做企業(yè),不能不懂節(jié)奏

兩個(gè)企業(yè)的合作走到今天這一步，盛大和酷6的決策層應(yīng)當(dāng)負(fù)有直接責(zé)任，因?yàn)椴①?gòu)后酷6的發(fā)展，基本上是在“打盲拳”。

讀罷案例，可能大家都在為這個(gè)酷6版的“戰(zhàn)略性裁員”而唏噓和不平。依稀記得當(dāng)年，也曾經(jīng)有過(guò)這么一家IT企業(yè)，采取差不多的手法，還引起了一場(chǎng)“企業(yè)到底是不是家”的大討論。

然而，冷靜下來(lái)想想，如果你是陳天橋，又當(dāng)如何？

公司做到這個(gè)份上，其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有選擇——盛大的這個(gè)“戰(zhàn)略性裁員”，或者叫“滅門(mén)式裁員”，其深層次的原因倒還真的未必是“相煎”或是權(quán)力斗爭(zhēng)，而主要的壓力肯定是來(lái)自于投資者和資本市場(chǎng)。面對(duì)這種大虧損、低收入、翻盤(pán)無(wú)望的局面，盛大只能選擇壯士斷腕，壓縮業(yè)務(wù)成本，先快速止血，再圖良策。

作為一家企業(yè)，投資必然有贏有虧，做贏的繼續(xù)投入，做不贏的壓縮、砍掉、賣掉，這其實(shí)也是GE、華潤(rùn)的成功經(jīng)驗(yàn)，只是我們只關(guān)注它們?nèi)绾巍皵?shù)一數(shù)二”，而沒(méi)有看到“孔雀的屁股”而已?？?的做法，只要合法合規(guī)，我想是無(wú)可厚非的，但我們要深入思考的是，兩家企業(yè)的結(jié)合，為什么會(huì)演繹出這樣的悲??？

筆者認(rèn)為，兩家企業(yè)的合作走到今天這一步，盛大和酷6的決策層應(yīng)當(dāng)負(fù)有直接責(zé)任，最關(guān)鍵的問(wèn)題在于，它們都沒(méi)有把握好企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，急功近利，踏錯(cuò)拍子，最后的結(jié)局自然是滿盤(pán)皆輸。

作為企業(yè)家，一個(gè)非常重要的素養(yǎng)就是設(shè)計(jì)、控制企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，使之與外部市場(chǎng)的節(jié)奏、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的節(jié)奏、自身資源投入的節(jié)奏保持協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)富有韻律感的發(fā)展，令企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候做恰當(dāng)?shù)氖?，而且要把事做到位。過(guò)去，我們?cè)谄髽I(yè)的研究中更多地關(guān)注了一些策略原則性的東西，比如“數(shù)一數(shù)二”、“群策群力”、“產(chǎn)融結(jié)合”，而往往忽略了一些隱性的東西，即：什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)做到數(shù)一數(shù)二、什么時(shí)候可以產(chǎn)融結(jié)合。

這個(gè)軟性的學(xué)問(wèn)，叫做把握企業(yè)的節(jié)奏。

以酷6的發(fā)展為例，我們復(fù)盤(pán)分析，至少有關(guān)鍵的五步?jīng)]有踏準(zhǔn)節(jié)奏，導(dǎo)致處處被動(dòng)，基本上處于“打盲拳”的局面。

第一，在創(chuàng)業(yè)初期，酷6沒(méi)有把握好發(fā)展窗口，沒(méi)有做好關(guān)鍵資源的規(guī)劃、導(dǎo)入和管控

創(chuàng)建初期，酷6雖然較56、六間房、優(yōu)酷、土豆要晚，但晚并非全是劣勢(shì)，可以采用對(duì)標(biāo)和跟隨的策略，逐步縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。在這個(gè)階段，最核心的目標(biāo)是融資，融到足量的資金，確保業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而要做到這一步，需要在品牌、商業(yè)模式、融資方案、融資團(tuán)隊(duì)等方面做很多精心的策劃工作，而酷6在這方面的運(yùn)作顯然不成功，融資數(shù)量較主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少得多，這就必然導(dǎo)致資金鏈緊張，企業(yè)每天都處在生存的威脅之下，不但不能靜下心來(lái)搞運(yùn)營(yíng)，逐步縮小與領(lǐng)跑梯隊(duì)的差距，反而讓對(duì)手把差距越拉越大，最終，不得不選擇被盛大收購(gòu)。

從這一步上說(shuō)，要圈錢(qián)，卻沒(méi)有拿出令投資者熱血澎湃的故事和表現(xiàn)，酷6做得不積極、不策略、不專業(yè)，喪失了對(duì)持續(xù)發(fā)展第一資源的控制，不得不“為柴米而嫁”，為后續(xù)的悲劇埋下了伏筆。

第二，關(guān)于盛大、酷6雙方合作的目標(biāo)、意義與價(jià)值，自始至終是各彈各的曲子，沒(méi)有找到符合雙方利益和運(yùn)作模式的契合點(diǎn)

酷6的目標(biāo)很單純，被收購(gòu)就是獲得資金謀求繼續(xù)發(fā)展，但并不想改變自己的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式，換句話說(shuō)，你盛大給錢(qián)，其他的由我酷6來(lái)做。而盛大的“門(mén)檻”也很精：我在我的業(yè)務(wù)中增加視頻這一塊，而買單呢，由資本市場(chǎng)來(lái)。至于雙方融合之后，酷6應(yīng)該如何發(fā)展，如何與盛大的業(yè)務(wù)相匹配，如何在視頻市場(chǎng)上逐步提升競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)位次，后續(xù)的新戰(zhàn)略如何展開(kāi)，時(shí)間結(jié)點(diǎn)、資源投入、風(fēng)險(xiǎn)管控如何做，從現(xiàn)在的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，應(yīng)該說(shuō)，沒(méi)有想，或者沒(méi)有想到位。

在雙方資源相加最豐富的時(shí)候沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，簡(jiǎn)單地按照“拿項(xiàng)目-上市-圈錢(qián)-繼續(xù)拿項(xiàng)目”的思路操作，導(dǎo)致之后的各項(xiàng)市場(chǎng)策略完全沒(méi)有按照“符合酷6發(fā)展規(guī)律、考慮盛大資源狀況、充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)”的原則展開(kāi)。

第三，在資本運(yùn)作和上市方面，盛大和酷6選擇了一個(gè)在業(yè)務(wù)上很不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)

盛大收購(gòu)酷6是2009年11月，借殼上市是2010年8月，除去前后審核、履行法律程序的時(shí)間，這兩個(gè)動(dòng)作顯然是緊緊相隨的。但筆者要問(wèn)一句的是，這樣做是合適的嗎？

在盛大收購(gòu)?fù)瓿芍?，?yīng)該與酷6的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入的研討，在視頻業(yè)務(wù)這一塊，我們要做到什么目標(biāo)，商業(yè)模式如何，原有的資源如何利用，與盛大的現(xiàn)有資源如何整合，用多長(zhǎng)時(shí)間、什么方式達(dá)到這個(gè)目標(biāo)這些問(wèn)題還沒(méi)有考慮清楚，就匆忙地把這塊業(yè)務(wù)上市了。的確，作為母公司，上市可以使得資金回籠，但別忘了“天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐”，投資者的錢(qián)不是白拿的，你要接受監(jiān)管、要向股東提供回報(bào)（包括業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)），還要確保你的行為是嚴(yán)格合法、依規(guī)（例如：在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面）。

在視頻網(wǎng)站的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，這種要求是否能夠達(dá)到？從這種意義上說(shuō)，搶得的這個(gè)上市第一股，對(duì)于酷6來(lái)說(shuō)，恰恰是悲劇的開(kāi)始。試想，如果盛大收購(gòu)酷6之后，雙方能夠冷靜地坐下來(lái)，把戰(zhàn)略方向、競(jìng)爭(zhēng)策略、行動(dòng)計(jì)劃梳理清楚，暫不上市，通過(guò)業(yè)務(wù)協(xié)同、收購(gòu)并購(gòu)、戰(zhàn)略合作、定點(diǎn)打擊等方式，埋頭先把酷6做進(jìn)2～3名，把流量、用戶等規(guī)模指標(biāo)先做上去、把贏利做出來(lái)或者至少使虧損得到控制，后邊的“主客反目”也許就不會(huì)發(fā)生。

第四，關(guān)于打擊盜版，酷6的打盜版，雖說(shuō)不上是戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，但稱為“昏招”是不過(guò)分的

酷6 做出“打盜版”的抉擇，可能是出于多方面的考慮：1.境外上市對(duì)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)合法性的要求；2.不排除有渾水摸魚(yú)的思想，先把水?dāng)嚋啠跍喫兄匦麓_立游戲規(guī)則。

然而，在什么樣的一個(gè)時(shí)間點(diǎn)可以做這件事，盛大和酷6都沒(méi)想清楚。首先，當(dāng)時(shí)的酷6作為跟隨者，還不是一個(gè)很好的跟隨者，還不具備規(guī)模效應(yīng)，跟前者的差距還有數(shù)倍；其次，在盛大入主之后，對(duì)于酷6的理解、支持還不完全夠，酷6協(xié)調(diào)資源的能力還很弱。在這個(gè)階段，毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)當(dāng)選擇繼續(xù)跟隨、縮小差距、韜光養(yǎng)晦，畢竟對(duì)于視頻網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，有內(nèi)容才能有用戶，有用戶才能有流量。

反觀中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)很多細(xì)分市場(chǎng)中的佼佼者，無(wú)論是硬件還是軟件，在開(kāi)始的階段無(wú)不是在灰色的知識(shí)產(chǎn)權(quán)地帶有過(guò)一段的黑暗、磨練和糾結(jié)，再逐步走上人間正道，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。就像我們不會(huì)再追究美國(guó)人作為殖民者在當(dāng)年的兇殘的掠奪和殺戮一樣，總有一天我們要走上文明人的道路，但如果開(kāi)始美國(guó)人也是文質(zhì)彬彬地登上美洲大陸，估計(jì)早被土著給滅了。

實(shí)際情況是，酷6選擇了鋌而走險(xiǎn)，對(duì)手雖小有損傷，而自己則基本上是元?dú)獗M失，逼得自己只能走“買大片換流量”的路子。

第五，在把自己“逼上華山”之后，酷6選擇繼續(xù)鋌而走險(xiǎn)而不調(diào)整策略，完全不考慮盛大的承受能力，其實(shí)已進(jìn)入了“賭氣”而不是“做生意”的狀態(tài)，這就決定了雙方的決裂不可避免

肯定地說(shuō)，采購(gòu)大片換流量，目前還不可能是大型視頻網(wǎng)站的主要運(yùn)營(yíng)模式。舉個(gè)通俗的例子：在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市，有免費(fèi)的露天電影，有票價(jià)50元的高檔劇場(chǎng)放映，可能會(huì)有很多人選擇到高檔劇場(chǎng)觀看；而在農(nóng)村，如果有露天電影，有10元的室內(nèi)放映廳，基本沒(méi)有人會(huì)去買票看片子，室內(nèi)放映廳肯定要倒閉。

視頻網(wǎng)站也一樣，目前是如何豐富內(nèi)容、吸引用戶、增加流量的問(wèn)題，還不到規(guī)范發(fā)展、質(zhì)量取勝、專業(yè)取勝的階段，買大片，高質(zhì)量、新鮮的片源肯定可以換來(lái)流量，但這個(gè)投入是巨大的，而且是需要持續(xù)的。在這一投入之后，能夠獲得多大的回報(bào)、多長(zhǎng)時(shí)間能夠使得酷6贏利或者至少是控制虧損，沒(méi)有一個(gè)明確的底線。繼續(xù)按照這樣的路子走下去，確實(shí)有把盛大拖死的危險(xiǎn)。

正是由于在此問(wèn)題上的分歧，導(dǎo)致酷6的創(chuàng)始人李光友離職。李的離職使得盛大對(duì)于“如何玩視頻”更加沒(méi)了底，最終選擇了進(jìn)行戰(zhàn)略收縮和裁員。公正地說(shuō)，從盛大的角度以及酷6當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況，如此選擇反而是理性的表現(xiàn)，是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。

說(shuō)暴力也好、血腥也好，都是方法和技術(shù)問(wèn)題。背后深層次的原因，我想兩個(gè)企業(yè)的決策者都不得不承認(rèn)：在酷6發(fā)展的關(guān)鍵幾步上，他們沒(méi)有找到感覺(jué)、跟上節(jié)奏，該快的沒(méi)有快，該實(shí)的沒(méi)有實(shí)，做了不該做的，拿了不該拿的，這才導(dǎo)致今天的步步被動(dòng)，捉襟見(jiàn)肘。

做企業(yè)，不能不懂節(jié)奏。

過(guò)去，我們?cè)谄髽I(yè)的研究中更多地關(guān)注一些策略原則性的東西，比如“數(shù)一數(shù)二”、“群策群力”、“產(chǎn)融結(jié)合”，而往往忽略了一些隱性的東西，即：什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)做到數(shù)一數(shù)二、什么時(shí)候可以產(chǎn)融結(jié)合。