商業(yè)模式創(chuàng)新：顧客需求為本

王生金

摘 要：企業(yè)要發(fā)展，必須以滿足顧客需求為本，通過緊盯消費趨勢、市場細分、成本縮減、新產品開發(fā)等途徑和手段，適時調整現行的商業(yè)模式，必要時構建全新的商業(yè)模式。

關鍵詞：商業(yè)模式 創(chuàng)新 顧客需求

中圖分類號：F740.22文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）08-010-02

一、企業(yè)要發(fā)展，就必須不斷調整和創(chuàng)新商業(yè)模式

當企業(yè)之間的競爭越來越激烈和無常、產品生命周期和設計周期越來越短、不確定性因素和風險越來越難以預料，尤其是由商業(yè)模式創(chuàng)新而使企業(yè)起死回生、一夜暴富的神話接二連三地變?yōu)楝F實，企業(yè)經營者對商業(yè)模式創(chuàng)新的關注度，達到了前所未有的水平。時下CEO們經常掛在嘴邊的、也是最讓他們絞盡腦汁頭疼不已的話題，就是企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新問題。如何調整、改進目前的商業(yè)模式，或建立一套全新的商業(yè)模式以更好地滿足顧客需求，成了CEO們日思夜想的議題。當今的時代是一個變革無處不在的時代，商業(yè)模式創(chuàng)新已經成為企業(yè)的常態(tài)。由于市場和消費者需求變得越來越難以捉摸，如果不能適時對商業(yè)模式作出調整和創(chuàng)新，企業(yè)破產是遲早的事；除非你是市場壟斷者（壟斷背景下任何商業(yè)模式都是有效率的）。因此，可以說，企業(yè)發(fā)展的過程，就是商業(yè)模式不斷調整和創(chuàng)新的過程；人類社會的經濟發(fā)展史，就是一部商業(yè)模式不斷演進和創(chuàng)新的歷史。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新，需以顧客需求為本

盡管誘發(fā)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動機和驅動因素有很多（競爭壓力、技術革新、商業(yè)規(guī)則、行業(yè)變遷、消費潮流變化），但商業(yè)模式創(chuàng)新的最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造利潤；而企業(yè)利潤的來源是市場銷量，市場銷量是建立在顧客基于產品需求的大量購買。因此，如何滿足顧客需求是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點和著眼點，而不是其企業(yè)自身、競爭對手或其他。這就如同品牌的定位，依據的是消費者而不是產品更不是企業(yè)。商業(yè)模式的創(chuàng)新必須圍繞滿足顧客需求。顧客需求和商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯關系，可以用圖1說明。

商業(yè)模式創(chuàng)新的根本在于挖掘和滿足顧客需求，這一理念說起來容易真正執(zhí)行起來卻相當困難。很多企業(yè)在實施商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中，會不知不覺偏離這一主題，把滿足顧客需求僅僅作為一句口號喊喊而已，最終導致商業(yè)模式創(chuàng)新的無效率甚至夭折。商業(yè)模式創(chuàng)新成功與失敗之間，不僅取決于企業(yè)對“顧客需求”的認知和重視態(tài)度，更取決于對這一理念的執(zhí)行力度。一切背離顧客需求的商業(yè)模創(chuàng)新都是形而上的創(chuàng)新；唯有真正以滿足顧客需求為本的商業(yè)模式創(chuàng)新，才有成功的可能性。

在這方面，有大量成功企業(yè)，如Apple，Ryanair，Tata，Dow corning，Zipcar，Netflix，Skype，Amozon，Hilti，gooogle，Amonz，任天堂等可供參考；也有如Nokia，施樂帕克等失敗企業(yè)引以為戒。

1.Apple的崛起：新商業(yè)模式功不可沒。在蘋果的iPod誕生之前，雖然戴夢得媒體公司和最佳數據公司在硬件和軟件方面做得無可挑剔，但沒有哪家公司能深入研究如何更好地滿足顧客對數字音樂的下載、傳輸、存儲等的需求，他們只是在各自的業(yè)務范圍內干著擅長的事情且樂此不疲，完全置顧客真正需求于不顧?；趯底忠魳房蛻粜枨蟮拿翡J觀察和深刻理解，蘋果公司意識到，如果建立一個平臺，使顧客在該平臺上能夠方便、快捷地下載和傳輸音樂，這將是一個巨大的市場空間，顧客對這種需求將是無法估量的。于是，一種將硬件與軟件相結合、便于顧客對數字音樂下載和傳輸需求的新的商業(yè)模式“iPod+iTune”誕生了。這種全新的商業(yè)模式（就是將音樂播放器與音樂媒體庫合二為一，顧客可以非常便宜地從音樂數據庫iTune下載自己喜歡的曲目到音樂播放器iPod）是對傳統數字音樂商業(yè)模式的徹底顛覆，它極大地滿足了顧客對數字音樂的下載、傳輸的需求，以至于這一商業(yè)模式在2003年誕生的當年就創(chuàng)造了10億美元的破紀錄收入；到2007年，這一數字更是達到了驚人的1500億美元。蘋果公司的“iPod+iTune”的商業(yè)模式，杰出地詮釋了真正滿足顧客需求在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的巨大商業(yè)價值。

2.Ryanair的復興：商業(yè)模式再造和創(chuàng)新。瑞安航空是1985年成立的一家從事客貨混運的航空公司。當時，航空業(yè)普遍不景氣，各航空巨頭都把焦點投向需求剛性、單位利潤大、市場容量小的商務旅客，而對單位利潤小、市場容量非常大的非商務乘客的需求，沒有給予足夠重視。

這一巨大市場機會被正在進行商業(yè)模式再造和創(chuàng)新的瑞安捕捉到。瑞安航空決策層意識到，非商務乘客在通過乘飛機快速到達目的地方面同樣存在著巨大需求，只是迫于高昂的票價需要自己掏腰包，而極大地壓縮了那些經濟不寬裕、行程安排不緊張的乘客對飛機的需求，他們限于收入水平只得改乘汽車、火車等速度較慢的交通工具。公司CEO邁克爾·奧利里堅信，只要機票價格能夠降低到普通乘客能夠接受的水平，市場需求將會出現井噴。于是，一場圍繞如何通過大幅降低票價以滿足普通乘客對飛機的需求的商業(yè)模式創(chuàng)新在公司推行開來。為節(jié)約成本以降低票價，瑞安可謂無所不用其極：取消所有不必要的服務，只設經濟艙，只做經濟型乘客，不提供免費餐點，只飛短途直達航線，使用波音737標準集群以大幅降低養(yǎng)護費用，雇傭非工會勞動力，只飛二等機場，客貨兩運，精簡公司指揮總部人員，降低機票代理機構傭金，更多采用網絡訂票等等。這一系列實實在在的降低成本的舉措，使機票價格降到了驚人的程度，乘客開始大量改乘瑞安航空的飛機，就連以前鐘情于其他航空的乘客也紛紛改乘瑞安航空，瑞安航空的商業(yè)模式由此煥發(fā)了新的活力和生機（圖2）。瑞安航空也因此被《經濟學家》雜志稱為“世界上最能賺錢的航空公司”，該公司股票也被《華爾街日報》視為“世界上最熱門的航空公司股票之一”。

其他一些公司，如汽車制造商TaTa，建筑材料供應商道康寧，汽車租賃服務供應商Zipcar，DVD在線租賃服務供應商Netflix，廉價互聯網通訊供應商Skype，網上購物Amozon，游戲供應商任天堂的Wii等等，這些后來成為行業(yè)新銳的企業(yè)，無一不是圍繞深度挖掘和滿足顧客需求，從而成功地實現了商業(yè)模式的創(chuàng)新。

3.Nokia的衰落：過時商業(yè)模式惹的禍。美國著名財經網站《華爾街》評出2012年將會消失的六大品牌中，諾基亞赫然在列。盡管有些危言聳聽，但這正說明了諾基亞的迅速衰退之勢。諾基亞若不改變目前的商業(yè)模式，出局是遲早的事。人們不禁要問，昔日的行業(yè)霸主，緣何落得如此下場？

諾基亞今日的冰凍三尺，正是由于其長久以來與消費者需求漸行漸遠的、幾乎一成不變的商業(yè)模式惹的禍。諾基亞一貫把自己標榜成“connecting people”（以人為本）類型的企業(yè)，而實際上，回過頭來仔細審視諾基亞從1998年登上行業(yè)老大寶座到2011年跌至谷底的短短13年的發(fā)展歷程，不難看出，“以人為本”這個初衷非常美好、為顧客需求著想的經營理念，更像是諾基亞的一個口號與標語，實質上并沒有真正貫穿在其商業(yè)模式中。昔日諾基亞之所以風風光光，是因為當時市場供應短缺、競爭不激烈、消費者需求比較單一。隨著網絡經濟的普及和消費趨勢的不斷變化，顧客對手機作為通信工具的內涵和外延的認識正在發(fā)生著根本改變。當蘋果、三星、HTC等新銳把戰(zhàn)略重點放在建立在滿足顧客需求的（更大的可觸摸的屏幕、更智能的操作系統、基于互聯網的人機交互模式）服務層面并構建與之配套的商業(yè)模式時，諾基亞仍沉迷于單純依靠售賣硬件賺錢的老套的商業(yè)模式，這與網絡經濟下顧客對網絡服務和交流的需求漸行漸遠，“connecting people”逐漸蛻變成了“disconnecting people”，最終導致了今日諾基亞的沒落。反過來說，如果不是如此，市場上或許就不會有iPhone的今日輝煌。市場法則就是如此，誰抓住了顧客需求，誰就占據了主動。

三、如何使商業(yè)模式創(chuàng)新真正滿足顧客需求

對大量成功與失敗案例的總結及對比表明，以滿足顧客需求為本的商業(yè)模式創(chuàng)新并不復雜也不神秘，主要手段和思路有以下幾個方面：

1.盯緊消費趨勢。消費趨勢是企業(yè)經營的風向標，也是企業(yè)商業(yè)模式調整和創(chuàng)新的出發(fā)點和終點。

在新技術層出不窮和網絡經濟為主的大社會背景下，消費趨勢的流行和改變越來越快和難以預料，對企業(yè)的沖擊和影響也越來越深遠。企業(yè)要想持續(xù)經營和發(fā)展，必須時刻關注消費趨勢的變化，深刻分析這種變化所折射出的消費者真正的訴求，因為顧客訴求的背后往往就隱藏著巨大的商機和利潤空間。誰能主動洞察這種消費趨勢，通過率先創(chuàng)新產品和與之配套的商業(yè)模式，誰就占盡先機、勝者通吃。Amonz、Google、Skype就是因為僅僅比競爭對手先知先覺地觀察到消費趨勢的變化，并及時調整經營戰(zhàn)略和商業(yè)模式，才成為今日的行業(yè)老大。反觀諾基亞，正是因為其對消費趨勢的遲鈍和漠不關心，置消費者需求變化于不顧。消費者是聰明的，很快對諾基亞的這種傲慢和無禮作出用腳投票的反應，紛紛轉投競爭對手如iPhone、Sumsang、HTC的懷抱。需求至上這一市場法則最終狠狠地懲罰了諾基亞。

2.市場細分。有效的市場細分是深度挖掘和滿足顧客需求的有力工具。市場就像海綿里的水，只要合理細分，總會發(fā)現新的市場機會。通過一定的細分標準將市場分割為幾個差異化較大的子市場，根據每個子市場的特點和訴求，分別設計不同的商業(yè)模式。只要各個商業(yè)模式之間能實現資源共享和市場互補，多元商業(yè)模式將比單一商業(yè)模式能更好地滿足顧客需求。

如今，為了排擠競爭對手或提前防范當前市場上的潛在破壞者，或是開拓新市場、提高資產利用率、開辟新的收入來源，企業(yè)往往會通過多元商業(yè)模式參與多個客戶細分市場的爭奪。南美航空（Lan Airline）正是通過同時運作三種不同的、互補的商業(yè)模式，才在競爭非常激烈的航空市場上取得了如此驕人的業(yè)績：截止2011年3月，南美航空總市值達到89億美元，超過了絕大多數競爭對手，如全美航空、美國航空、大韓航空、英國航空，甚至超過了業(yè)內新銳瑞安航空69億美元的市值。

市場細分對商業(yè)模式創(chuàng)新的意義，就在于能夠針對不同需求的各子市場分別設計不同的商業(yè)模式。人為地將消費需求劃歸為一，并試圖用單一的商業(yè)模式滿足所有的顧客需求，這樣的商業(yè)模式必然是低效的。

3.成本縮減。顧客需求不僅在于良好的產品，還要有更低的價格。因此，成本縮減對商業(yè)模式創(chuàng)新的意義是不言而喻的。很多商業(yè)模式創(chuàng)新成功的企業(yè)，就是從成本縮減開始的。前面提到的Ryanair航空就是這方面的典型。瑞安航空通過一系列大幅縮減成本的措施，使機票價格降到聞所未聞的水平，由此實現了載客率和利潤的大幅增加。利潤的大幅增加反過來又進一步推動了投資渠道和收入來源的多元化，瑞安航空的低成本商業(yè)模式創(chuàng)新之路由此步入了良性循環(huán)。在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新陷入僵局或無路可走時，從成本縮減上下功夫找到突破口，是風險小而有效的選擇。

在商業(yè)模式成為企業(yè)競爭的最高形態(tài)的今天，企業(yè)要生存，就必須從顧客需求出發(fā)，時刻與消費趨勢時刻保持同步，通過市場細分、成本縮減、新產品開發(fā)等措施不斷調整現行的商業(yè)模式或構建全新的商業(yè)模式，使創(chuàng)新成為商業(yè)模式的一種常態(tài)。唯有如此，企業(yè)才有活力和可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：河南工程學院 河南鄭州 451191）

（責編：若佳）