管理的終結(jié)及后層級(jí)制

王建斌

(1.重慶師范大學(xué)政治學(xué)院，重慶 400047;2.中國(guó)人民大學(xué)哲學(xué)院，北京 100872)

管理的終結(jié)及后層級(jí)制

王建斌1，2

(1.重慶師范大學(xué)政治學(xué)院，重慶 400047;2.中國(guó)人民大學(xué)哲學(xué)院，北京 100872)

管理的終結(jié)不是指不再需要管理，而是指非人性化的、機(jī)械的層級(jí)制為新型的組織體系所替代。層級(jí)制現(xiàn)實(shí)的困境和內(nèi)在價(jià)值的沖突，使得管理的終結(jié)成為可能。然而，扁平化、網(wǎng)絡(luò)型等替代型組織并非完全為現(xiàn)實(shí)情境所適應(yīng)，僅僅處于一種理想化的狀態(tài)，使得管理的終結(jié)難以轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?？v觀中國(guó)管理界，層級(jí)制仍然是主要的組織模式。通過(guò)對(duì)管理終結(jié)的探討，認(rèn)為合作制組織是以其可能性和現(xiàn)實(shí)性的統(tǒng)一而成為“后層級(jí)制”的組織形式。

管理的終結(jié);層級(jí)制組織;自我管理;合作組織

“管理的終結(jié)”不是指不再需要管理，而是指非人性化的、機(jī)械的層級(jí)制組織(hierarch organization)將為一種新型的組織形式所替代。近年來(lái)，這一主題在管理學(xué)界引起了熱烈爭(zhēng)議?！昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”的首創(chuàng)者加里·哈默高呼“要網(wǎng)絡(luò)，不要等級(jí)”，在《管理大未來(lái)》中他論述道，“戈?duì)栒J(rèn)識(shí)到‘官僚制的簡(jiǎn)便與秩序’使得層級(jí)制‘幾乎成了一個(gè)無(wú)法抵抗的誘惑’。但是，他拒絕接受抑制創(chuàng)造性和個(gè)體自由的組織?？紤]了所有的潛在缺陷之后，他認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一個(gè)更好的選擇”［1］。盡管哈默并沒(méi)有直接提出“管理的終結(jié)”這一概念，但是已經(jīng)意識(shí)到層級(jí)制組織將為網(wǎng)絡(luò)制組織所替代?！肮芾淼慕K結(jié)”這一概念是肯尼思·克洛克(Kenneth Cloke)和瓊·戈德史密斯(Joan Goldsmith)率先提出的，在其著作《管理的終結(jié)》中，認(rèn)為層級(jí)制即將壽終就寢，管理即將終結(jié)?！斑@種哲學(xué)上的變化呼喚著一種以人道主義——民主思想為基礎(chǔ)的組織價(jià)值觀，并以之來(lái)取代非人性化的、機(jī)械的官僚價(jià)值體系。隨之而來(lái)的是一種以合作和理性為基礎(chǔ)的新權(quán)力觀，它將取代以脅迫為基礎(chǔ)的舊模式”［2］。然而，并非所有的學(xué)者都持有“管理的終結(jié)”觀點(diǎn)，斯坦福大學(xué)教授哈羅德·萊維特教授則認(rèn)為盡管層級(jí)制有很多的弊端，但是管理并不會(huì)終結(jié)?！氨M管我們自己的組織可能是層級(jí)組織，但是為了其他有責(zé)任感、有修養(yǎng)的人類，讓我們幫助組織成為更加美麗的工作環(huán)境。管理嚴(yán)密的層級(jí)組織可能是古老的，但它們未必是壞的”［3］。主張“管理終結(jié)”的學(xué)者和反對(duì)者的分歧不在于層級(jí)制是否存在弊端，而在于后層級(jí)制(“后層級(jí)制”這一概念主要體現(xiàn)在“后”字上，根據(jù)后現(xiàn)代主義的基本觀點(diǎn)，“后”意味著“否定”、“摧毀”和“超越”?！昂髮蛹?jí)制”指將出現(xiàn)一種組織形式，能夠克服層級(jí)制的弊端，成為其替代性組織)中能否出現(xiàn)一種組織形式超越層級(jí)制。

一、層級(jí)制長(zhǎng)期存續(xù)及終結(jié)的根源

追溯組織的發(fā)展史，層級(jí)制總是伴隨著組織，以其精確、穩(wěn)定、可靠和紀(jì)律的嚴(yán)明得到亨利·法約爾、馬克斯·韋伯等管理學(xué)者的贊譽(yù)，然而，因其抑制創(chuàng)造性和個(gè)體自由發(fā)展，難以適應(yīng)變化莫測(cè)的環(huán)境等弊端而飽受爭(zhēng)議。在追求效率最大化和人的價(jià)值兩個(gè)維度之間沖突不斷。

古希臘哲學(xué)家柏拉圖是早期不自覺(jué)地主張層級(jí)制的哲學(xué)家之一，他認(rèn)為理想的國(guó)家由統(tǒng)治者、軍人和生產(chǎn)者組成，各個(gè)等級(jí)各司其職、各守其分，才能使整個(gè)城邦秩序優(yōu)良、和諧發(fā)展［4］。盡管在柏拉圖那里，組織理論尚未形成，但他已經(jīng)朦朧地意識(shí)到層級(jí)制是一種理想的組織模式。在西方，層級(jí)組織已經(jīng)存續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的歷史，從中世紀(jì)的教會(huì)到近現(xiàn)代以來(lái)的國(guó)家行政體制。然而，像泰勒(Frederick Winslow Taylor)這樣的管理先驅(qū)也并沒(méi)有將組織作為一個(gè)系統(tǒng)，更沒(méi)有關(guān)注組織中的層級(jí)及其效應(yīng)。法約爾開(kāi)始意識(shí)到組織應(yīng)該是層級(jí)制的，“等級(jí)鏈?zhǔn)侵缸罡邫?quán)力機(jī)構(gòu)到低層下屬的一系列領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)”［5］。第一個(gè)有意識(shí)地關(guān)注層級(jí)制組織的應(yīng)該是社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯(Max Weber)，他認(rèn)為“人們因工作而相處在一起，完全是以等級(jí)制度組合——‘組織遵循等級(jí)制原則，即:低層級(jí)受到高層級(jí)的控制和監(jiān)督’”［6］。但不管是否有意識(shí)地使用層級(jí)制組織，層級(jí)制始終在西方管理中起著不可估量的作用。然而，內(nèi)在設(shè)計(jì)理念的悖論，也使得層級(jí)制組織發(fā)展存在很多弊端，需要新型的組織所替代。

(一)層級(jí)制組織長(zhǎng)期存續(xù)的根源及優(yōu)勢(shì)

人類由無(wú)序到有序的發(fā)展，也是組織出現(xiàn)和發(fā)展的過(guò)程。層級(jí)制由于其高效性而為人類所采用。無(wú)論是人類還是組織的發(fā)展，層級(jí)可以將員工組織起來(lái)，應(yīng)對(duì)復(fù)雜的環(huán)境，幫助組織簡(jiǎn)化事務(wù)。層級(jí)組織是人類目前采用的、最有效率的組織結(jié)構(gòu)。馬克斯·韋伯指出:“從純技術(shù)的角度來(lái)說(shuō)，組織管理采用官僚體制才能保證獲得最大效率;也是從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，官僚體制是對(duì)人類實(shí)現(xiàn)必要的控制所需采用的最理性的方法。與其他形式相比，官僚體制不論在精確程度、穩(wěn)定性、紀(jì)律的嚴(yán)格性，還是可靠性方面，都更勝一籌?！保?］韋伯拋開(kāi)人性問(wèn)題，在“純技術(shù)的角度”考察層級(jí)制，認(rèn)為層級(jí)化、勞動(dòng)的專業(yè)化分工、成績(jī)決定升遷等特征，使其更加高效。當(dāng)代管理學(xué)家哈羅德·J·萊維特(Harold J.Leavitt)也認(rèn)同韋伯的說(shuō)法:“層級(jí)是非常有力的處理復(fù)雜問(wèn)題的工具。層級(jí)對(duì)于組織有意義，就同它對(duì)個(gè)人處理復(fù)雜的工作時(shí)的意義是一樣的，原因也有些相似。”［3］

人的自我意識(shí)以及優(yōu)越性可以在層級(jí)制體系中得到確認(rèn)。德國(guó)古典哲學(xué)家黑格爾在其著名的“主奴意識(shí)”論斷中，充分論述了人性中深層的呼喚，“自我意識(shí)只有在一個(gè)別的自我意識(shí)里才獲得它的滿足”［7］。一個(gè)組織中，每個(gè)人都處于層級(jí)的某一個(gè)位置，層級(jí)幫助我們?cè)谂c他人的對(duì)比中界定自己。在一個(gè)人人平等、毫無(wú)差異的組織中，人內(nèi)心中的“優(yōu)越意識(shí)”是難以得到滿足的。層級(jí)也是激勵(lì)員工，使組織效率最大化的重要手段，不同層級(jí)的人具有不同地位、收入和評(píng)價(jià)。任何人要順著層級(jí)的階梯向上流動(dòng)，必須為組織貢獻(xiàn)自我的力量，對(duì)高層級(jí)地位的追求，激勵(lì)著員工不斷為組織奉獻(xiàn)自我。

(二)層級(jí)組織存在的問(wèn)題及現(xiàn)實(shí)困境

層級(jí)制能夠?qū)崿F(xiàn)組織的高效率，同時(shí)滿足人深層級(jí)的精神需求。然而，其痼疾較之優(yōu)勢(shì)而言如此之多，更令人生厭。為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)，層級(jí)制組織需要員工絕對(duì)地、毫無(wú)理由地服從組織，忠于正式的結(jié)構(gòu)，才能有效工作，實(shí)現(xiàn)效率的最大化。然而，這種組織結(jié)構(gòu)最終導(dǎo)致個(gè)體對(duì)組織的依賴，在組織中始終處于被動(dòng)、缺乏自治和創(chuàng)造性的狀態(tài)。著名的美國(guó)行為科學(xué)家克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)在其著名的“不成熟—成熟”理論中也闡釋了這一困境，人的發(fā)展是由不成熟逐步發(fā)展到成熟，由依賴、被動(dòng)發(fā)展為獨(dú)立、創(chuàng)造和富有活力。而層級(jí)制對(duì)個(gè)體的要求僅僅是服從，毫無(wú)思考、毫無(wú)個(gè)人見(jiàn)地地執(zhí)行命令，使個(gè)體始終處于嬰兒般的不成熟狀態(tài)，毫無(wú)創(chuàng)造性、活力?！罢浇M織的基本性質(zhì)卻使人保持在‘不成熟’階段，并妨礙他自我實(shí)現(xiàn)”［8］。

層級(jí)制有時(shí)難免與專制、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)系在一起。同時(shí)，信息傳遞的扭曲、失真也在組織中常常發(fā)生。層級(jí)體系中，權(quán)力按照所處層級(jí)的高低展開(kāi)分配，各層級(jí)權(quán)力、地位不平等。權(quán)力的濫用、壓制、恐嚇經(jīng)常成為控制的手段。信息溝通中，“自上而下”和“自下而上”的縱向傳遞是常用的方式。任何一次由頂層向低層的傳遞都可能被扭曲，從而導(dǎo)致基層員工挖空心思猜測(cè)高層的心思。從低層向高層的傳遞中，由于其利益的不同，信息的“截流”是常見(jiàn)的行為。最終導(dǎo)致一種難以解決的困境:最可靠、最真實(shí)的信息來(lái)自低層級(jí)，而最終的決策權(quán)處于高層，其結(jié)果就是決策脫離實(shí)際，難以適應(yīng)環(huán)境變化。層級(jí)導(dǎo)致信息傳遞的不暢通，組織中充滿了不信任感。肯尼思·克洛克這樣描繪道:“如上每一種溝通不暢通勢(shì)必造成小范圍員工之間的個(gè)人對(duì)立、部門(mén)與部門(mén)之間的敵對(duì)、感到自己被拒絕和被排斥、抗拒變革、不信任、未解決的沖突、士氣低落以及其他危害深遠(yuǎn)的極具有破壞性的后果?！保?］

結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、責(zé)權(quán)明確、層級(jí)分明是層級(jí)組織的重要特征。相對(duì)于簡(jiǎn)單的、穩(wěn)定的、變化不大的組織環(huán)境，組織目標(biāo)明確而持久，層級(jí)制對(duì)推進(jìn)大量的復(fù)雜性工作任務(wù)的完成大有裨益。而今天組織所面臨的環(huán)境瞬息即變，處于不穩(wěn)定、不確定狀態(tài)，組織目標(biāo)也不僅僅單純以利潤(rùn)為單一目標(biāo)，而呈現(xiàn)出多樣化狀態(tài)。固定的、僵死的層級(jí)化組織面對(duì)復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境時(shí)顯得十分笨拙。內(nèi)部分工的、等級(jí)的、結(jié)構(gòu)的固定化難以適應(yīng)紛繁復(fù)雜、變化莫測(cè)的組織環(huán)境。

人類對(duì)層級(jí)制組織時(shí)常處于愛(ài)恨交加狀態(tài)，高效、內(nèi)心被“認(rèn)可”的欲望，使得人類成為層級(jí)制的共謀者，使它一直處于組織結(jié)構(gòu)的主導(dǎo)地位。然而，專制、獨(dú)裁、信息溝通的扭曲等痼疾使得層級(jí)組織舉步維艱。層級(jí)制組織現(xiàn)實(shí)的困境，來(lái)源于組織內(nèi)在的理念沖突。

二、層級(jí)制內(nèi)在價(jià)值的沖突

層級(jí)制幾乎與組織發(fā)展的歷史“共在”。但是，由于其內(nèi)在價(jià)值的沖突，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)中組織和員工處于利益沖突、不信任狀態(tài)。建立在等級(jí)基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)以及專制的領(lǐng)導(dǎo)模式與現(xiàn)代社會(huì)所提倡的自由、民主和平等等價(jià)值觀格格不入。固定、僵化的組織結(jié)構(gòu)面對(duì)信息流通較慢、相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境時(shí)尚可發(fā)揮其最大效能，而現(xiàn)代社會(huì)信息流通較快、環(huán)境瞬息變化，層級(jí)組織明顯感覺(jué)措手不及、力不從心。

(一)組織利益和個(gè)體利益的沖突

“利益問(wèn)題”始終是人類的基本問(wèn)題之一，它是人類行為的驅(qū)動(dòng)力。組織利益和個(gè)體利益、不同層級(jí)主體之間的利益沖突，始終困擾著層級(jí)化組織。擁護(hù)層級(jí)化的管理者往往以“效率為邏輯”將組織的利益放在首位，將個(gè)人僅僅當(dāng)作組織的一個(gè)”螺絲釘”；而反對(duì)層級(jí)化的擁護(hù)者“以情感為邏輯”將個(gè)體的利益、權(quán)利放在首位。美國(guó)管理學(xué)者哈羅德·J·萊維特(Harold J.Leavitt)把這種爭(zhēng)議稱作“人性論”和“系統(tǒng)論”爭(zhēng)議，“人性論者關(guān)注組織中人的因素，關(guān)注于人的需要、態(tài)度和感情。他們反對(duì)層級(jí)，認(rèn)為層級(jí)是限制的、沒(méi)有感情的甚至束縛人的發(fā)展的。系統(tǒng)論者正相反，他們專注于事實(shí)、方法和系統(tǒng)。他們推崇層級(jí)，認(rèn)為層級(jí)是處理復(fù)雜工作的有效結(jié)構(gòu)”［3］。系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德(Chester Barnard)在其“權(quán)威接受理論”中也明確提到這一點(diǎn)，權(quán)威之所以被接受，根本原因在于“組織利益和個(gè)體利益相一致”。然而，組織利益和個(gè)體利益，組織各層級(jí)之間的利益并不盡然相同，很難在層級(jí)化的基礎(chǔ)上達(dá)到巴納德所提倡的一致。是強(qiáng)化層級(jí)制，使個(gè)體利益服從組織利益，還是取消層級(jí)制，重視個(gè)體利益，始終是層級(jí)制組織所面臨的困境之一。

(二)控制、服從和自由、創(chuàng)造的沖突

大型的組織都建立在層級(jí)制上，層級(jí)往往伴隨著專制，高層級(jí)的管理者對(duì)下屬具有職位上的控制權(quán)，低層級(jí)的員工缺少自由、民主、平等的感受。自由是人類追求的理想，每個(gè)人渴望自由。但是，自由意味著“自我決斷”，使人缺少了依賴，處于恐慌之中。正因?yàn)槿绱?，艾里克·弗羅姆(Erich Fromm)曾經(jīng)認(rèn)為“人人都在逃避自由”。在層級(jí)組織中，下層員工可以服從上級(jí)的安排，這種對(duì)上級(jí)的依賴關(guān)系，使得員工渴望自由同時(shí)也難以產(chǎn)生創(chuàng)造力。同時(shí)，由于各個(gè)員工所處的層級(jí)不同，地位、身份各不相同。高層級(jí)的管理者擁有更多的話語(yǔ)權(quán)、決策權(quán)，而低層級(jí)的員工則較少，處于被動(dòng)的服從狀態(tài)。人人都渴望平等、民主，然而，在缺少層級(jí)的、人人平等的組織中，人的成就感和被認(rèn)同感卻無(wú)法得到滿足，“為了獲取認(rèn)可而斗爭(zhēng)”的人，發(fā)現(xiàn)自己處于毫無(wú)優(yōu)越感的處境。從人的自我意識(shí)滿足的角度看，層級(jí)制組織給人以地位的認(rèn)可，哈羅德·J·萊維特舉例論證道:“在層級(jí)組織中，員工可以爬升變?yōu)椴块T(mén)經(jīng)理，下士可以升為中士，教區(qū)的神父會(huì)升為主教。層級(jí)組織是能夠給予我們成就感的地方?！保?］正是這種成就感，喚醒了員工內(nèi)心中的優(yōu)越意識(shí)。

(三)制度化和人際關(guān)系之間的沖突

層級(jí)制在其運(yùn)作上主要以“效率為邏輯”，在人性的假設(shè)上，將人看做是“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為自利的動(dòng)機(jī)是人與生俱來(lái)的本性，人們正是懷著這樣的動(dòng)機(jī)從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。在組織的設(shè)計(jì)上，強(qiáng)調(diào)權(quán)力分配、職位分工、嚴(yán)格按照規(guī)則和制度執(zhí)行等;在管理理念上，制度化、非人格化是其顯著特征，完全忽視了組織中人與人之間的情感紐帶。梅奧在美國(guó)西方電氣公司進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn)表明，“一方面有正式組織及其規(guī)則、秩序和工資制度的存在，另一方面又有非正式組織及作為其基礎(chǔ)的各種情緒和人際互動(dòng)的存在，這給管理帶來(lái)了問(wèn)題”［10］。梅奧在正式組織之外，發(fā)現(xiàn)了“非正式組織”，它們之間具有不同的特征。非人格化面對(duì)正式組織時(shí)十分有效，當(dāng)面對(duì)建立在“情感為邏輯”的非正式組織時(shí)顯得蒼白無(wú)力，這顯然也是層級(jí)組織內(nèi)在困境之一。

(四)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)和變化莫測(cè)環(huán)境的沖突

權(quán)變管理理論認(rèn)為，當(dāng)組織的外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也要做出相應(yīng)的調(diào)整。層級(jí)制以其“層級(jí)化、非人格性、執(zhí)行既定的規(guī)則、勞動(dòng)的專業(yè)化分工”等為特征，建立在相對(duì)固定的結(jié)構(gòu)上，這種結(jié)構(gòu)面對(duì)相對(duì)穩(wěn)定和確定、目標(biāo)明確而持久、技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一的外部環(huán)境時(shí)十分有效;而當(dāng)面對(duì)環(huán)境相當(dāng)不穩(wěn)定和不確定、目標(biāo)多樣化并不斷變化、技術(shù)復(fù)雜和易變的非常規(guī)性活動(dòng)時(shí)，層級(jí)制缺乏靈活性。隨著社會(huì)的發(fā)展，信息化、網(wǎng)絡(luò)化已成社會(huì)大勢(shì)，相對(duì)穩(wěn)定、確定總是暫時(shí)的，而變化不定則是恒常的，究竟是將組織建立在穩(wěn)定結(jié)構(gòu)之上呢，還是廢除固定結(jié)構(gòu)，形成不斷變化的網(wǎng)絡(luò)體系，在組織設(shè)計(jì)中必須作出平衡。

層級(jí)化組織的內(nèi)在價(jià)值理念充滿了沖突，以上沖突僅僅是其中的一部分。其他諸如控制與自我管理、溝通的“單行道”與信息的多元化等沖突也相當(dāng)突出。當(dāng)沖突達(dá)到了一定的程度時(shí)，其內(nèi)在的矛盾必然激化，需要一種新型的組織體系以適應(yīng)外在不斷變化的環(huán)境。

三、“網(wǎng)絡(luò)組織”替代層級(jí)制的困境

層級(jí)制組織在現(xiàn)實(shí)中的弊端和內(nèi)在價(jià)值上的沖突，使得管理終結(jié)成為一種可能。然而，這種可能要轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，關(guān)鍵在于能否找到一種更好的組織形式作為層級(jí)制組織的替代。包括肯尼思·克洛克在內(nèi)的很多學(xué)者作了很多有益的探索，但是理想與現(xiàn)實(shí)之間存在著很大的差距。

(一)層級(jí)制理想的替代組織形式

對(duì)層級(jí)組織的診斷方案有許多種，扁平化組織、零層級(jí)管理、網(wǎng)絡(luò)組織等等。不管哪一種替代方案，都具有一些共同的特征，即消除或者減少層級(jí)，改變?cè)械墓潭ńY(jié)構(gòu)，促進(jìn)組織內(nèi)外部的溝通，減少對(duì)員工的控制，改變專制的領(lǐng)導(dǎo)模式等，這樣的組織是否可以轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)呢?肯尼思·克洛克對(duì)新型組織的設(shè)想或許是一個(gè)典型的代表，他認(rèn)為未來(lái)的組織將是“雇員需要他們的工作是自我管理的、以價(jià)值為基礎(chǔ)的、有人性化維度的;由網(wǎng)狀的聯(lián)合會(huì)、團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)、聯(lián)盟和協(xié)會(huì)組成;由無(wú)所不在的、以關(guān)系為導(dǎo)向的、民主選舉的、相互聯(lián)系的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)。他們要求的工作過(guò)程是:精簡(jiǎn)性和合作性的，交流是公開(kāi)、誠(chéng)實(shí)和值得信任的，鼓勵(lì)真正的反饋、學(xué)習(xí)和沖突解決的自我矯正體系，戰(zhàn)略整合的，改變它們變革的方式”［2］。肯尼思·克洛克勾畫(huà)的未來(lái)的、與層級(jí)組織相對(duì)應(yīng)的組織圖景，可以概括為:建立在正直的共同價(jià)值基礎(chǔ)上，以創(chuàng)造性的自我管理團(tuán)隊(duì)和節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，實(shí)行精簡(jiǎn)、分開(kāi)與合作的過(guò)程，無(wú)處不在的協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)和復(fù)雜的自我矯正系統(tǒng)。

肯尼思·克洛克提出的組織理論核心是“自我管理團(tuán)隊(duì)”和節(jié)點(diǎn)連接而成的網(wǎng)絡(luò)組織。網(wǎng)絡(luò)組織建立在現(xiàn)代信息技術(shù)之上，打破組織內(nèi)外的限制，促進(jìn)了組織的溝通。美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家約翰﹒奈斯比特(John Naisbitt)曾經(jīng)講過(guò):“網(wǎng)絡(luò)就是人們彼此交談，分享思想、信息和資源。”他特別強(qiáng)調(diào)，網(wǎng)絡(luò)組織是個(gè)動(dòng)詞，不是名詞。重要的不是最終的產(chǎn)品——網(wǎng)絡(luò)，而是達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程，也就是人與人、人群與人群互相聯(lián)系的溝通途徑［11］。相對(duì)層級(jí)制組織的靜態(tài)、線性、平面、金字塔式的結(jié)構(gòu)和信息溝通障礙而言，網(wǎng)絡(luò)組織是動(dòng)態(tài)的、立體的、平等的、信息暢通的、不斷隨著環(huán)境變化而演化的有機(jī)體，能夠更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。

在新型組織中，用自我管理的團(tuán)隊(duì)和節(jié)點(diǎn)代替官僚制管理體制和固定化的部門(mén)。相對(duì)于層級(jí)組織以職能為導(dǎo)向進(jìn)行分工，結(jié)構(gòu)相對(duì)固定而言，網(wǎng)絡(luò)組織以任務(wù)為導(dǎo)向，每個(gè)職員都屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，為了特定目標(biāo)都可以創(chuàng)造需要的節(jié)點(diǎn)，“一旦完成一個(gè)目標(biāo)，原節(jié)點(diǎn)會(huì)演變成為一個(gè)新形式或者消失，允許雇員與其他的節(jié)點(diǎn)連接”［2］。節(jié)點(diǎn)是為了完成特定目標(biāo)而形成的指揮樞紐，也是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)連接的紐帶。職員可以根據(jù)任務(wù)的需要而創(chuàng)造節(jié)點(diǎn)，一旦任務(wù)完成，節(jié)點(diǎn)將消失，職員回歸團(tuán)隊(duì)或者與其他節(jié)點(diǎn)相聯(lián)系。

自我管理團(tuán)隊(duì)建立在情感關(guān)系和人們之間的個(gè)人聯(lián)系之上，這里不需要服從，通過(guò)對(duì)話、協(xié)商實(shí)現(xiàn)共識(shí)和共同的方向。“團(tuán)隊(duì)不像孩子遵循代理父母的命令一樣，惟領(lǐng)導(dǎo)意志是從。每個(gè)成員都接受責(zé)任，行動(dòng)起來(lái)像成年人”［2］。自我管理團(tuán)隊(duì)建立在所有團(tuán)隊(duì)成員的自我控制之上，摒棄了層級(jí)制組織依靠層級(jí)地位的高低，采取專制式的外在控制行動(dòng)。各個(gè)成員真正實(shí)現(xiàn)了平等，并且通過(guò)“自我管理”實(shí)現(xiàn)了真正的自由。自我管理團(tuán)隊(duì)中的成員，不像層級(jí)組織內(nèi)部的成員一樣，充滿了競(jìng)爭(zhēng)，他們?cè)诓粩嘟涣髦邢嗷ズ献鳎J(rèn)真傾聽(tīng)其他成員的話語(yǔ)，隨時(shí)矯正自己的錯(cuò)誤。

在網(wǎng)絡(luò)組織中，領(lǐng)導(dǎo)不是固定不變的，而是根據(jù)情境發(fā)展而無(wú)處不在的協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)?！邦I(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者一起并肩前進(jìn)，而不是凌駕于他們之上”［2］。每一個(gè)成員都是自我管理團(tuán)隊(duì)中的負(fù)責(zé)人的成員，同時(shí)也是能夠協(xié)助主持大局的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)是在民主的基礎(chǔ)上，通過(guò)選舉而產(chǎn)生的。網(wǎng)絡(luò)組織的領(lǐng)導(dǎo)符合民主的價(jià)值觀，采取民主的管理方式，正像瑪麗帕克·福列特所講的一樣，這樣的一種領(lǐng)導(dǎo)力是一種“共享的權(quán)力”、“平等的權(quán)力”［12］。

肯尼思·克洛克將層級(jí)制組織所帶來(lái)的“非人性的、機(jī)械的、低效的權(quán)威式的管理”拋棄，勾畫(huà)出了一幅替代組織的美麗藍(lán)圖，網(wǎng)絡(luò)化可以隨時(shí)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，自我管理實(shí)現(xiàn)了員工真正的自由，共同的價(jià)值觀念抹平了利益的沖突，協(xié)同式的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)了員工的平等。然而，這樣一種組織模式是否可以實(shí)現(xiàn)呢?

(二)理想替代組織形式的現(xiàn)實(shí)困境

人性的假設(shè)是管理認(rèn)識(shí)活動(dòng)和實(shí)踐活動(dòng)的前提［13］。相對(duì)于科學(xué)管理建立在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上，人本管理建立在“社會(huì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上。而建立在自我管理團(tuán)隊(duì)之上的網(wǎng)絡(luò)型組織，基本的人性假設(shè)就是人是一個(gè)“擁有知識(shí)的自覺(jué)奉獻(xiàn)者”，他們有共同的價(jià)值、信念，擁有組織需要的各種知識(shí)，并且根據(jù)組織的需要隨時(shí)勇于承擔(dān)各種責(zé)任，在組織中隨時(shí)充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色，“每個(gè)人行動(dòng)起來(lái)都像成年人”，就像德魯克所聲稱的“知識(shí)型員工”。而在現(xiàn)實(shí)生活中，不同的行業(yè)、不同的組織其人員的構(gòu)成不同，并且在知識(shí)、能力上參差不齊，“知識(shí)型員工”仍只占很小的比重，他們承擔(dān)責(zé)任的意愿和能力都相當(dāng)有限，并且難以隨時(shí)根據(jù)需要充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。

自我管理團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)組織建立在信息技術(shù)之上，打破了層級(jí)制組織的溝通模式，由原來(lái)的“自上而下”、“自下而上”的組織溝通，轉(zhuǎn)變?yōu)榭v橫連接、錯(cuò)綜復(fù)雜的溝通網(wǎng)絡(luò)體系。由于信息量大、溝通渠道復(fù)雜，需要的不僅是支撐信息溝通的物質(zhì)基礎(chǔ)，更需要處理信息的能力。事實(shí)上，很多組織在物質(zhì)基礎(chǔ)上、人員素質(zhì)上仍然顯得十分薄弱。所有的團(tuán)隊(duì)成員具有共同的價(jià)值、共同的信念，放棄個(gè)人的個(gè)性是自我管理團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的基礎(chǔ)，在一個(gè)價(jià)值多元的社會(huì)中，要形成理念的共識(shí)實(shí)非易事。

任何組織模式都受到一定的社會(huì)歷史條件的制約，其經(jīng)濟(jì)、政治和文化的發(fā)展程度都會(huì)影響它的演變。同一組織模式在不同的歷史時(shí)期、發(fā)展階段乃至在不同的國(guó)家、地區(qū)其效率也各不相同。建立在自我管理團(tuán)隊(duì)上的網(wǎng)絡(luò)型組織在經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)、具有民主氛圍、員工素質(zhì)比較高的組織環(huán)境中是高效的。然而，相對(duì)于經(jīng)濟(jì)比較落后、信息傳遞比較慢、人員素質(zhì)相對(duì)低的組織環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)型組織可能會(huì)導(dǎo)致組織的癱瘓、停滯。相反，層級(jí)組織則具有很高的動(dòng)員能力和高效性。離開(kāi)社會(huì)歷史條件談組織的未來(lái)，猶如癡人做夢(mèng)，不具有任何意義。

四、后層級(jí)制的嘗試:合作制組織

縱觀今日各國(guó)管理，無(wú)論企業(yè)界、行政機(jī)關(guān)還是學(xué)校等組織中，層級(jí)制仍然是組織的主要模式。創(chuàng)造性不足、集權(quán)化管理模式、個(gè)人在組織中“工具化”傾向嚴(yán)重，不禁讓人想起馬克斯·韋伯所認(rèn)為的層級(jí)制中人的困境:“一想到有一天這個(gè)世界除了滿是那些致力于微不足道的工作、一心想奮斗成為大人物的小人物，其他一無(wú)所有，就讓人不寒而栗……這種對(duì)于官僚集權(quán)的情緒……足以讓一個(gè)人絕望?！保?4］如何破解層級(jí)組織悖論始終是一個(gè)難題，各種解決方案為未來(lái)豎起了一盞盞啟明燈，然而，如果層級(jí)組織的替代性方案不具有合理性、現(xiàn)實(shí)性，與社會(huì)歷史條件難以適應(yīng)，它終究難以轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，宣布管理即將終結(jié)仍為時(shí)過(guò)早。

后層級(jí)制這一概念，主要體現(xiàn)在“后”字上。后層級(jí)制意味著對(duì)層級(jí)制的“否定”、“摧毀”和“超越”。那么有沒(méi)有一種組織能夠超越層級(jí)制，達(dá)到替代層級(jí)制的作用呢?近年來(lái)，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的、層級(jí)制的替代性組織作了很多有益的探索，合作制組織以其可能性和現(xiàn)實(shí)性的統(tǒng)一而獨(dú)占鰲頭。合作制組織從結(jié)構(gòu)上講屬于網(wǎng)絡(luò)型，即使還保存了層級(jí)制，也僅僅作為一種補(bǔ)充形式而存在。但它不同于扁平化組織，也不同于一般意義上的網(wǎng)絡(luò)型組織(扁平化組織相對(duì)于層級(jí)制組織而言，仍然屬于線式結(jié)構(gòu);而網(wǎng)絡(luò)型組織則屬于面式結(jié)構(gòu)，合作制組織是網(wǎng)絡(luò)組織的形式之一)。它是一個(gè)無(wú)邊界的合作網(wǎng)絡(luò)體系，網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)僅相對(duì)于一個(gè)個(gè)具體的任務(wù)而言，當(dāng)某一具體的任務(wù)完成，節(jié)點(diǎn)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。合作制組織網(wǎng)絡(luò)型的開(kāi)放特征可以使其避免層級(jí)制的封閉性，適應(yīng)瞬息即變的內(nèi)外環(huán)境。同時(shí)，由于其網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)性質(zhì)，避免了等級(jí)，實(shí)現(xiàn)了組織成員真正的人格平等。在這些方面，合作制組織似乎與以上所提及的肯尼思·克洛克的設(shè)想并無(wú)多大的區(qū)別，事實(shí)上，它們是有著很大的區(qū)別的，正是這種區(qū)別克服了“建立在自我管理團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)組織”的理想性。

肯尼思·克洛克在設(shè)想層級(jí)制的替代組織時(shí)，強(qiáng)調(diào)組織員工的“同質(zhì)性”，要求他們擁有共同的價(jià)值、信念，而合作制組織則強(qiáng)調(diào)組織成員的“異質(zhì)性”。“我們要求重視組織成員的異質(zhì)互補(bǔ)，是因?yàn)榻M織成員的這種異質(zhì)性是他們開(kāi)展合作的前提，正是這種異質(zhì)性給予他們的合作以合理的支持”［15］?！巴|(zhì)性”是一種理想狀態(tài)，而“異質(zhì)性”才是現(xiàn)實(shí)條件。盡管“同質(zhì)性”在組織協(xié)調(diào)方面起著很大的作用，但是同時(shí)也削弱了組織成員的創(chuàng)造力和組織整體的活力。

合作制組織不否認(rèn)權(quán)威，而肯尼思·克洛克認(rèn)為根據(jù)情景人人都可以成為權(quán)威?！昂献髦平M織中也存在著權(quán)威，但是，卻不是穩(wěn)定地與職位或人聯(lián)系在一起的，而是一種不斷在組織成員間轉(zhuǎn)換的權(quán)威，組織面對(duì)的任務(wù)是不確定的，執(zhí)行任務(wù)的路徑和方式也不斷調(diào)整，在面對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)的每一個(gè)階段中，所需要的知識(shí)和技能都會(huì)有所不同，因而，權(quán)威就會(huì)不斷地轉(zhuǎn)移到最能領(lǐng)導(dǎo)組織選擇任務(wù)、迎接任務(wù)或執(zhí)行任務(wù)的組織成員那里去”［15］。在肯尼思·克洛克的設(shè)想中，組織員工無(wú)論在能力上，還是奉獻(xiàn)精神上，都屬于理想化狀態(tài)，認(rèn)為他們都是擁有知識(shí)的自我奉獻(xiàn)者，人人都是權(quán)威。事實(shí)上，人人都是權(quán)威意味著人人都不是權(quán)威。相反，合作性組織建立在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，認(rèn)為每個(gè)員工存在著能力、素質(zhì)的差異，只有那些能更好地選擇、迎接和執(zhí)行任務(wù)的成員才能充當(dāng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。網(wǎng)絡(luò)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)必須建立在一定的能夠領(lǐng)導(dǎo)組織運(yùn)行的權(quán)威上，而不是每個(gè)人隨時(shí)都可能充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。否則，組織將癱瘓。

合作制組織屬于一種網(wǎng)絡(luò)型組織，不同于肯尼思·克洛克所認(rèn)為的建立在共同的信仰、共同的價(jià)值觀念之上，但是員工之間的信任是其運(yùn)行的基礎(chǔ)。正如弗朗西斯·福山所言“在低信任的社會(huì)里，采取網(wǎng)絡(luò)形態(tài)的組織可能極容易在莫衷一是的情況下癱瘓或毫無(wú)動(dòng)作，這種網(wǎng)絡(luò)的每個(gè)成員在面對(duì)集體的需要時(shí)，心理盤(pán)算的是如何利用網(wǎng)絡(luò)來(lái)謀求自己的利益，同時(shí)也會(huì)懷疑其他成員和自己有一樣的打算”［16］。合作制組織能成為層級(jí)制現(xiàn)實(shí)的替代性組織，不在于組織成員個(gè)體的力量，而在于一種結(jié)構(gòu)性力量，或者說(shuō)直接根源于人際之間。合作制組織得以很好運(yùn)轉(zhuǎn)的前提是其合作的基礎(chǔ)，而信任則是合作的內(nèi)在價(jià)值。因此，能否很好地培養(yǎng)員工之間的信任，是合作制組織運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件。

肯尼思·克洛克所提出的“建立在自我管理團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)組織”一定程度上是層級(jí)制替代組織的“理想版”，而合作制組織則具有一定的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。筆者認(rèn)為，合作制組織將成為未來(lái)社會(huì)一種基本的組織形式，在信息化時(shí)代起著重要的作用，無(wú)論這種組織形式多么的稚嫩，它將在實(shí)踐中不斷完善而取代層級(jí)制度，正如肯尼思·克洛克所言“管理即將終結(jié)”，后層級(jí)制的組織形式將是合作制組織。

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The End of Management and Post-Hierarch Organization

WANG Jian－bin1，2
(1.School of Politics，Chongqing Normal University ，Chongqing 400047，P.R.China;2.School of Philosophy，Renmin University of China，Beijing 100872，P.R.China)

The end of management is not that we don't need management，but that inhuman and mechanical hierarch organization will be replaced by new organizational system.The actual difficulties and ideal conflicts make the end of management becomes possible.However， the substitute organization including the flat and network organization is not suitable for environment，making the end of management is difficult to become reality.Reviewing the management of China， hierarch organization is still the main mode.Through discussion of the end of management，this article will provide the foundation for the reform of organizational system in China.

hierarch organization;efficiency;self－management;cooperative organization

B152

A

1008－5831(2012)02－0152－06

2011－12－29

重慶師范大學(xué)青年基金項(xiàng)目“向終結(jié)而在:海德格爾死亡觀探析”(10XWQ34);國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目“管理哲學(xué)的一般問(wèn)題研究”(08BZX008)

王建斌(1978－)，男，山西中陽(yáng)人，中國(guó)人民大學(xué)哲學(xué)院博士研究生，重慶師范大學(xué)政治學(xué)院講師，主要從事西方管理哲學(xué)研究。

(責(zé)任編輯 彭建國(guó))