淺談教師專業(yè)發(fā)展的幾個(gè)關(guān)鍵期

經(jīng)常與一些名優(yōu)教師接觸，常常聊起他們專業(yè)成長的經(jīng)歷，交談中經(jīng)常聽到“成長最快的是哪幾年”“在某某時(shí)候某位老師給我很大的幫助”“某段時(shí)間是我最迷茫的時(shí)候”“那時(shí)候最希望有人推我一把”等等的話。再觀察周圍不同教齡老師的成長表現(xiàn)，也發(fā)現(xiàn)成長的不同階段都會(huì)遇到不同的困惑和問題，由此說明，教師的專業(yè)發(fā)展存在關(guān)鍵期。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，如果有針對性地給以幫助，搭建合適的平臺(tái)，或者助力推動(dòng)一把，他們往往能迅速地突破瓶頸，更加快速地成長。那么，教師成長過程中都有哪些關(guān)鍵期，又該如何推進(jìn)呢？

一、專業(yè)發(fā)展的啟蒙期

案例：Q老師是名師，他認(rèn)為教師在入職初的那一兩年最關(guān)鍵。他回憶自己剛工作那會(huì)兒，同辦公室的有一位H老師教學(xué)很有經(jīng)驗(yàn)，他就去經(jīng)常聽她的課，向她請教問題。她看他熱心好學(xué)，也經(jīng)常告訴他哪些事該怎么做，哪些方面要注意改進(jìn)?！澳莾赡甑於宋业幕A(chǔ)，使我的起點(diǎn)高出同時(shí)畢業(yè)的其他同學(xué)，在區(qū)市大賽課上脫穎而出，第三年被區(qū)實(shí)小調(diào)走，一年后又被提拔做教導(dǎo)主任，畢業(yè)三四年，經(jīng)歷了很多老師十多年才能經(jīng)歷的事情。H老師就是我的人生導(dǎo)師，如果我畢業(yè)后不是遇到她，我不可能成長這么好，至少進(jìn)步不會(huì)這么快?！?/p>

分析：Q老師的經(jīng)歷恰好印證了一則心理學(xué)現(xiàn)象“雛鵝認(rèn)母”。奧地利動(dòng)物心理學(xué)家洛倫茲研究剛剛出生的小鵝的行為時(shí)發(fā)現(xiàn)，小鵝在剛出生的20個(gè)小時(shí)以內(nèi)，有明顯的認(rèn)母行為。它追隨第一次見到的活動(dòng)物體，并把它當(dāng)成“母親”。當(dāng)小鵝第一次見到的是鵝媽媽時(shí)，就跟鵝媽媽走，而當(dāng)小鵝見到的是洛倫茲時(shí)，就跟隨洛倫茲走，并把他當(dāng)成“母親”?？墒?，洛倫茲后來又發(fā)現(xiàn)，如果在出生后的20小時(shí)內(nèi)不讓小鵝接觸到活動(dòng)物體，過了一、兩天后，無論是鵝媽媽還是洛倫茲，不管多努力與小鵝接觸，小鵝都不會(huì)跟隨，即小鵝這種認(rèn)母行為喪失了。于是，洛倫茲把這種無須強(qiáng)化的，在一定時(shí)期容易形成的反應(yīng)叫做“印刻”現(xiàn)象?！坝】獭爆F(xiàn)象發(fā)生的時(shí)期叫做“發(fā)展關(guān)鍵期”。重要的是，這種“關(guān)鍵期”現(xiàn)象，不僅在小鵝身上發(fā)生，許多的研究發(fā)現(xiàn)，幾乎所有哺乳動(dòng)物都有這種“關(guān)鍵期”現(xiàn)象，并且在人類身上也有類似的現(xiàn)象。其實(shí)，不只是嬰幼兒發(fā)展存在這種現(xiàn)象，任何人在從業(yè)、生活初期，都會(huì)對周圍的人和事物有著模仿對照的欲求，而這就是所謂的第一印象。這種第一印象具備根性的意義，植根于人的意識(shí)之中。對于新教師來說，入職初最先遇到一位師德高尚教學(xué)藝術(shù)高超的老師，其潛意識(shí)里將產(chǎn)生復(fù)制模仿的想法，相反，如果遇到的是一些投機(jī)取巧愛做表面文章的老師，或者行為散漫玩世不恭的老師，那么，這位新老師將在很長時(shí)間內(nèi)都難以完全擺脫他給自己留下的負(fù)面影響。觀察周圍有些學(xué)校名師云集，甚至一茬接一茬、生生不息，而有些學(xué)校人才凋敝、青黃不接，很大程度上跟優(yōu)秀教師對年輕教師的影響有關(guān)系。

對策：針對這種心理現(xiàn)象，有些學(xué)校管理者在管理實(shí)踐中早已察覺，并積極智慧地應(yīng)對，比如采取青藍(lán)工程，或者師徒結(jié)對，在成熟的教師中選擇一些積極上進(jìn)的優(yōu)秀教師作為師父，把新教師跟他們放到一個(gè)辦公室里，舉行隆重的拜師儀式，從輿論和制度上給以明確的導(dǎo)向，引導(dǎo)新教師向師傅學(xué)習(xí)。這既給了年輕教師一個(gè)明確的學(xué)習(xí)榜樣，讓其入職之初便能找到目標(biāo)的定位和模仿的范例，還能就近跟隨成熟教師學(xué)習(xí)教育教學(xué)和管理方面的經(jīng)驗(yàn)做法。同時(shí)，這樣做對成熟教師而言，也是一種肯定、一項(xiàng)榮耀，讓其多年積累下的經(jīng)驗(yàn)和智慧能得到傳承和發(fā)揚(yáng)。有些學(xué)校為了促進(jìn)這項(xiàng)工作，還常常舉行一些師徒結(jié)對成果匯報(bào)、經(jīng)驗(yàn)展評等活動(dòng)，推動(dòng)新教師的成長進(jìn)步。

二、團(tuán)隊(duì)氛圍的感染期

案例：T老師一開始工作于一所農(nóng)村小學(xué)，他對新教師的成長氛圍表示了嚴(yán)重的關(guān)切。他說：“我參加工作時(shí)，抱著遠(yuǎn)大的志向很高的熱情投入，備課認(rèn)真，教學(xué)投入，班主任工作更是勤勤懇懇任勞任怨，可是，有一天發(fā)現(xiàn)周圍的老師常常斜眼看我，還隱隱感覺背后有議論我的跡象。后來跟一相知的教師聊天，他才提醒我‘別太愛表現(xiàn)，搞個(gè)人英雄主義，別人會(huì)覺得你喜歡出風(fēng)頭，大家會(huì)不習(xí)慣的’。我很是惶惑，事后留心觀察，還真是這樣，誰取得成績了，不但沒有祝賀，反倒聽到陰陽怪氣、冷嘲熱諷的聲音。在這樣的環(huán)境里，要想做出點(diǎn)成績還真不容易。我后來離開了那里，調(diào)到了另一所學(xué)校，我的不少同學(xué)仍留在那里，有些同學(xué)讀書時(shí)很優(yōu)秀，但十幾年再回去看他們，發(fā)現(xiàn)他們‘泯然眾人矣’。所以，我認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍非常重要，不健康的組織文化對人的影響太大了。”

分析：我們都熟知“南橘北枳”的故事。淮南的橘子栽種在淮南，就能長出又大又甜的橘子，可是栽種到淮北，就只能長又小又苦的枳，全因水土不同。對于一個(gè)教師的發(fā)展來說，所在的團(tuán)隊(duì)就是成長的土壤，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織文化是否有先進(jìn)的理念、遠(yuǎn)大的目標(biāo)、健康向上的氛圍、寬容的胸懷以及學(xué)習(xí)進(jìn)取的動(dòng)力等等，都將影響到教師的成長與發(fā)展；土壤肥沃還是貧瘠、陽光雨露是否充足、生長條件優(yōu)或劣、是否有助力的支架和平臺(tái)等等，都將影響到教師專業(yè)發(fā)展的速度、高度和深度。

對策：教師團(tuán)隊(duì)其實(shí)有大小寬窄之分，大的組織如學(xué)校多至幾百人少則幾十人，小的如備課組、年級組、學(xué)科組，也就幾個(gè)人。教師團(tuán)隊(duì)對于教師個(gè)體的影響是深遠(yuǎn)的。一般來說，優(yōu)秀教師的成長背后都有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)給以滋養(yǎng)和支撐，在一些名校能呈批次地培養(yǎng)出特級教師、名優(yōu)教師，就是因?yàn)樗麄冋驹趫F(tuán)隊(duì)組織文化基礎(chǔ)上。對此，智慧的管理者都把團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)作為學(xué)校管理的抓手，比如強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、執(zhí)行力和競爭力等等。其中，最為關(guān)鍵的是注重打造學(xué)習(xí)型組織，這是由教師群體的教育責(zé)任與使命所決定的，必須與時(shí)俱進(jìn)，勤于學(xué)習(xí)。校長在打造學(xué)習(xí)型組織時(shí)方法有很多，比如制定團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)、統(tǒng)一成員思想理念、制定團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃步驟、搭建學(xué)習(xí)平臺(tái)和制定考核評價(jià)目標(biāo)等等。作為校長應(yīng)該將團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為教師專業(yè)發(fā)展的平臺(tái)和土壤，強(qiáng)調(diào)將學(xué)校的思想理念和各種文化因素貫徹落實(shí)到每個(gè)小的團(tuán)隊(duì)組織中去。只有每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能形成積極健康的組織文化了，教師的專業(yè)發(fā)展才有最基本的保障。

三、發(fā)展瓶頸的突破期

案例：教師從新手教師發(fā)展到熟練教師、骨干教師比較容易實(shí)現(xiàn)，也很普遍，但要從骨干教師成長為名優(yōu)教師，則有相當(dāng)?shù)碾y度。G老師是省級名師，她看問題犀利獨(dú)到：“我先后到過四所學(xué)校，在這幾所學(xué)校里都有一批底子很好素質(zhì)優(yōu)良的教師，他們或是教學(xué)精彩，或是教學(xué)業(yè)績突出，或是班主任工作富有經(jīng)驗(yàn)，或是參與課題研究，但是，他們總是不溫不火的，說他們能干？確實(shí)，哪一樣他們都能獨(dú)當(dāng)一面，但要說多優(yōu)秀，卻又稱不上，因?yàn)樗麄兊母叨炔桓?，并不能跟周圍的人形成明顯的差距，尤其是缺乏進(jìn)一步鉆研的精神，不善于總結(jié)，教科研成果并不很豐富?！?/p>

分析：G老師所述現(xiàn)象在很多學(xué)校不少教師身上存在是因?yàn)閷W(xué)校缺乏科學(xué)的競爭機(jī)制。提到競爭，人們經(jīng)常舉“鯰魚效應(yīng)”的例子：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價(jià)格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計(jì)地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會(huì)死了。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。這個(gè)例子生動(dòng)地告訴人們，競爭帶來活力，帶來新鮮血液，帶來其他老師的危機(jī)感，從而激活群體的士氣與活力。當(dāng)前，很多學(xué)校因?yàn)轶w制的原因，學(xué)校的人事制度還是僵化保守的，人才流動(dòng)是呆滯畸形的，有些老師跟沙丁魚一樣享受著舊體制帶來的安逸，不思進(jìn)取，得過且過，當(dāng)新鮮的力量進(jìn)來，打破了舊有的平衡，危及他們原有的既得利益或者生存空間，這些老師便要奮起直追，從而能激發(fā)起內(nèi)在的需要，形成上進(jìn)的動(dòng)力，從而突破專業(yè)發(fā)展的瓶頸，邁上新的高度。

對策：隨著用人機(jī)制的不斷改進(jìn)，人才的流動(dòng)日趨頻繁，學(xué)校適當(dāng)引進(jìn)優(yōu)秀的人才，可以帶動(dòng)一批骨干教師成長。某校是當(dāng)?shù)匾凰男W(xué)，學(xué)生生源豐富，學(xué)校待遇好，但是，隨著老一輩特級教師陸續(xù)退休，新的骨干教師不少，卻都缺乏進(jìn)一步上升的動(dòng)力，缺乏刻苦鉆研的精神，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與教育局的領(lǐng)導(dǎo)商量，決定從外地招聘幾位名師。等到幾位名師進(jìn)來后，各類公開課、講座使得老師們眼界大開，危機(jī)意識(shí)奮起，許多教師紛紛收心斂性，認(rèn)真研鉆教學(xué)，積極參與課題研究，幾年時(shí)間，陸續(xù)培養(yǎng)出多位特級教師學(xué)科帶頭人，學(xué)校成了當(dāng)?shù)氐娜瞬鸥叩兀瑥倪@所學(xué)校走出多位干部教師出任周圍學(xué)校的校長主任。這樣以一所學(xué)校的創(chuàng)新機(jī)制引進(jìn)人才帶動(dòng)一個(gè)區(qū)域諸多學(xué)校的發(fā)展，達(dá)到了非常好的效果，超出了當(dāng)初最基本的目的。這就是競爭帶來的積極影響。

四、安逸守望的頹廢期

案例：某校長遇到這樣一個(gè)困惑，學(xué)校有幾位區(qū)市學(xué)科帶頭人，照說師資隊(duì)伍建設(shè)和教科研的力量應(yīng)該走在全市前列，但事實(shí)上卻遠(yuǎn)不是那么回事，因?yàn)檫@些名師帶頭人成名后都被提拔起來，做了干部，有兩位則做了副校長，連主科都不帶了，開始教起思品勞技課，其余幾位都擔(dān)負(fù)著教導(dǎo)處教研室的管理，教育教學(xué)上少有建樹。別的學(xué)校動(dòng)輒能申報(bào)到省市級課題，每年都有科研成果，惟獨(dú)他們學(xué)校沒什么成績拿得出手的。做校長的很沒面子，每次開總結(jié)會(huì)都躲著局領(lǐng)導(dǎo)，不好意思坐前排。

分析：名優(yōu)教師成名之后，其實(shí)面臨著一個(gè)新的瓶頸，那就是志向理想的頹廢和喪失。原本每位教師都有明確的追趕對象，比如我是區(qū)優(yōu)秀，就在追求市優(yōu)秀；我是區(qū)學(xué)科帶頭人，就要追求市學(xué)科帶頭人；我是中級職稱，就要追求高級職稱等等。可是，當(dāng)自己一旦實(shí)現(xiàn)了這樣的目標(biāo)之后，整個(gè)人生一下子失去了追趕的對象，而對更高的特級教師、著名特級教師等頭銜又覺得太渺茫、高不可攀，于是便產(chǎn)生了自我滿足感，產(chǎn)生“船到橋頭車到站”的想法，產(chǎn)生了放松懈怠的心理。于是，“刀槍入庫，馬放南山”，且不說教科研上不會(huì)再去費(fèi)心勞神的琢磨，單單是平時(shí)教學(xué)也開始松懈疲沓，開始投機(jī)取巧偷懶?；?，依仗自身過去攢下的影響力或者擁有的權(quán)力，開始搞特殊化，不上課或者少上課、上容易的課，最終導(dǎo)致自己日漸平庸?，F(xiàn)時(shí)的教育界里幾乎每個(gè)地方都存在一些名優(yōu)教師包括特級教師不再“出名”不再有影響力的情況，往往都是這種原因造成的。甚至有的新生代教師發(fā)出“名師為何倒下？”的質(zhì)疑，喊出“名師已死”的悲鳴。名優(yōu)教師身上出現(xiàn)的這些情形，在教師中造成極壞的影響，因?yàn)樗麄兯哂械奶厥庥绊懥Γ瑢?huì)嚴(yán)重破壞普通教師心中的名優(yōu)教師的形象，破壞他們對于名優(yōu)教師的崇敬和向往，對此，學(xué)校管理者應(yīng)該慎重對待，嚴(yán)肅整治處理，否則，不是失去幾位好老師這么簡單，更可能使得整個(gè)教師隊(duì)伍陷入不求上進(jìn)、懈怠頹廢的境地。

對策：古希臘神話中有個(gè)巨人叫安泰俄斯，他力大無窮，而且只要他保持與大地的接觸，他就是不可戰(zhàn)勝的（因?yàn)檫@樣他就可以從他的母親那里持續(xù)獲取無限的力量）。當(dāng)希臘神話中最偉大的英雄赫拉克勒斯經(jīng)過利比亞時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了安泰俄斯的秘密：安泰俄斯的無窮力量來自于與大地的接觸。在兩人的戰(zhàn)斗中，赫拉克勒斯將安泰俄斯舉到空中使其無法從蓋亞那里獲取力量，最后把他扼死了?，F(xiàn)在人們常用安泰俄斯的故事來比喻精神力量不能脫離物質(zhì)基礎(chǔ)，用在教師發(fā)展上來說，名優(yōu)教師存在的基礎(chǔ)是教育教學(xué)，是課堂實(shí)踐，這是他們?nèi)≈槐M用之不竭的源泉，作為名優(yōu)教師，要想擁有名副其實(shí)的“真人”“名師”形象，擁有長久的學(xué)術(shù)青春，就必須腳踩大地，扎根課堂，扎根教師群體，從中汲取營養(yǎng)，這樣才可能體察教師之疾苦，了解教育的深淺變化，如此才可以上情下達(dá)，下情上達(dá)，做好橋梁，更能頂天立地，蔭庇四方。作為學(xué)校管理者除非不得已的情況，都應(yīng)該讓名優(yōu)教師扎根于課堂教學(xué)，扎根于自己成長的土地，輕易不要離開課堂這一最基本的事業(yè)基礎(chǔ)。此外，學(xué)校還應(yīng)該破除過去“教而優(yōu)則仕”的傳統(tǒng)，創(chuàng)新人才培養(yǎng)和使用機(jī)制，拓寬人才成長的通道，比如設(shè)立名師工作室，給予名師特別的待遇等，這樣讓名優(yōu)教師在自己擅長的“教”和“研”上尋找到成功，而不是一定要去做個(gè)“主任”“校長”的“官”才有成就感。這樣既推動(dòng)了廣大名優(yōu)教師朝著專家型教師道路上闊步前行，又從輿論氛圍上給廣大教師樹立了榜樣典型，指出了專業(yè)化發(fā)展的方向和追趕目標(biāo)。

五、讓賢薦才的修德期

案例：K老師是某市教育界的著名特級教師，她的徒弟新近也被評為特級教師了，在一次賀喜宴席上，K老師說：“這下好了，以后再用不著到處去講課作報(bào)告了?！贝蠹颐婷嫦嘤U，不太明白。她笑著指著徒弟說：“因?yàn)橛兴鰜砹搜?。”她說：“你們放心，我不會(huì)閑著的，就是安心寫些經(jīng)驗(yàn)心得這些文字性工作。出頭露面的機(jī)會(huì)給她們?nèi)プ??！贝蠹宜朴兴?。散席后，她跟我說：“一個(gè)地方的舞臺(tái)資源是有限的，作為前輩學(xué)人要有讓賢薦才的風(fēng)范，否則，老是一個(gè)人獨(dú)霸舞臺(tái)，其他年輕人就失去鍛煉和發(fā)展的機(jī)會(huì)。這是不行的?！彼脑捔钊藙?dòng)容。

分析：針對K老師的故事，其實(shí)在心理學(xué)上有一個(gè)很有名的案例叫“貝爾納效應(yīng)”可以用來詮釋。英國學(xué)者貝爾納勤奮刻苦，同時(shí)又有很高的天賦。如果他畢生研究晶體學(xué)或生物化學(xué)，很有可能獲得諾貝爾獎(jiǎng)。但他卻心甘情愿地走另一條路——為他人去做一架云梯，把一個(gè)個(gè)富有開拓性的課題提出來，指引別人登上科學(xué)的高峰，這一舉動(dòng)被科學(xué)家們稱為“貝爾納效應(yīng)”。作為已經(jīng)功成名就的名師特級教師來說，一方面因?yàn)閷W(xué)?；蛘呓逃鞴懿块T要將其教學(xué)與研究成果進(jìn)行必要的推廣，以求成果最大化，另一方面他們也同時(shí)享受著不少榮譽(yù)與特權(quán)，在一校一地的舞臺(tái)上占據(jù)著非常重要的位置。當(dāng)一位名師的作用已經(jīng)發(fā)揮到接近理想頂峰的狀態(tài)了，那么再長期占據(jù)這樣的舞臺(tái)則顯得有戀棧之嫌，更重要的是擋住了后來者的前進(jìn)道路，這就需要重新定位，讓出一些舞臺(tái)空間給年輕后學(xué)，有時(shí)，更不妨退居二線，利用自身所長，培養(yǎng)提攜后學(xué)，發(fā)揮余熱，如此才是大師風(fēng)范，道德境界?？v觀教育界，像這類大師級的名師并不少見，在北京，四大金牌校長——實(shí)驗(yàn)二小校長李烈、史家小學(xué)校長卓立、北京小學(xué)校長吳國通、光明小學(xué)校長劉永勝——長期以來是京城小學(xué)教育的名片。但他們不戀棧，都采取了“扶上馬送一程”的方式，選定了合適的人選，如北京小學(xué)校長吳國通將職位交給了他親手培養(yǎng)起來的特級教師李明新；光明小學(xué)校長劉永勝將職位交給了來自重慶的名校長、特級教師廖文勝；匯文中學(xué)校長李仲秋的校長崗位已交給他的教學(xué)副校長陳維佳……

對策：名特優(yōu)教師是學(xué)校寶貴的財(cái)富資源，作為學(xué)校管理者應(yīng)該本著珍惜人才挖掘資源的基本思路，一方面要充分尊重老一輩教育家，搭建平臺(tái)，幫助他們傳播經(jīng)驗(yàn)和學(xué)術(shù)思想，應(yīng)根據(jù)每位名師的實(shí)際情況，進(jìn)行合理的開發(fā)利用，以發(fā)揮他們的余熱。另一方面應(yīng)該提供給他們積極舉賢薦才的機(jī)會(huì)和條件，讓他們在師資培養(yǎng)和提升上，充分發(fā)揮作用，為中青年教師的成長提供新的通道。比如，有的學(xué)校專門設(shè)立名師工作室，培養(yǎng)和培訓(xùn)年輕教師；有的學(xué)校則成立學(xué)術(shù)顧問團(tuán)，校務(wù)管理委員會(huì)，充分挖掘名教師們的智慧，利用他們的人脈資源，為學(xué)校管理發(fā)展和教育教學(xué)集思廣益，助力成長。

（責(zé)任編輯 郭振玲）