國有企業(yè)績效管理體系研究

張明霞

摘要：績效管理作為一種有效的提升企業(yè)經(jīng)營效益的管理手段，已得到廣大工商企業(yè)管理層的普遍關(guān)注，隸屬國企的N公司雖已初步建立其績效管理體系，但從目前績效管理水平來看，績效管理的作用尚未真正完全發(fā)揮出來，績效考核結(jié)果沒有達(dá)到績效管理的目的，形同虛設(shè)、流于形式。通過對N公司績效管理現(xiàn)狀的分析和診斷，為進(jìn)一步規(guī)范化、制度化國有企業(yè)績效管理體系提供一些有益的建議和對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；體系優(yōu)化

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2012）15-0025-02

績效管理是近年來被全球大多數(shù)企業(yè)提得最多的一個(gè)名詞。對于國有企業(yè)N公司而言，同樣也注意到了這件事情。近幾年來，N公司績效考核工作緊緊圍繞公司發(fā)展目標(biāo)，完善考核制度、考核方式和評價(jià)方法。在落實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)，完成公司持續(xù)重組，引導(dǎo)公司轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，促進(jìn)公司“三基”工作，推進(jìn)精細(xì)化管理等方面，發(fā)揮了重要作用。但同時(shí)也存在一些問題和不足需要不斷改進(jìn)和完善，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.將績效管理等同于績效考核，績效管理體系與工作機(jī)制還不完善。績效管理PDCA閉環(huán)式體系運(yùn)作還缺乏認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)和執(zhí)行的持續(xù)性，績效面談機(jī)制和反饋機(jī)制需要進(jìn)一步規(guī)范?？冃Ч芾硎枪芾碚吆蛦T工之間持續(xù)的雙向溝通過程，在此過程中，管理者和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。而N公司則簡單的認(rèn)為績效考核就是績效管理，沒有建立一個(gè)完整的績效管理體系，同時(shí)忽略了績效溝通，而缺乏溝通和共識(shí)的績效管理必然會(huì)在管理者和員工之間產(chǎn)生一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)。

2.重結(jié)果輕過程。作為國有企業(yè)的員工，普遍有這樣的認(rèn)識(shí)：績效考核就是懲罰，就是約束。其實(shí)，這是對績效考核本身的誤解。績效考核，其目的是為了激發(fā)廣大干部員工的工作積極性，通過干部員工積極的、創(chuàng)造性的工作，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。N公司充分認(rèn)識(shí)到了績效考核的重要性，在年初根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的整體目標(biāo)分解制定出基層單位績效目標(biāo)，到年底時(shí)就目標(biāo)完成情況與計(jì)劃進(jìn)行對照總結(jié)，根據(jù)獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行績效兌現(xiàn)。從表面看沒有問題，但是卻忽略了過程管理這一關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。一套科學(xué)的績效管理體系，是通過上下級(jí)持續(xù)的溝通過程共同承諾，將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段有機(jī)結(jié)合在一起，員工的個(gè)人利益、成長發(fā)展與公司的目標(biāo)達(dá)成一致才能形成“共贏”局面。

3.績效考評不夠全面，只考評基層單位，不考評中層、高層管理者。沒有實(shí)施全員績效考核，績效考核僅僅停留在組織層面，績效考核的力度、深度和廣度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。N公司的績效考評每季度開展一次，考評過程由機(jī)關(guān)職能科室依據(jù)分管工作的不同給基層生產(chǎn)單位打分，經(jīng)人事部門匯總后形成考評結(jié)果。對員工個(gè)人的考評只體現(xiàn)在年終各單位、各部門負(fù)責(zé)人對自己員工的打分及評價(jià)上面。過程簡單，缺乏溝通。同時(shí)公司的高層和中層管理人員沒有進(jìn)行績效考核，其實(shí)他們掌握公司更多的資源，他們的績效表現(xiàn)對公司的整體績效影響更大，應(yīng)重點(diǎn)考核。

4.考核指標(biāo)體系的建立不夠科學(xué)、量化管理的濫用。公司績效考核指標(biāo)的建立是基于集團(tuán)公司下達(dá)的年度工作目標(biāo)進(jìn)行分解。年初由公司人事部門按照各部門的職責(zé)對整體目標(biāo)指標(biāo)逐項(xiàng)分解，分解過程由人事科獨(dú)立完成。提交公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核后，各部門與公司簽訂績效合同，以此建立公司目標(biāo)指標(biāo)體系。此過程是管理者與員工之間缺乏有效的溝通，沒能建立關(guān)鍵績效指標(biāo)，不夠科學(xué)的指標(biāo)構(gòu)建過程導(dǎo)致了不科學(xué)的目標(biāo)指標(biāo)體系，同時(shí)，目標(biāo)指標(biāo)過分強(qiáng)調(diào)量化管理，一些部門的目標(biāo)指標(biāo)完成情況用具體的量化數(shù)據(jù)無法衡量，可操作性差，因此公司目標(biāo)指標(biāo)體系的建立有待改進(jìn)。

5.激勵(lì)與約束機(jī)制尚不健全，激勵(lì)與約束的力度仍顯不足。近幾年N公司制定了績效考核實(shí)施方案，按照方案要求實(shí)施，在一定程度上能有達(dá)到提升績效管理的目的，但在具體的實(shí)施過程中，缺乏有效的執(zhí)行力。簽訂的績效合同往往只是放在了辦公室里，沒能有效的融入到實(shí)際工作中；而每季度一次的績效考核也不是都能如期開展；在歷次的績效考核過程考核的標(biāo)準(zhǔn)都有所變化，其原因是公司推行的管理文件一直處在持續(xù)更新完善中，這使得考核標(biāo)準(zhǔn)一再發(fā)生變化，不僅體現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)表格的更改，在考核內(nèi)容上也會(huì)發(fā)生變化。致使一些部門對考核的目的產(chǎn)生疑惑，不利于績效考核的開展。同時(shí)，績效結(jié)果與獎(jiǎng)金分配并沒有建立直接聯(lián)系，方案中確定的績效兌現(xiàn)在實(shí)際中沒有反應(yīng)出來，缺乏有效的激勵(lì)，阻礙了員工績效改進(jìn)。

績效管理是一個(gè)完整的體系，是人力資源管理的核心部分，也是整個(gè)企業(yè)管理體系的重要組成部分。目前N公司的績效管理停留在了績效考核的層面，基本涵蓋了績效管理的目標(biāo)體系、績效管理的組織保證體系、績效管理相關(guān)的制度體系以及績效管理的組織過程體系，然而除了績效管理的組織保證體系相對較為健全以外，其余的三個(gè)體系僅僅是涉及到了各體系的部分內(nèi)容，并未從細(xì)節(jié)上進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，遺漏了重要的組成部分，建議從以下幾個(gè)方面對現(xiàn)行的績效管理方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。

1.著力推進(jìn)全員績效考核，確保公司安全平衡運(yùn)行。實(shí)行全員績效考核，是集團(tuán)公司的硬性要求；是公司提升全員素質(zhì)、凝聚全員力量、促進(jìn)共同發(fā)展、加快安全、高效、和諧的管道公司建設(shè)步伐的切實(shí)之舉，是公司將發(fā)展目標(biāo)落實(shí)到各部門，壓力傳遞到各個(gè)崗位，激勵(lì)約束覆蓋到全體員工的客觀需要。所各部門都要按照“工作有標(biāo)準(zhǔn)、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎(jiǎng)懲有依據(jù)”的要求，認(rèn)真搞好績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋和結(jié)果應(yīng)用，推進(jìn)全員績效考核工作上水平、更深入。

一是規(guī)范考核內(nèi)容，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)公司管控模式、組織架構(gòu)和崗位特點(diǎn)，分別制定不同層級(jí)的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員的績效考核辦法，規(guī)范考核的主要內(nèi)容。二是逐級(jí)簽訂績效合同，層層傳遞責(zé)任壓力?？冃繕?biāo)設(shè)定后，關(guān)鍵在于執(zhí)行。要強(qiáng)化績效實(shí)施管理，對管理人員逐級(jí)簽訂績效合同，將考核指標(biāo)層層分解，并加強(qiáng)績效輔導(dǎo)和過程管控，切實(shí)把實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的責(zé)任和壓力傳遞到位。對操作服務(wù)人員，在明確考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上強(qiáng)化控制，通過嚴(yán)格控制來保證生產(chǎn)的安全性、平穩(wěn)性和有效性。三是完善考核評價(jià)體系，綜合運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、360度反饋評價(jià)法，本著有利于公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于重點(diǎn)工作任務(wù)的完成，有利于最大限度地激勵(lì)和調(diào)動(dòng)廣大干部員工積極性的原則，完善考核評價(jià)體系。四是加強(qiáng)績效溝通，持續(xù)提高整體績效。按照“誰負(fù)責(zé)考核，誰負(fù)責(zé)溝通與輔導(dǎo)”的原則，認(rèn)真落實(shí)各級(jí)管理者的溝通反饋責(zé)任，強(qiáng)化發(fā)約人與受約人或考核人與被考核人的績效面談、績效輔導(dǎo)和結(jié)果反饋，激勵(lì)優(yōu)秀者不斷創(chuàng)造卓越績效，鞭策后進(jìn)者努力追趕先進(jìn)目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。

2.著力強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用，發(fā)揮好績效管理的激勵(lì)約束作用。結(jié)果應(yīng)用是績效管理導(dǎo)向和激勵(lì)約束作用的最終體現(xiàn)。在公司績效考核方案的框架下，補(bǔ)充完善績效考核與薪酬激勵(lì)、崗位調(diào)整、職稱評定等的結(jié)合，發(fā)揮績效管理的激勵(lì)約束作用。（1）與薪酬激勵(lì)掛鉤。加強(qiáng)公司績效考核方案中薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的執(zhí)行力，嚴(yán)格堅(jiān)持“業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下、薪酬下”的原則，建立健全績效考核結(jié)果與績效薪酬掛鉤的分配制度，制定切合實(shí)際的干部員工績效考核兌現(xiàn)辦法。員工績效獎(jiǎng)金要與組織績效和個(gè)人績效密切關(guān)聯(lián)，月度績效獎(jiǎng)金要與月度績效結(jié)果掛鉤，季度績效獎(jiǎng)金要與季度績效結(jié)果掛鉤，年終績效獎(jiǎng)金要與年度績效結(jié)果掛鉤。凈化獎(jiǎng)金渠道，逐步調(diào)增績效獎(jiǎng)金在薪酬分配中的比重，進(jìn)一步增強(qiáng)績效考核的激勵(lì)力度。（2）與崗位調(diào)整掛鉤。對年度績效考核結(jié)果不合格的干部員工，按照考核辦法，對其進(jìn)行適應(yīng)性、針對性的培訓(xùn)或者調(diào)整崗位。關(guān)注考核結(jié)果處于末位的干部員工，采取實(shí)行績效輔導(dǎo)、制訂績效改進(jìn)計(jì)劃等多種形式，從思想上、技能上給予最大的關(guān)懷和幫助，使其盡快提高，迎頭趕上。建立崗位退出機(jī)制，如經(jīng)過幫扶、培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位后，連續(xù)兩個(gè)年度考核仍不合格的，對管理和專業(yè)技術(shù)人員，調(diào)整崗位或者降職降級(jí)使用；對操作服務(wù)人員，實(shí)行待崗處理，甚至依法終止或解除勞動(dòng)合同。（3）要與職稱評定和評先評優(yōu)掛鉤。對管理人員年度考核為不合格的，堅(jiān)決不得參與職稱評定，不得參與各類先進(jìn)的評比。

3.完善配套管理措施，保證績效考核工作的開展。完善配套管理措施是推動(dòng)績效考核工作上水平的重要保證。（1）成立由總經(jīng)理任組長、分管經(jīng)理具體負(fù)責(zé)，相關(guān)部門參與的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，作為實(shí)施考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的決策機(jī)構(gòu)。建立健全績效管理的業(yè)務(wù)流程，形成決策層統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、人事部門牽頭負(fù)責(zé)、有關(guān)部門參與，一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的工作機(jī)制，確保績效考核工作落到實(shí)處。（2）強(qiáng)化管理短板考核。各部門對針對管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和難點(diǎn)問題，優(yōu)選考核指標(biāo)，引導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)。尤其是要引導(dǎo)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控能力和節(jié)能減排等管理短板的考核，提高管理效率，促進(jìn)企業(yè)全面可持續(xù)發(fā)展。（3）加強(qiáng)監(jiān)督檢查力度。加強(qiáng)對績效考核工作本身的考核檢查力度，建立健全對績效考核工作的考核監(jiān)督機(jī)制，對公司績效管理工作開展情況進(jìn)行定期檢查，以保證績效管理工作扎實(shí)開展。

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[責(zé)任編輯 劉嬌嬌]