論企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇與重構(gòu)

李桂萍

【摘要】 結(jié)合國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)集團(tuán)管控模式的研究狀況，文章首先對當(dāng)前文獻(xiàn)的研究狀況進(jìn)行述評，接著分析了企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的影響因素以及當(dāng)前管控中存在的問題，最后提出有效企業(yè)集團(tuán)管控模式重構(gòu)的思路。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán)； 管控模式選擇； 因素； 重構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)的管控模式對于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要，如Adrian Cadbury指出的：“公司的失敗都是由其管控的失敗而引起的。”狹義的管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略；廣義的管控模式不僅包括確定公司的治理結(jié)構(gòu)、劃分總部及各下屬企業(yè)的角色定位和職責(zé)，還包括選擇企業(yè)的組織架構(gòu)和確定集團(tuán)重要資源的管控方式。一個集團(tuán)公司只有建立一個強(qiáng)有力的集團(tuán)公司管控系統(tǒng)，才能預(yù)防各種可能的風(fēng)險。

一、國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)管控模式研究述評

陳志軍、于宇、鄭海航、李志起、李國、王桐岳等學(xué)者從子公司治理、母子公司的經(jīng)營管理關(guān)系、集團(tuán)公司管控模式等角度提出了公司管控模式的基本類型；何發(fā)良、趙鐵塔、楊翠蘭、王玖河、張曉京、蔡一煒等對三一集團(tuán)、淮北礦業(yè)集團(tuán)、海爾集團(tuán)、北臺鋼鐵集團(tuán)、國華電力公司、中原集團(tuán)的管控模式做了個案研究；袁良良、張學(xué)琦、白萬綱、吳光東等研究了大型煤炭集團(tuán)、石化企業(yè)集團(tuán)、建筑施工企業(yè)集團(tuán)、大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的管控模式，劉建、劉現(xiàn)偉、左杰等對國有控股集團(tuán)、中央企業(yè)集團(tuán)、民營企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇因素及構(gòu)建原則做了研究；彭連港、孫書仙對日、美、德企業(yè)集團(tuán)的管控模式與中國企業(yè)管控模式做了比較研究；李果、王桐岳分析了財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型模式的典型應(yīng)用；余丹丹分析了集團(tuán)企業(yè)跨地域子公司管控的模式。當(dāng)前文獻(xiàn)主要集中在集團(tuán)公司管控模式的分類、具體公司集團(tuán)與不同行業(yè)的集團(tuán)公司的管控模式以及個別集團(tuán)公司模式的選擇問題上。圍繞母子公司間權(quán)力配置和職責(zé)劃分問題提出了許多不同的標(biāo)準(zhǔn)，但對具體集團(tuán)公司管控模式的選擇缺乏總體性、全局性的分析。本文基于全局視角來探討公司集團(tuán)管控模式的選擇問題。

二、企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的影響因素

（一）宏觀環(huán)境與行業(yè)特點(diǎn)

伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，各國間經(jīng)濟(jì)增長的依存度增加，集團(tuán)管控的不確定性增強(qiáng)。2011年中國成為世界第二大貿(mào)易國，對外貿(mào)易依存度高達(dá)60%。2008年美國金融危機(jī)對我國外貿(mào)型企業(yè)管控模式?jīng)_擊很大，亟需調(diào)整變革。不同行業(yè)的管控模式具有不同特點(diǎn)，業(yè)務(wù)運(yùn)營單一、成員企業(yè)無需做出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)適宜采用操作型集權(quán)模式。比如電力企業(yè)的生產(chǎn)需要嚴(yán)格按照上級公司的指示進(jìn)行，其他活動如調(diào)度開停機(jī)、設(shè)備檢修等也沒有太多的經(jīng)營決策，故大都采取集權(quán)的管控模式。而對于業(yè)務(wù)運(yùn)營復(fù)雜、需要企業(yè)做大量個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。

（二）集團(tuán)的規(guī)模與發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)規(guī)模決定了總部的管理幅度、范圍。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，業(yè)務(wù)范圍單一，集團(tuán)對成員企業(yè)可實行緊密的集權(quán)型管控。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理、協(xié)調(diào)的事務(wù)增多，集團(tuán)總部需要逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡。比如萬科發(fā)展初期管控模式為集權(quán)型，隨著快速擴(kuò)張和區(qū)域子公司的增多，2005年變革了其管控模式，由集權(quán)型管控轉(zhuǎn)向分權(quán)型管控。

發(fā)展戰(zhàn)略分為高度專業(yè)化、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，這種發(fā)展戰(zhàn)略下的集團(tuán)具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件，母公司對子公司可實行集權(quán)式管控。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，平衡集權(quán)與分權(quán)的需求。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，需要采取不同管理方式，集團(tuán)對成員企業(yè)的分權(quán)管控成為必然。

（三）人力資源與企業(yè)家精神

企業(yè)集團(tuán)的人力資源是企業(yè)生存和發(fā)展之本，管理團(tuán)隊、技術(shù)專家是人力資源的核心，營銷、專業(yè)、操作人才是人力資源的主體，完善的人力資源管理體系是企業(yè)人力資源發(fā)揮作用的基石。高質(zhì)量水平的人力資源善于獨(dú)立完成作業(yè)，適宜分權(quán)式管控；低水平的人力資源更樂于接受命令，企業(yè)集團(tuán)適宜集權(quán)式管控。不同決策者的風(fēng)格存在很大的差異，管控的程度與其對局勢掌控程度的需要有關(guān)。有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有些企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。通常情況下，國有企業(yè)的企業(yè)家成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，更傾向于分權(quán)型管控；而民營企業(yè)家由于企業(yè)自創(chuàng)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，其更傾向于集權(quán)型管控。

（四）法人治理結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)單元

法人治理結(jié)構(gòu)是由公司制企業(yè)的股東大會、董事會、經(jīng)理層構(gòu)成的相互依賴、相互制衡的組織制度，是企業(yè)集團(tuán)管控的法理基礎(chǔ)。法人治理結(jié)構(gòu)的失效將影響控股股東的權(quán)益，國美控制權(quán)之爭就是典型案例之一。21世紀(jì)集團(tuán)公司呈現(xiàn)重組整合的趨勢，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大。只有劃分適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)單元，提高企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效益才能保障集團(tuán)公司做強(qiáng)做大。上汽集團(tuán)創(chuàng)造性將經(jīng)營單元劃分至最小單元——崗位，即自然人或崗位工作集體。華晨中國將華晨金杯分拆為中華、金杯整車生產(chǎn)廠，把兩個品牌做大做優(yōu)，實現(xiàn)股權(quán)收益的增值。

（五）企業(yè)文化與信息化工具

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中逐漸形成的，員工共同認(rèn)可、遵循的價值標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)理念、行為準(zhǔn)則、企業(yè)精神和愿景的總和。優(yōu)秀的企業(yè)文化能影響和塑造員工的形象、行為，能夠作為人力資源的控制機(jī)制為企業(yè)選拔卓越人才，培育優(yōu)秀團(tuán)隊，使得才盡其用。各種管控模式都需要優(yōu)秀的企業(yè)文化，如西門子建立了一種“紅綠燈”績效文化。

伴隨著信息化的發(fā)展和“十二五”國家對工業(yè)行業(yè)信息化發(fā)展戰(zhàn)略方針的貫徹，企業(yè)加快了信息化基礎(chǔ)設(shè)施的投入，信息化水平提高，傳統(tǒng)的集團(tuán)管控模式面臨挑戰(zhàn)，亟待革新，比如陜西煤業(yè)股份有限公司借管理信息化推動了集團(tuán)的全面管控。

三、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)管控存在的問題

（一）管控流程制度與組織架構(gòu)的協(xié)調(diào)性差

管控流程制度是指母子治理、戰(zhàn)略、財務(wù)、資本運(yùn)營、研發(fā)、供應(yīng)鏈、審計、信息、風(fēng)險管理等管控子功能操作運(yùn)作規(guī)則。如果缺乏優(yōu)良的管控職能運(yùn)作規(guī)則，再好的管控模式也無法在集團(tuán)生根。企業(yè)準(zhǔn)則與流程兩張皮的現(xiàn)象不是個案，在部分國有集團(tuán)公司（甚至包括民營企業(yè)集團(tuán)），受“內(nèi)部利益平衡”的影響，組織架構(gòu)成為各方平衡利益的工具。部分中央直屬企業(yè)仍然執(zhí)行計劃經(jīng)濟(jì)條件下的廠長、經(jīng)理“一把手負(fù)責(zé)制”，母子公司改制和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)進(jìn)程緩慢導(dǎo)致母公司對子公司的管理缺乏法律依據(jù)和制度基礎(chǔ)，從而導(dǎo)致管控模式與管控流程無法通過組織架構(gòu)有效實施。

（二）總部虛擬化，管控的目的不明確

有些企業(yè)集團(tuán)部門設(shè)置完全成了擺設(shè)，導(dǎo)致整個集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力不足，比如部分企業(yè)集團(tuán)不是自然發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果，而是根據(jù)行政命令重組形成的。管控目標(biāo)缺失，母子公司角色定位不明確成為影響集團(tuán)公司真正實現(xiàn)做大做強(qiáng)的一個制度性缺陷。

（三）整合質(zhì)量差、子公司內(nèi)部控制問題突出

有些企業(yè)集團(tuán)各企業(yè)間只存在形式上的資本關(guān)聯(lián)，并沒有進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面實質(zhì)性的重組，集團(tuán)公司較難履行組織管理與資源配置的職能。子公司自認(rèn)為是獨(dú)立的法人主體，母公司不能或者無權(quán)干預(yù)，子公司內(nèi)部人控制問題突出，帶來集團(tuán)管控和整體運(yùn)作模式失效、企業(yè)價值流失、企業(yè)目標(biāo)體系無法協(xié)同、長期績效無法衡量、關(guān)鍵決策無法溝通等嚴(yán)重后果，比如合金投資控股子公司南京二機(jī)床有限公司阻撓審計機(jī)構(gòu)的年度報表審計，導(dǎo)致審計機(jī)構(gòu)發(fā)表“無法表達(dá)意見的”審計意見，子公司的叛逆對集團(tuán)公司的管控能力提出挑戰(zhàn)。

四、企業(yè)集團(tuán)管控模式的重構(gòu)

（一）掌握企業(yè)集團(tuán)管控體系發(fā)展的趨勢

集團(tuán)管控體系包括組織管理、治理結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)程序等方面，隨著中國企業(yè)可持續(xù)、精細(xì)化發(fā)展階段的到來，集團(tuán)管控的方式從控制為主轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同、共享并重，組織管理的核心趨勢由推式管理向拉式管理轉(zhuǎn)變，以有效地滿足消費(fèi)者；法人治理機(jī)構(gòu)遵循決策層一致、經(jīng)營層分散經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營的原則，集團(tuán)公司經(jīng)理層將呈現(xiàn)聘用更多的職業(yè)經(jīng)理人、外部董事的趨勢，業(yè)務(wù)單元劃分逐漸縮小，譬如上汽集團(tuán)從IT規(guī)劃、信息整合、云計算等新技術(shù)角度把握集團(tuán)管控趨勢，提高了集團(tuán)的整體競爭力。

（二）把握宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、行業(yè)特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)及時把握宏觀環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢，充分考慮政治法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面環(huán)境對企業(yè)集團(tuán)管控的影響，明確集團(tuán)面臨的機(jī)遇，優(yōu)化管控體系，完善職能管控、業(yè)務(wù)管控以及輔助性管控體系。借鑒國際同行業(yè)頂尖集團(tuán)公司管控的經(jīng)驗，分別結(jié)合房地產(chǎn)、煤炭、家用電器、鋼鐵、汽車等行業(yè)的特征，依據(jù)集團(tuán)本身的發(fā)展戰(zhàn)略，順應(yīng)集團(tuán)管控發(fā)展的趨勢，確定本企業(yè)集團(tuán)理想管控的目標(biāo)。

（三）探索適宜企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)的管理控制機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)管控機(jī)制本質(zhì)上是集團(tuán)母子公司間管控體系的內(nèi)在聯(lián)系、功能及運(yùn)行原理，是決定管控功效的核心問題，它包括管控環(huán)境、組織體系、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)流程、監(jiān)督考核以及配套制度六個要素，體現(xiàn)為治理、控制以及管理三種機(jī)制。管控環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境、信息環(huán)境（ERP等）和制度環(huán)境等；組織體系構(gòu)筑母子公司完善的法人治理結(jié)構(gòu)、強(qiáng)有力的集團(tuán)總部管理平臺；預(yù)算管理提供每年度全面的母子公司預(yù)算報告，細(xì)化各部門體的經(jīng)營目標(biāo)；業(yè)務(wù)流程以專業(yè)化為依據(jù)，從集團(tuán)及下屬公司戰(zhàn)略管理視角劃分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元以及業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；財務(wù)會計、內(nèi)部控制、內(nèi)部審計以及員工的考核體系、業(yè)績評價體系構(gòu)成了集團(tuán)的監(jiān)督考核內(nèi)容；企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部法律、法規(guī)規(guī)章為管控機(jī)制的有效實施提供了配套制度保障。從以上六個方面出發(fā)，對企業(yè)集團(tuán)管控進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，把握集團(tuán)自身的特點(diǎn)，能夠構(gòu)建高效的企業(yè)集團(tuán)管控機(jī)制，比如華潤集團(tuán)6S+2的母子公司管控機(jī)制在其多元化道路上發(fā)揮了巨大的作用。

（四）完善管控五要素

管控模式的選擇必須從整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)選擇合適的模式。不同管控模式的適用條件有所不同，不存在通用于所有企業(yè)集團(tuán)的管控模式，只存在對具體集團(tuán)最佳的管控模式；另外，同一企業(yè)集團(tuán)不同階段可能采用不同的管控模式，或同一集團(tuán)對不同的子公司采用不同的管控策略。但不管采用何種管控模式，集團(tuán)公司必須加強(qiáng)控制環(huán)境建設(shè)，塑造優(yōu)良的企業(yè)集團(tuán)管控文化，積極開展信息化建設(shè)。集團(tuán)總部可以統(tǒng)一集團(tuán)數(shù)據(jù)庫，母公司能夠?qū)崟r查詢與處理數(shù)據(jù)信息，實時生成合并各種管理報表和財務(wù)報表，實現(xiàn)跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)共享。集團(tuán)信息的集中管理在國外企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，80%以上的全球500強(qiáng)企業(yè)建立了集中管理模式。比如上藥集團(tuán)借助信息化建設(shè)推行ERP系統(tǒng)模式，實施全面預(yù)算管理體系，劃分適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略業(yè)務(wù)單元，建立高效的監(jiān)督考核體系，為集團(tuán)公司管控機(jī)制的有效實施提供保障。

總之，企業(yè)文化、信息工具、企業(yè)制度法規(guī)為企業(yè)集團(tuán)實施有效的管控模式提供了基礎(chǔ)性條件。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)組建與人力資源相結(jié)合的強(qiáng)勢集團(tuán)總部，明晰各級部門的職權(quán)，從戰(zhàn)略上充分行使業(yè)務(wù)運(yùn)營的控制權(quán)，通過財會、審計、績效考核等對各級公司進(jìn)行監(jiān)督、考核，使整個集團(tuán)規(guī)模效益得到充分的發(fā)揮，提升企業(yè)集團(tuán)的價值。

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