家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期面臨的困境與發(fā)展

劉錄民

家族型企業(yè)是一個或一個以上具有“血緣”、“親緣”的關(guān)系的家族，擁有企業(yè)全部或大部分所有權(quán)，能夠控制其經(jīng)營權(quán)的企業(yè)。據(jù)報道，世界500強企業(yè)中有40%是由家庭所有或經(jīng)營的。改革開放以來，我國民營企業(yè)強有力地推動了我國經(jīng)濟的發(fā)展，在民營企業(yè)中的家族型企業(yè)占90%以上。近年來，我們國家面臨著經(jīng)濟升級轉(zhuǎn)型的考驗，這必然會對我國家族企業(yè)的運行和發(fā)展帶來一些嚴重的負面影響，這些影響進一步加大了家族企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期的困難。因此，探討家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的困境和發(fā)展策略具有重要意義。

一、家族型企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的內(nèi)在問題

1.家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期缺乏戰(zhàn)略思維。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。相對于成熟的企業(yè)而言，大多數(shù)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，常常是想到哪里做到哪里，隨機性很大。（2）使命和愿景模糊、目標(biāo)游移不定。很多家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，并不清楚自己將來能走多遠，因此并沒有一個清晰的愿景。這會導(dǎo)致“什么賺錢做什么，哪里有機會就往哪里闖?！保?）核心業(yè)務(wù)單元不確定，在多元化還是專業(yè)化之間徘徊。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)是機會導(dǎo)向的，有機會就會做出反應(yīng)，而不是有計劃、有組織、定位明確地開發(fā)利用自己創(chuàng)造的機會。（4）缺乏競爭戰(zhàn)略。從行業(yè)競爭重點來看，有三種競爭戰(zhàn)略方案可供選擇，即：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。但是對于家族型創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，由于實力較弱，主要從事分散的過度競爭行業(yè)經(jīng)營，很難找到現(xiàn)成的競爭策略模式，不能做到“謀定而后動?！?/p>

2.組織機制障礙。我國的家族企業(yè)大多是白手起家，基本上是“夫妻店”、“父子兵”、“兄弟會”。由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益和感情的關(guān)系時會處于更復(fù)雜甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。家族內(nèi)訌也給家族型企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。在短期內(nèi)家族成員之間的親情紐帶可超越經(jīng)濟利益，但最終財富的分配很有可能導(dǎo)致家族內(nèi)部不合或派系斗爭，這對于家族企業(yè)賴以生存的倫理基礎(chǔ)無疑是一個致命的打擊，很容易出現(xiàn)“富不過三代”現(xiàn)象。

3.決策程序混亂。對于家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)來講，由于沒有制約機制，可以根據(jù)自己的喜怒哀樂，或不切實際的個人偏好，或者僅憑個人經(jīng)驗，或者憑運氣的決策方式進行決策都可能導(dǎo)致失敗。曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的飛龍集團總裁姜偉，在總結(jié)分析企業(yè)失敗的20大失誤中，有14項涉及決策管理的失誤，即70%是決策失誤造成企業(yè)破產(chǎn)。

4.資源不足。一是家族型企業(yè)融資能力有限。資金的短缺，往往影響新產(chǎn)品的開發(fā)，導(dǎo)致產(chǎn)品品種單一，拳頭產(chǎn)品較少的局面，最終制約企業(yè)的發(fā)展。對溫州的民營企業(yè)研究顯示，在注冊規(guī)模上，注冊資金在50萬元以下的企業(yè)抗風(fēng)險能力較低，其死亡率也最高。而注冊資金規(guī)模在500萬元以上的企業(yè)，死亡率較低，只有1.24%。存活量最大的是資金規(guī)模在50萬元至100萬元的企業(yè)。二是家族型企業(yè)面臨著人力資源缺乏的困境。家族成員對雇員績效評估的公正性有負面影響，從而使非家族成員的員工積極性遭到挫傷；家族成員對外來人員常抱有本能的排斥。家族型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力頂端是封閉的，阻礙了高素質(zhì)人才走向最高決策層的道路。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)影響高素質(zhì)人才積極性的發(fā)揮。

二、制約家族型企業(yè)創(chuàng)業(yè)的外部環(huán)境

1.經(jīng)濟理論和思想觀念的偏見。盡管家族企業(yè)在現(xiàn)實的經(jīng)濟生活中占有很大的比重，但是在很多人的思想觀念上還存在著認識的誤區(qū)。在很多人眼里，家族企業(yè)就是落后企業(yè)的代名詞。諸如“用人唯親，裙帶關(guān)系，管理混亂，公私不分”等，甚至一些主流的經(jīng)濟學(xué)觀點也常常把家族企業(yè)作為一種落后的產(chǎn)業(yè)組織的象征，把這種組織形式當(dāng)做企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。

2.金融政策上的障礙。一是傳統(tǒng)觀念。一些商業(yè)銀行認為，給國有企業(yè)貸款，即使將來發(fā)生壞賬，也是“為公”的，政策風(fēng)險較??；而給家族企業(yè)貸款，一旦發(fā)生壞賬，就有可能處于“說不清”境地，政策風(fēng)險較大。二是資產(chǎn)質(zhì)量。大多數(shù)家族創(chuàng)業(yè)期資產(chǎn)負債率高，已無多少可用于抵押（或擔(dān)保）的資產(chǎn)，這些家族型民營企業(yè)要獲得銀行貸款較為困難。三是運作方式限制。批準一筆貸款的運作成本相差無幾，民營企業(yè)申請的貸款額較小，這使得銀行的運作成本較高、效益較低，因而不樂于開展這些業(yè)務(wù)。

三、困擾家族企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期的內(nèi)在原因

1.家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略規(guī)劃問題分析。戰(zhàn)略規(guī)劃缺失的首要原因是認識模糊。許多人認為，在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)面臨的首要問題是生存問題，企業(yè)的資源有限，不可能花費大量時間與人力物力去制定一個看不見摸不著的“戰(zhàn)略規(guī)劃”。大量的實證研究證明制定清晰戰(zhàn)略規(guī)劃的創(chuàng)業(yè)企業(yè)相對于其他沒有制定戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)企業(yè)具有更好的績效（Bracker etal，1988）。Berman etal（1997）發(fā)現(xiàn)“具有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)相對于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)具有更好的財務(wù)狀況”。

2.家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期組織機制障礙問題分析。造成家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期組織機制障礙的原因有以下幾個方面：一是企業(yè)規(guī)模太小，組織結(jié)構(gòu)發(fā)育不全；二是創(chuàng)業(yè)期前景不明，沒有人愿意加盟，只有“自己人”持有全部股份，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)天然地合二為一。三是為了降低成本。事實上很多家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)時總共只有兩三個人，老板為了降低成本常常是企業(yè)所有者、經(jīng)營者、員工、財務(wù)管理人員一肩挑。

3.不科學(xué)決策加大經(jīng)營風(fēng)險。家族型企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一（兩權(quán)合一），具體表現(xiàn)為管理上以人治為主，決策權(quán)集中在少數(shù)人手中，缺乏健全的管理制度與程序性的約束。家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)容易形成家長制決策格局。家長式?jīng)Q策的果斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，生意越做越大，投資的風(fēng)險也越來越大，這個時候，決策是否民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

4.資源匱乏，對市場環(huán)境和競爭對手缺乏了解。（1）人力資源不足。家族式企業(yè)的封閉性本能地對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。（2）現(xiàn)金流不足。大部分家族型創(chuàng)業(yè)企業(yè)要依靠自有資金起步，沒有能夠獲得外部資本的支持或缺乏足夠的流動資金。（3）前期費用過高。個別創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)可能獲得了全部或部分投資，但創(chuàng)業(yè)期的起步成本過高，對經(jīng)營成本估計不足，一直入不敷出，虧損嚴重，難以為繼。（4）對市場了解不深。有些創(chuàng)業(yè)者不懂得與競爭對手進行優(yōu)勢、劣勢比較，高估自己的競爭力，實際上市場競爭態(tài)勢比預(yù)想要復(fù)雜得多。

四、家族企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期的基本對策

1.培養(yǎng)優(yōu)秀文化“基因”，制定清晰戰(zhàn)略規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)期不可能進行全面系統(tǒng)的文化建設(shè)和制度建設(shè)，但是對于家族企業(yè)來講，需要確立一些基本的價值觀，如勤儉辦企業(yè)、誠信經(jīng)營、樂觀謹慎的態(tài)度、合理的激勵機制，這些都是創(chuàng)業(yè)期應(yīng)該倡導(dǎo)的價值觀。確立這些優(yōu)勢文化基因比得到資金支持更加重要。

創(chuàng)業(yè)期家族企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心命題是要在“實踐導(dǎo)向型”戰(zhàn)略框架下，回答“做什么、如何做，由誰做”三個問題，其關(guān)鍵在于解決經(jīng)營優(yōu)勢構(gòu)建、業(yè)務(wù)路徑選擇、競合互動關(guān)系處理三大實踐主題。要從以下幾個方面采取措施。首先，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與方向。明確的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)是成功的第一步，也是非常關(guān)鍵的一步。有了它，創(chuàng)業(yè)的努力才會有方向，創(chuàng)業(yè)才會事半功倍。其次，確定自己的競爭策略。對于成熟的行業(yè)，要采取成本領(lǐng)先策略；對于新興行業(yè)則要采取差異化創(chuàng)新策略；對于地域和行業(yè)范圍，要采取集中化策略。再其次，要把創(chuàng)新做為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要手段。家族型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期幾乎沒有任何優(yōu)勢，如果沒有創(chuàng)新既不可能降低成本，也不能創(chuàng)造差異化格局。唯有創(chuàng)新可以找到生存發(fā)展的空間。

2.把握好人治和法治的度，實現(xiàn)科學(xué)決策。家族創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中，要很好地把握人治與法治之間的度。在企業(yè)創(chuàng)建的初期，適當(dāng)?shù)娜酥问窍喈?dāng)有效率的。在創(chuàng)業(yè)中站穩(wěn)腳跟后，就要逐步建立科學(xué)的組織架構(gòu)，健全管理制度，規(guī)范決策程序，不斷提高規(guī)范化水平。

3.改革產(chǎn)權(quán)制度，引入多元投資主體。理順家族成員之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系時可以依據(jù)以下原則：一是效率原則。也就是向前看，如果未來的企業(yè)經(jīng)營中沒有某個家族成員情況會變得更糟，那就多給他一些股份。二是貢獻原則。也就是向后看，如果某個家族成員過去做了很大貢獻，也應(yīng)當(dāng)在股份中對他的付出加以確認。三是公平原則。我國社會有“不患寡，而患不均”的傳統(tǒng)，所以差距不能過于懸殊。在理順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時，還要引入社會公眾投資者。

4.適度引進風(fēng)險資金，完善激勵機制，凝聚人才。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期可以適當(dāng)吸收風(fēng)險投資，但獲得風(fēng)險資金并不一定越多越好、越早越好，特別是創(chuàng)業(yè)者更忌諱用創(chuàng)業(yè)概念“套錢”或“燒錢”。創(chuàng)業(yè)需要一步一步扎扎實實的努力，一味地追求風(fēng)險資金而忽視扎實工作的行為是十分危險的。相反，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如果沒能按其所需引入風(fēng)險資金，企業(yè)一旦出現(xiàn)資金緊張，很多好的想法難以實施或者不敢實施，無法盡快從創(chuàng)業(yè)期過度到成長期。人力資本是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心資本。創(chuàng)業(yè)期要善于吸引、培養(yǎng)和大膽使用骨干人才，在家族成員和外來員工之間達成有效的溝通，盡量做到一視同仁，用有效的機制維系企業(yè)所需要的更多優(yōu)秀員工。

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的發(fā)展是其成長壯大的關(guān)鍵時期。幫助家族企業(yè)克服創(chuàng)業(yè)期存在的諸多困難，既要解決社會的思想認識和理論偏見，制定有利于家族企業(yè)成長的法律和政策環(huán)境。又要從企業(yè)自身做起，制定正確的發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理機制，吸引人才，實行科學(xué)化、程序化的管理，才能不斷提高競爭優(yōu)勢，順利進入成長期。

（作者單位：陜西省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局培訓(xùn)中心）