銷商的成功是廠家能力的體現(xiàn)。一批優(yōu)秀經(jīng)銷商是廠家“教育”出來的。

以一套管理系統(tǒng)統(tǒng)籌廠家對渠道的管理，遲早要做，早做比晚做好。

無論廠商如何分工，生產(chǎn)廠家的管理基本上是目標(biāo)管理（月度目標(biāo)），經(jīng)銷商的管理基本上是現(xiàn)場管理。一旦建立DRP系統(tǒng)，管理就有數(shù)據(jù)支撐，結(jié)果管理還是過程管理的爭論就成為過去。

逆向扁平化是不是回歸到1997年之前的渠道模式？肯定不是簡單的回歸，是螺旋式上升。