“走出去”企業(yè)母公司與子公司關(guān)系研究

朱晉偉

(江南大學(xué)商學(xué)院，江蘇無錫 214122)

“走出去”企業(yè)母公司與子公司關(guān)系研究

朱晉偉

(江南大學(xué)商學(xué)院，江蘇無錫 214122)

在回顧國(guó)內(nèi)外跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)母公司與子公司關(guān)系研究的基礎(chǔ)上，通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn):雖然中國(guó)“走出去”企業(yè)的市場(chǎng)主要分布在海外，但人才本地化程度相對(duì)較低，原材料供應(yīng)主要依靠國(guó)內(nèi)，企業(yè)的重大決策權(quán)集中在國(guó)內(nèi)的母公司，管理理念和管理方式遵從母制，同時(shí)母公司主要扮演知識(shí)輸出者的角色。為此，中國(guó)“走出去”企業(yè)應(yīng)盡快從母國(guó)取向型轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缛∠蛐汀?/p>

對(duì)外直接投資;海外子公司;跨國(guó)公司;走出去

進(jìn)入21世紀(jì)以來，在國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略的推動(dòng)下，中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資步伐加快，2010年中國(guó)境內(nèi)投資者共對(duì)全球129個(gè)國(guó)家和地區(qū)的3 125家境外企業(yè)進(jìn)行了直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)外直接投資590億美元，出現(xiàn)了一批以海爾、格力、華為和萬向?yàn)榇淼闹目鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。但整體上看，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)剛剛起步，同美國(guó)、英國(guó)、日本和德國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)相比，國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)不足，尚不能處理好母公司與海外子公司的關(guān)系。

一、理論綜述

“走出去”企業(yè)即實(shí)施對(duì)外直接投資的企業(yè)，其母公司與子公司關(guān)系問題屬于跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理范疇。從跨國(guó)公司理論的演變看，20世紀(jì)60年代主要從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角出發(fā)，重點(diǎn)研究母公司向子公司的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)移問題。Hymer分析跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因時(shí)認(rèn)為，母公司向海外直接投資就是充分利用自身的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)海外子公司的控制，從而獲得收益［1］;Vernon提出了產(chǎn)品周期理論，認(rèn)為當(dāng)技術(shù)成熟、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)飽和時(shí)，會(huì)促使企業(yè)從事對(duì)外直接投資活動(dòng)［2］，將海外子公司看成是跨國(guó)公司的市場(chǎng)和技術(shù)向海外延伸的結(jié)果。

20世紀(jì)60年代末，西方管理學(xué)開始關(guān)注對(duì)外直接投資企業(yè)母公司與子公司關(guān)系的研究。Perlmutter提出了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)EPG三模式，后來發(fā)展為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的EPRG模式，即本國(guó)中心主義(Ethnocentrism)、多中心主義(Polycentricism)、地區(qū)中心主義(Regiocentrism)和全球中心主義(Geocentrism)［3］。Bartlett等從當(dāng)?shù)刭Y源能力水平和當(dāng)?shù)丨h(huán)境的戰(zhàn)略意義兩個(gè)維度將子公司的角色劃分為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、貢獻(xiàn)者、執(zhí)行者和黑洞四種類型［4］。Prahalad等提出了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(I－R)分析框架［5］，認(rèn)為有一些因素促使跨國(guó)企業(yè)向全球一體化方向發(fā)展，而另外一些因素促使企業(yè)向本地化方向發(fā)展，將企業(yè)劃分為國(guó)際化企業(yè)(Golbal businesses)、本土化企業(yè)(Locally－responsive)以及復(fù)合型企業(yè)。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，海外子公司的知識(shí)創(chuàng)新作用引起人們的重視，Birkinshaw等把子公司的定位分為當(dāng)?shù)貓?zhí)行者(Local Implementer)、專業(yè)貢獻(xiàn)者(Specialized Contributor)和世界委任者(World Mandate)［6］。TaGGart提出聯(lián)合型子公司、戰(zhàn)略性輔助者、獨(dú)裁型子公司和分離型子公司四種類型的子公司［7］。Frost等對(duì)90個(gè)在加拿大的外資企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，認(rèn)為海外子公司的環(huán)境和與其他子公司的關(guān)系是成為整個(gè)公司的“卓越中心(Center Of Excellence)”的關(guān)鍵［8］。

在中國(guó)，隨著外資企業(yè)的發(fā)展，許多學(xué)者以在華外資企業(yè)為研究對(duì)象，展開了關(guān)于跨國(guó)公司母子公司關(guān)系的研究。趙景華對(duì)140多家跨國(guó)公司在華子公司進(jìn)行問卷調(diào)查后認(rèn)為，海外子公司的戰(zhàn)略角色實(shí)際上只有市場(chǎng)開拓型、生產(chǎn)基地型、知識(shí)提取型和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型等4種不同類型［9］。陶向南和趙曙明調(diào)查了51家在華外資企業(yè)，指出隨著中國(guó)市場(chǎng)開放度的日益深化，跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的本土化程度也在顯著增強(qiáng)，但是都以總部接受的形式出現(xiàn)［10］。薛求知按照子公司創(chuàng)造知識(shí)的能力以及所創(chuàng)造知識(shí)的可轉(zhuǎn)移性兩個(gè)維度，把跨國(guó)公司的子公司的角色劃分為知識(shí)的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四類［11］。

另一方面，圍繞中國(guó)企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略，近年來出現(xiàn)了一些相關(guān)研究。趙闖分析了中國(guó)企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略階段，對(duì)建立和完善“走出去”支撐體系提出了建議［12］。魯桐提出要注意把握跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的不同特性、恰當(dāng)選擇目標(biāo)市場(chǎng)、選擇合適的進(jìn)入方式以及使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配等四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以提高中國(guó)企業(yè)海外投資的成功率［13］。劉春陽對(duì)87家廣東省“走出去”企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查，分析和探討了中國(guó)企業(yè)的投資路徑、方式、動(dòng)因和優(yōu)勢(shì)［14］。

從國(guó)外關(guān)于跨國(guó)公司母公司和子公司關(guān)系的研究歷程看，從初期的以母公司為中心的母子公司關(guān)系研究逐漸過渡到以子公司為主體的母子公司關(guān)系研究。中國(guó)學(xué)者關(guān)于“走出去”企業(yè)的研究，主要集中于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、選擇怎樣的“走出去”戰(zhàn)略以及政府的政策保障等方面。而以中國(guó)“走出去”企業(yè)為對(duì)象，對(duì)其組織管理問題的研究尚不夠深入，尤其是母公司與子公司關(guān)系的研究有待進(jìn)一步深化。

二、樣本概況及主要發(fā)現(xiàn)

為深入分析中國(guó)“走出去”企業(yè)母公司與子公司關(guān)系的現(xiàn)狀，我們于2010年進(jìn)行了問卷調(diào)查，對(duì)象為實(shí)施對(duì)外直接投資的企業(yè)，即在境外設(shè)立子公司、聯(lián)營(yíng)公司或分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)。問卷由企業(yè)負(fù)責(zé)人或主管境外投資、研發(fā)、營(yíng)銷等方面的負(fù)責(zé)人填寫。問卷發(fā)放地域范圍主要是無錫市、鹽城市、大連市和烏魯木齊市，所調(diào)查的企業(yè)分屬東部地區(qū)、東北老工業(yè)基地以及西部地區(qū)等不同區(qū)域。共計(jì)發(fā)放問卷300份，收回76份問卷，其中有效問卷67份，有效回收率為22.3%。所調(diào)查企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)為私營(yíng)企業(yè)占34.3%、非國(guó)有控股有限責(zé)任公司占28.4%、國(guó)有企業(yè)占9%、港澳臺(tái)商投資企業(yè)占9%，其余為外商投資企業(yè)、國(guó)有控股股份有限公司、非國(guó)有控股股份有限公司、國(guó)有控股有限責(zé)任公司等。從行業(yè)分布看，制造業(yè)占34.8%，批發(fā)零售業(yè)占21.2%，商務(wù)服務(wù)業(yè)占 9.1%，采礦業(yè)、建筑業(yè)、農(nóng)林牧各占7.6%，金融業(yè)占3.0%，其他行業(yè)占9.1%。從東道國(guó)情況看，投資于亞洲的最多(占62.7%)，其次是北美(占 17.9%)和歐洲(9.0%)，其他地區(qū)占10.4%。從企業(yè)規(guī)模看，人數(shù)小于300人的小企業(yè)比例為66.7%，大于等于300人的大中型企業(yè)占33.3%。在所調(diào)查的企業(yè)中，47.1%的企業(yè)認(rèn)為“走出去”是成功的、19.1%認(rèn)為得大于失、10.3%的企業(yè)認(rèn)為得失相當(dāng)、22.1%的企業(yè)對(duì)“走出去”的效果暫時(shí)無法評(píng)價(jià)，沒有企業(yè)選擇走出去“失大于得”“是失敗”的選項(xiàng)，表明所調(diào)查企業(yè)對(duì)“走出去”的效果總體上呈現(xiàn)正面的評(píng)價(jià)。

根據(jù)前期研究的成果和數(shù)據(jù)的可收集性，我們?cè)谌蛞惑w化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(I－R)分析框架基礎(chǔ)上，建立評(píng)價(jià)母子關(guān)系的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，主要包括母子公司資源配置情況、母子公司權(quán)力分配情況、母子公司的管理理念與方式的相似性、母公司對(duì)子公司的控制方式、母子公司的技術(shù)與知識(shí)的流動(dòng)與分享關(guān)系等。

(一)母子公司資源配置情況

母子公司資源配置情況可以從人力資源的配置、原材料或零部件供應(yīng)依靠母公司的程度等視角來考察。在人力資源配置方面，海外子公司的普通員工一般來源于東道國(guó)，而企業(yè)負(fù)責(zé)人來源則包括三個(gè)方面:母公司、東道國(guó)和第三國(guó)。所調(diào)查企業(yè)海外子公司負(fù)責(zé)人的來源情況如圖1所示，最高負(fù)責(zé)人有77.8%來自中國(guó)母公司，從各職能管理部門負(fù)責(zé)人的來源看，來自中國(guó)母公司的百分比從高到底分別為財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人(63.2%)、人事管理(62.0%)、生產(chǎn)技術(shù)管理負(fù)責(zé)人(61.9%)、總務(wù)管理負(fù)責(zé)人58.8%、研發(fā)管理負(fù)責(zé)人(54.8%)、供應(yīng)采購(gòu)管理負(fù)責(zé)人(50.0%)、市場(chǎng)銷售管理負(fù)責(zé)人(38.9%)，各負(fù)責(zé)人來自母公司的算數(shù)平均數(shù)為58.4%?？梢?，除了市場(chǎng)銷售的負(fù)責(zé)人多數(shù)企業(yè)實(shí)施本地化人才戰(zhàn)略外，其他職能部門的負(fù)責(zé)人多為來自中國(guó)母公司，多數(shù)企業(yè)更多地依靠中國(guó)母公司派遣海外的管理人才。

圖1 各類負(fù)責(zé)人來自母公司的百分比

在原材料供應(yīng)方面，在中國(guó)采購(gòu)的比例平均為71.5%;在銷售方面，產(chǎn)品返銷中國(guó)的比例為39.4%?？梢姡m然中國(guó)“走出去”企業(yè)的市場(chǎng)以海外為主體，但是原材料采購(gòu)卻以在中國(guó)采購(gòu)為主。企業(yè)在國(guó)內(nèi)的采購(gòu)比例較高，從一個(gè)側(cè)面說明“走出去”企業(yè)可以帶動(dòng)中國(guó)產(chǎn)品的出口，進(jìn)而為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供廣闊的國(guó)際市場(chǎng)空間和就業(yè)機(jī)會(huì)［15］?？傮w上看，所調(diào)查“走出去”企業(yè)的市場(chǎng)在海外，但在人員、原材料配置方面，主要依靠中國(guó)母公司。

(二)母子公司權(quán)力分配情況

為考察跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)是集權(quán)為主還是分權(quán)為主，我們調(diào)查了人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)和銷售等決策權(quán)的分配。在調(diào)查問卷中，設(shè)置了境外子公司與母公司對(duì)不同類型決策影響力大小的指數(shù)，均值的最低值是1，表示母公司對(duì)境外子公司決策影響力最小，數(shù)值2、3、4為母公司對(duì)子公司決策的影響力依次增大，均值最高值是5，表示對(duì)境外子公司決策影響力最大。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表1所示，各項(xiàng)決策中，母公司對(duì)子公司的影響力指數(shù)均值從大到小的順序?yàn)?副總經(jīng)理任命的影響力(3.95)、財(cái)務(wù)決策的影響力(3.78)、中層管理人員任命的影響力(3.53)、技術(shù)決策影響力3.49)、產(chǎn)品決策影響力(3.44)、管理制度制定影響力(3.43)、組織設(shè)計(jì)決策影響力(3.42)、生產(chǎn)決策影響力(3.33)、銷售決策影響力(3.20)、采購(gòu)決策影響力(3.08)?？梢?，在人事和財(cái)務(wù)決策的影響力方面，母公司擁有絕對(duì)的影響力，在銷售決策和采購(gòu)決策方面，海外子公司的影響力相對(duì)較大。整體上看，影響力指數(shù)的全部超過了平均數(shù)3的水平，所以“走出去”企業(yè)中，母公司的各項(xiàng)決策權(quán)較大，屬于母公司集權(quán)型結(jié)構(gòu)。

表1 母公司對(duì)子公司決策的影響力指數(shù)

從母公司對(duì)子公司的控制方式看，可以分為兩種類型:通過職能部門間開展的橫向控制和通過高層領(lǐng)導(dǎo)由上到下的縱向控制。調(diào)查結(jié)果顯示，傾向于橫向控制的企業(yè)占26.3%、傾向于縱向控制的企業(yè)占45.9%，其余27.8%的企業(yè)介于兩者之間?？梢姸鄶?shù)企業(yè)選擇縱向控制，即由母公司的高層領(lǐng)導(dǎo)向子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)直接發(fā)布指令。

(三)母子公司的管理理念與方式的相似性

為考察海外子公司的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式是以遵從母制為主，還是以本地化為主，我們?cè)O(shè)置了境外子公司與中國(guó)母公司相似程度的指數(shù)，均值的最低值是1，表示母子公司管理理念和管理方式非常不相似，數(shù)值2、3、4表示相似程度依次提高，最高值是5，表示非常相似。調(diào)查結(jié)果見表2。海外子公司與母公司的企業(yè)價(jià)值觀相似度較高，相似指數(shù)達(dá)3.75;在人力資源管理的各職能活動(dòng)中，相似度較高的是考核晉升制度、人員錄用方式、培訓(xùn)方式，相似指數(shù)分別為3.53、3.39、3.46，表明受母公司的影響較大;相似度相對(duì)較低的是獎(jiǎng)懲方式、薪酬體系，相似指數(shù)分別為3.28、3.05，表明受母公司的影響相對(duì)較小。以上數(shù)據(jù)都大于平均數(shù)3，表明總體而言，海外子公司在管理理念和管理方式方面，受母公司的影響較大。

表2 母子公司的管理理念與方式的相似性

(四)母子公司的技術(shù)與知識(shí)的分享關(guān)系

按照子公司技術(shù)與知識(shí)對(duì)母公司的依賴程度，我們把海外子公司的角色分為知識(shí)吸收者、知識(shí)深化者、知識(shí)修改者和知識(shí)輸出者［11］。調(diào)查顯示，海外子公司作為知識(shí)吸收者占39.1%、知識(shí)深化者占21.9%、知識(shí)修改者占4.7%，三者合計(jì)為65.7%，表明多數(shù)所調(diào)查“走出去”企業(yè)在技術(shù)方面具有優(yōu)勢(shì)，將母公司的技術(shù)和知識(shí)輸出到了海外，海外子公司充當(dāng)知識(shí)的吸收者、深化者和修改者的角色;回答海外子公司是知識(shí)輸出者的占20.3%，表明有一部分企業(yè)的海外子公司在知識(shí)技術(shù)方面起到了反哺母公司的作用;另外有14.1%的企業(yè)回答在技術(shù)和知識(shí)交流方面母公司與子公司沒有關(guān)系，說明母子公司之間的技術(shù)和知識(shí)共享有待加強(qiáng)。

三、研究結(jié)論和對(duì)策建議

從本次“走出去”企業(yè)母子公司關(guān)系調(diào)查可以發(fā)現(xiàn):中國(guó)“走出去”企業(yè)整體上呈現(xiàn)出母國(guó)取向。雖然“走出去”企業(yè)的市場(chǎng)主要分布在海外，但人力資源和原材料供應(yīng)主要依靠國(guó)內(nèi)，企業(yè)的重大決策權(quán)集中在國(guó)內(nèi)母公司，管理理念和管理方式還是遵從母制，母公司主要扮演知識(shí)輸出者的角色。這種母國(guó)取向是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)初期的一種表現(xiàn)。從發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司發(fā)展歷程看，跨國(guó)公司一般經(jīng)歷從母國(guó)取向、本地取向、地域取向走向世界取向，世界取向的跨國(guó)公司追求全球化的高效率、海外子公司的靈活性、全球范圍的知識(shí)共享，從全球范圍內(nèi)統(tǒng)籌考慮人、財(cái)、物的配置，從而取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為提高中國(guó)“走出去”企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，我們提出以下幾點(diǎn)對(duì)策建議。

(一)加強(qiáng)母子公司間的橫向控制

目前實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的控制主要靠縱向控制，即由總部任命值得信任的子公司總負(fù)責(zé)人，由該負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，執(zhí)行總部的各項(xiàng)指令。這種方式具有其便于控制、利于操作、便于建立母子公司間的信任等優(yōu)點(diǎn)，但這種方式更多地建立在人與人之間信任的基礎(chǔ)上，如果任命的負(fù)責(zé)人能力不夠、甚至對(duì)母公司不忠誠(chéng)，將會(huì)給企業(yè)帶來巨大損失。目前許多大型跨國(guó)公司更多地傾向于母子公司各對(duì)應(yīng)職能部門之間的橫向控制，依靠組織部門間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，通過流程管理加強(qiáng)對(duì)子公司的控制。橫向控制不是主要依靠個(gè)人而是更多依靠組織來實(shí)現(xiàn)控制，對(duì)不可控因素較多的海外企業(yè)更加有效，是中國(guó)“走出去”企業(yè)今后發(fā)展的方向。

(二)提高海外子公司的人才本地化程度

在人力資源配置方面，中高層負(fù)責(zé)人來自中國(guó)母公司的比例平均為58.4%，而對(duì)在華投資企業(yè)的一個(gè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各類負(fù)責(zé)人來自母公司的比例平均只有37%［16］。可以看出，海外子公司中高級(jí)人才的本地化程度總體上比較低，實(shí)施本地化戰(zhàn)略是中國(guó)企業(yè)面臨的一項(xiàng)重要課題。

(三)加強(qiáng)海外子公司的知識(shí)創(chuàng)新作用

雖然中國(guó)企業(yè)整體技術(shù)水平尚不能走在世界前列，但是，所調(diào)查的“走出去”企業(yè)更多的是扮演技術(shù)輸出的角色。跨國(guó)公司到海外拓展業(yè)務(wù)的第一階段是依靠技術(shù)、資金等優(yōu)勢(shì)，但隨著各國(guó)企業(yè)的發(fā)展，跨國(guó)公司更充分地利用各地區(qū)子公司的知識(shí)創(chuàng)新作用。中國(guó)“走出去”企業(yè)，一方面需要擴(kuò)展海外市場(chǎng)空間，同時(shí)應(yīng)該注意充分利用海外子公司的知識(shí)創(chuàng)新作用，實(shí)現(xiàn)母子公司間技術(shù)的互相促進(jìn)，發(fā)揮子公司作為海外技術(shù)窗口和創(chuàng)新基地的作用，在輸出母公司技術(shù)的同時(shí)，吸收海外的先進(jìn)技術(shù)。中國(guó)多數(shù)企業(yè)需要在技術(shù)上從母公司輸出型向子公司反哺型和相互促進(jìn)型轉(zhuǎn)變。

(四)提高海外子公司的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性

優(yōu)秀的跨國(guó)公司既能執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略決策，又能面對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，在全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(I－R)分析框架分中，表現(xiàn)為高全球一體化和高當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性。中國(guó)“走出去”企業(yè)在薪酬方面能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐囊螅谌藛T錄用、評(píng)價(jià)和晉升等方面還有待加強(qiáng);在市場(chǎng)銷售職能方面，能依靠當(dāng)?shù)氐牧α?，但在其他職能管理方面，本地化程度尚待提高?/p>

根據(jù)錢德勒提出的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原理，企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略之后，為適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨之進(jìn)行調(diào)整，中國(guó)企業(yè)在跨出國(guó)門時(shí)，更多地保留了原有企業(yè)管理的思路和方法，僅僅把海外公司當(dāng)做是增加了一個(gè)部門或分支機(jī)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)充分考慮“跨國(guó)”之后所帶來的內(nèi)外環(huán)境的變化，盡快實(shí)現(xiàn)從母國(guó)取向型到世界取向型的轉(zhuǎn)變。

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The Relationship between the Headquarters and Foreign Subsidiaries in Chinese Going Global Companies

ZHU Jin-wei
(School of Business，Jiangnan University，Wuxi 214122，P.R.China)

The paper overviews the researches on the relationship between the headquarters and foreign subsidiaries of multinational companies.Based on the questionnaire research， this paper finds that most of the subsidiaries of Chinese going global companies have low management localization level，depend highly on the supplement of home country， centralize the decision power to the headquarters， and obey the ideology and management ways on the headquarters and to be an absorber on technology and knowledge.It is urgent that the Chinese going global companies should transfer their status from global companies to transnational companies.

foreign direct investment;subsidiary;transnational company;going global

F276.7

A

1008-5831(2012)02-0082-05

2011－09－13

教育部人文社會(huì)科學(xué)研究規(guī)劃基金項(xiàng)目“中國(guó)對(duì)外直接投資企業(yè)母公司與子公司關(guān)系研究”(09YJA630051)

朱晉偉(1966－)，男，浙江金華人，江南大學(xué)商學(xué)院副院長(zhǎng)，教授，主要從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略管理研究。

(責(zé)任編輯 傅旭東)