維基思維在企業(yè)研發(fā)管理中的應(yīng)用

張文秀

摘 要：維基經(jīng)濟學(xué)的得名，緣于維基百科全書網(wǎng)站的巨大成功，維基經(jīng)濟學(xué)所倡導(dǎo)的四個新法則——開放（Openness）、對等（Peering）、分享（Sharing）以及全球運作（Acting Globally）——正在取代一些舊的商業(yè)教條，許多成熟的傳統(tǒng)公司正在從這種新的商務(wù)模式中受益。主要通過維基經(jīng)濟學(xué)標桿企業(yè)的案例分析，講述維基經(jīng)濟學(xué)及其倡導(dǎo)的維基思維在企業(yè)創(chuàng)新管理和知識管理中的作用。

關(guān)鍵詞：維基經(jīng)濟學(xué)；創(chuàng)新管理；知識管理

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673—291X（2012）28—0027—02

引言

前一階段，《貨幣戰(zhàn)爭》在網(wǎng)絡(luò)上廣受歡迎。該書的熱銷很大程度上是因為它在寫作和宣傳上借鑒和利用了維基的思維。維基一詞源來自于夏威夷語“快點快點”（wikiwiki）。最初由沃德·坎寧安（WardCunningham）于1995年在自己開發(fā)的超文本系統(tǒng)中應(yīng)用，此后逐漸延伸到哲學(xué)、科學(xué)以及經(jīng)濟等領(lǐng)域。但它的主體精神仍舊是開放、對等、共享，以及全球運作下的大規(guī)模協(xié)作。本文主要討論維基思維在經(jīng)濟學(xué)中的應(yīng)用及對集團ONE管理模式的借鑒意義。

一、維基經(jīng)濟學(xué)——來自于大眾、傳播于大眾、服務(wù)于大眾的新經(jīng)濟時代智慧法則

維基經(jīng)濟學(xué)的得名，緣于維基百科全書網(wǎng)站的巨大成功，維基經(jīng)濟學(xué)所揭示的四個新法則——開放（Openness）、對等（Peering）、分享（Sharing）以及全球運作（Acting Globally）——正在取代一些舊的商業(yè)教條，許多成熟的傳統(tǒng)公司正在從這種新的商務(wù)范式中受益。

開放：很多公司對網(wǎng)絡(luò)、分享的態(tài)度都有所保留，主要是因為傳統(tǒng)智慧認為，公司通過嚴密控制最夢寐以求的資源來進行競爭。而一個透明的企業(yè)支持透明并積極公開企業(yè)信息，使公司的員工更好地了解企業(yè)的動態(tài)和決策者的方向，適時把握和推進公司的發(fā)展，在談判和發(fā)展方向上，更能平衡與外間的交流與溝通。這將會導(dǎo)致企業(yè)之間、員工與企業(yè)之間增加高度的信任感，可以帶來成本的降低和顧客的忠誠度的提升。

對等：是指企業(yè)與員工、企業(yè)與顧客產(chǎn)生平等價值觀，即：付出的與收獲的、交易的與忠誠的之間產(chǎn)生一個平衡依存的關(guān)系。

共享：依邏輯推斷，共享可應(yīng)用于所有行業(yè)。公司在大力保護知識產(chǎn)權(quán)的同時，需要保護的應(yīng)該是保護王冠上的明珠，而不是將所有的公司知識產(chǎn)權(quán)都藏匿起來。若過于隱匿，則不能有效地協(xié)作。與其花費很多去保護所有的知識產(chǎn)權(quán)，還不如通過共享部分知識產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)雙贏。

全球運作：可以利用全球資源進行共同協(xié)作，在一個國家內(nèi)可以把自己的分部、各個工廠、各個經(jīng)銷商之間建立起一個運作的關(guān)系合作體，讓大家可以以一個整體來協(xié)作，建造一個沒有限制的系統(tǒng)。

二、維基經(jīng)濟學(xué)在企業(yè)研發(fā)管理中的應(yīng)用

（一）維基經(jīng)濟學(xué)在企業(yè)創(chuàng)新管理中的應(yīng)用

研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計和各種管理理論基礎(chǔ)之上，借助信息平臺對研發(fā)過程中進行的團隊建設(shè)、流程設(shè)計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等的一系列協(xié)調(diào)活動。

在研發(fā)管理的過程中，對研發(fā)項目的管理和研發(fā)過程中所產(chǎn)生的知識的管理是企業(yè)提升自身競爭力的“增高器”。

案例分析：寶潔公司的“創(chuàng)意集市”——以消費者為基礎(chǔ)的，全員參與的開放式創(chuàng)新模式

寶潔公司被公認為“維基思維標桿企業(yè)”。公司在2000年就開始引入了維基思維，實行開放式創(chuàng)新模式，積極與終端顧客溝通，和企業(yè)外部的研發(fā)組織及個人互享科研成果，向市場推出消費者最理想的產(chǎn)品。

2000年，當時的寶潔面臨著近乎“斬首”的困境。內(nèi)部大量的研發(fā)成果因為沒有配套的戰(zhàn)略規(guī)劃反而成了負擔；來自同行業(yè)的威脅，使得寶潔快銷行業(yè)老大的市場地位正一點點被蠶食。公司多次向股東們提出收益利潤預(yù)警，公司市值縮水了一半還多。

臨危受命的CEO雷富禮（A.G.Lafley）力排眾議提出了“開放式創(chuàng)新”的理念，將寶潔的心臟——研發(fā)（Research&Develop）擴展為聯(lián)發(fā)（ConnectDevelop），即打開公司圍墻，聯(lián)合外部松散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費者的需求進行有目的的創(chuàng)新，再通過技術(shù)信息平臺讓各項創(chuàng)新提案在全球范圍內(nèi)得到最優(yōu)配置。

2000年之后，寶潔開始認真聆聽消費者為什么拒絕他們推出的新產(chǎn)品，以及他們希望獲得什么樣的產(chǎn)品。2002年，寶潔創(chuàng)立了專門的消費者嵌入計劃，即“在生活中體驗”。寶潔的雇員定期拜訪顧客，設(shè)身處地的了解他們的需求是什么。除此之外，寶潔還會借助一些市場調(diào)研機構(gòu)，了解最終消費者的需求。

進入網(wǎng)絡(luò)時代，消費者參與產(chǎn)品設(shè)計的形式也變得更加豐富。寶潔的研究人員會為每一個新產(chǎn)品都成立一個社交網(wǎng)絡(luò)，邀請顧客對他們的新產(chǎn)品提出意見。研究員在社區(qū)中不斷的發(fā)布自己的計劃和中間性研究成果，然后聽取社區(qū)成員的意見完善產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的大規(guī)模討論，讓各種可能的失敗只發(fā)生在研發(fā)的初級階段，把研發(fā)失敗的機會成本降到了最低。

當然，很多時候?qū)殱嵭枰谕獠繉で髱椭?。寶潔的FutureWorks事業(yè)部將來自各種學(xué)科小組的人聚集在一起，將眼界跳出寶潔，在外部尋找問題的解決方法，獲得創(chuàng)新的機會。此外，寶潔公司還有一個小組叫外部發(fā)展組織（ExternalBusinessDevelopment），起到了創(chuàng)新的“中介”作用，既可以把外部的創(chuàng)新通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓為寶潔所用，也可以將寶潔的一些技術(shù)和專利轉(zhuǎn)讓出去。

大約十年前，網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了一種類似于“創(chuàng)意集市”的網(wǎng)站，他們成立的初衷就是“讓渴望創(chuàng)新的公司能夠接觸到這個星球上的創(chuàng)意、發(fā)明以及知識”。他們的工作分為兩個方向：為問題尋找答案以及為答案尋找問題。寶潔找到了其中一個叫做InnoCentive的網(wǎng)站，在上面匿名發(fā)了尋找解決辦法的信息。幾個月后，寶潔從收到的眾多解決方案中挑選出了最滿意的一個。InnoCentive這類網(wǎng)站的出現(xiàn)，還為寶潔解決了另一個難題——產(chǎn)能過剩。寶潔公司投入了15億美元研發(fā)資金，研制出了2.7萬項專利，但其中只有10%用在了企業(yè)的產(chǎn)品上。于是，寶潔決定把原來的“包袱”放到“創(chuàng)意集市”里，讓那些寶潔用不到的好點子在合適的地方實現(xiàn)價值，同時也為寶潔獲利。

正是這種以終端消費者為基礎(chǔ)的，內(nèi)外聯(lián)動的“開放式創(chuàng)新”模式，使2009年全球經(jīng)濟危機對寶潔的沖擊得到了很好的抑制，期間寶潔很好地保持了2008年第四季度的銷售態(tài)勢，營收增幅歲低于預(yù)期，但這一成績的取得在那時已屬不易。

（二）維基思維在企業(yè)知識管理中的應(yīng)用

“知識管理”是美國麻省來克星頓著名的恩圖維星（Entovation）國際咨詢公司于十年前提出的。知識管理，就是以人為中心、以信息為技術(shù)、以技術(shù)為手段、以知識創(chuàng)新為目的，把知識當作一種資源、資本、生產(chǎn)要素加以運營管理，通過知識的共享，運用集體的知識、技能、智慧來提高企業(yè)應(yīng)變和創(chuàng)新能力。企業(yè)知識管理就是將知識管理應(yīng)用到企業(yè)中，簡言之，即為提高企業(yè)競爭力而識別、積累、獲取、學(xué)習(xí)、交流、創(chuàng)造知識以提高企業(yè)競爭力的組織運作過程。從內(nèi)容上看，它包括隱性知識和顯性知識的管理；從目的上看，它尋求信息處理能力與人的知識創(chuàng)新能力的最佳結(jié)合；從過程上看，它追求在整個管理過程中最大限度的實現(xiàn)知識共享交流與吸收利用，以達到將最恰當?shù)闹R在最恰當?shù)臅r間傳遞給最恰當?shù)娜?，使他們作出最恰當?shù)呐袛嗯c決策。

在企業(yè)知識管理的實施過程中，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間知識共享存在員工、組織和技術(shù)三個方面的障礙。企業(yè)知識管理的主要障礙具體表現(xiàn)在：

1.觀念上的誤區(qū)。很多員工認為如果把知識拿出來與大家分享，就會失去競爭力而使個人的價值降低。這種觀念的存在，使企業(yè)不愿意共享自己的知識，而是表現(xiàn)為“個人絕活、特長”。另外企業(yè)中流行有依據(jù)俗話“教會徒弟餓死師傅”。如果把這部分“個人絕活、特長”拿出來與大家分享，他很有可能會因為沒有價值而失去工作。在市場競爭日益激烈的今天，分享知識往往會給自己帶來很大的壓力。

2.員工基礎(chǔ)知識和背景差異大。企業(yè)的員工往往來自不同的領(lǐng)域，不同的階層。因此，員工的專業(yè)領(lǐng)域和知識結(jié)構(gòu)往往存在很大差異。員工對知識的領(lǐng)悟力也參差不齊。而知識需求者很可能仍然無法理解或理解偏差。知識擁有者發(fā)現(xiàn)自己的努力沒有效果，就不會樂于繼續(xù)轉(zhuǎn)移自己的知識，并且很可能在以后的工作中對自己的知識加以保留。

3.組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化障礙。組織文化建設(shè)對企業(yè)共享產(chǎn)生重要影響。員工的知識共享行為不會自發(fā)實現(xiàn)，需要建立一定的企業(yè)文化。只有員工對知識共享文化產(chǎn)生認同感，才會主動共享知識。組織結(jié)構(gòu)也對知識共享的效果產(chǎn)生影響；一般來說，傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)會使得知識交流速度減慢，信息出現(xiàn)失真，不利于企業(yè)內(nèi)部的溝通交流，極大的阻礙企業(yè)知識共享的有效實現(xiàn)。激勵機制也是影響知識共享的重大因素。

以上通過保潔公司的案例論述了維基思維對于完善研發(fā)創(chuàng)新管理，提升企業(yè)競爭力的最終作用。

結(jié)束語

維基思維作為一項較為新穎的研發(fā)創(chuàng)新管理理念，正逐漸被越來越多的企業(yè)管理者所認識，在這個信息技術(shù)高度發(fā)達、全球化逐漸深入的時代，其所倡導(dǎo)的開放、對等、共享、全球化的管理理念必將獲得更多認可，在企業(yè)研發(fā)管理和競爭力提升過程中扮演舉足輕重的重要角色。

參考文獻：

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[責任編輯 吳高君]