從“運(yùn)動之星”的“重生”看戰(zhàn)略定位的要義

僅有戰(zhàn)略定位是不夠的，戰(zhàn)略要依靠戰(zhàn)術(shù)來落地。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的邏輯關(guān)系是，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略隱藏于戰(zhàn)術(shù)之中，從后往前看，成功的企業(yè)都有戰(zhàn)略。從前往后看，有戰(zhàn)略的企業(yè)不一定都成功了。我們以“運(yùn)動之星”的涅槃重生為例，點(diǎn)明戰(zhàn)略定位的操做要點(diǎn)。

企業(yè)的戰(zhàn)略定位必須抓住以下幾個要點(diǎn)：1.準(zhǔn)確界定目標(biāo)消費(fèi)群，定義既不能過于寬泛，也不能似是而非。2.要界定清目標(biāo)消費(fèi)群的核心價值需求，一個品牌無法去滿足一個消費(fèi)者的所有需求，而只能通過精準(zhǔn)的定位去滿足消費(fèi)者與品牌訴求最相匹配的核心需求。3.必須精準(zhǔn)確定品類的定位，在當(dāng)今“信息爆炸”的時代，如果想有效占據(jù)消費(fèi)者的心智資源，就必須超越常規(guī)產(chǎn)品的概念，基于消費(fèi)者的心智去締造一個新品類，然后使品牌成為品類冠軍。4.要提煉出獨(dú)特的品牌定位，在品類戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步從精神層面將消費(fèi)者的核心價值需求從品牌的角度反映出來，從而實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的心靈互動。

總之，企業(yè)必須樹立這樣的觀念：戰(zhàn)略定位絕不是想當(dāng)然的事，而是一個通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，才能透過紛繁復(fù)雜的市場態(tài)勢，深入挖掘出消費(fèi)者內(nèi)心深處需求的過程。下面，我們以鄭州“運(yùn)動之星”商貿(mào)公司為例，來說明戰(zhàn)略的制定過程。

【案例7】2009年開始，鄭州“運(yùn)動之星”商貿(mào)有限公司正式開始了其作為品牌運(yùn)營商的公司化發(fā)展之路。2009～2010年，公司在鄭州開設(shè)了不少“運(yùn)動之星”鞋服專賣店，店鋪主要分布在住宅區(qū)、人口密集的都市村莊以及城郊結(jié)合部，單店面積為100～200平方米。店鋪中商品種類校多，除服裝、鞋子之外，還包括鞋墊、襪子、拖鞋、手套、書包、文具等日用小商品，產(chǎn)品價格也不高，服裝的價格多為100元～200元，鞋類價格多在50元～100元。“運(yùn)動之星”誕生之后，逐漸在鄭州地區(qū)快速發(fā)展起來，并擴(kuò)展到了河南省其他地市，高峰時期店鋪數(shù)量接近400家。

隨著“運(yùn)動之星”專賣店的不斷增加，它甚至改變了大眾的消費(fèi)習(xí)慣。以前，大眾消費(fèi)者購買鞋服一般是在零售大賣場或集貿(mào)市場，而百貨商場的鞋服產(chǎn)品價格相對較高，商業(yè)區(qū)的專賣店價格也不低，在這些場所購買的產(chǎn)品不太適合普通消費(fèi)者的日常穿著，而“運(yùn)動之星”專賣店所銷售的鞋服產(chǎn)品，產(chǎn)品種類比較多，價格不貴，且比大賣場和批發(fā)市場中的產(chǎn)品質(zhì)量要好，服務(wù)也更有保證；此外是，“運(yùn)動之星”專賣店的數(shù)量很多，消費(fèi)者購買非常方便，降低了購物成本。于是，“運(yùn)動之星”專賣店甫一推出，就得到了消費(fèi)者的青睞。

應(yīng)該說，“運(yùn)動之星”的快速發(fā)展，得益于其準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。運(yùn)動之星的發(fā)展之道源于四大要素：實(shí)惠、多樣、便利、服務(wù)，即：價格便宜、品種豐富、購買方便、服務(wù)到位，并由此自然形成了具有超市售賣特性的鞋服超市（即專業(yè)店），這恰恰符合目前中國消費(fèi)品零售市場“大眾化”的發(fā)展特性。憑借低價格、鄰近和品種豐富這三大核心優(yōu)勢，“運(yùn)動之星”無形中形成了一種“填空式”的發(fā)展模式。

“運(yùn)動之星”也意識到，自身的“鞋服超市”模式可能代表未來的發(fā)展方向，于是便主動地將企業(yè)的戰(zhàn)略向這個方向引導(dǎo)，不斷基于店鋪拓展的需求進(jìn)行產(chǎn)品的補(bǔ)充，以期能有效迎合消費(fèi)需求的多樣化，使得商品種類不斷豐富，由最初的以運(yùn)動鞋服為主，逐漸轉(zhuǎn)為減少專業(yè)運(yùn)動鞋服的比例，拓展到休閑服裝，并不斷引入其他風(fēng)格的產(chǎn)品如休閑、商務(wù)、家居等，以及童裝、皮鞋、布鞋、內(nèi)衣、毛衫等多種品類，由此使店鋪更加具有超市的特性，運(yùn)動之星的定位也轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑\(yùn)動休閑鞋服超市”。

不過，在經(jīng)歷創(chuàng)立初期業(yè)績快速成長之后，“運(yùn)動之星”存在的問題開始顯現(xiàn)，并導(dǎo)致單店業(yè)績下滑、店鋪拓展不理想、盈利能力下降和庫存壓力巨大等狀況的出現(xiàn)。這些問題是如何產(chǎn)生的呢？我們通過系統(tǒng)的調(diào)研診斷，認(rèn)為運(yùn)動之星當(dāng)前的定位與業(yè)務(wù)模式已經(jīng)與市場環(huán)境基本不相匹配，如果不能及時改變，將會直接威脅其將來的生存。

從行業(yè)發(fā)展來看：隨著大量知名品牌的渠道下沉，鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)、城鄉(xiāng)結(jié)合部等成為它們渠道拓展的首選。目前，運(yùn)動品牌正在發(fā)展大量的社區(qū)店、折扣店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店來進(jìn)行精細(xì)化營銷，眾多國內(nèi)一線休閑品牌如美邦、森馬、真維絲的渠道的重點(diǎn)也開始由縣級市場逐步轉(zhuǎn)向發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)及較大的社區(qū)，折扣店、工廠店將越來越多出現(xiàn)在消費(fèi)群體集中的區(qū)域，這必將蠶食“運(yùn)動之星”的市場份額。

從消費(fèi)者需求來看：由于經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，消費(fèi)者對產(chǎn)品的個性化、時尚化要求較高，鞋服已不僅僅是功能之需要，而是個人品位與風(fēng)格的符號。在這樣的背景下，單純以實(shí)惠取勝的競爭策略將會面臨很大的挑戰(zhàn)。

“運(yùn)動之星”曾依賴規(guī)模眾多的店鋪取得較大的成功，但其經(jīng)營是以店鋪為核心，偏重渠道經(jīng)營，導(dǎo)致品牌及店鋪沒有清晰的風(fēng)格定位；盡管“運(yùn)動之星”以低價、方便、全面、服務(wù)加“填空式”策略曾經(jīng)一度取得成功，但后期由于店鋪資源有限，導(dǎo)致“運(yùn)動之星”店鋪大小不一，與“超市化經(jīng)營”之需要漸行漸遠(yuǎn)。這種糾結(jié)的定位使得“運(yùn)動之星”整體定位出現(xiàn)“騎墻”，導(dǎo)致店鋪整體陳列雜亂、商品管理雜亂，一方面店鋪無商品可賣、另一方面大量庫存又無法消化，終端陷入“大店不像超市、小店不像專賣”的窘境，最終導(dǎo)致擴(kuò)張速度緩慢，銷售業(yè)績開始下滑。

整體而言，“運(yùn)動之星”處于定位模糊境地，如做鞋服超市則店鋪面積有限而產(chǎn)品太雜，縱觀類似的渠道品牌如“福建三?！?、“成都起點(diǎn)09”等都有清晰的定位：“年輕人群、快速時尚、平價生活”，并通過在終端有效的商品組織來體現(xiàn)整體風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)店鋪與商品的匹配，而“運(yùn)動之星”則面臨采購能力弱、產(chǎn)品風(fēng)格不一、大類全而品項(xiàng)不豐富的問題；作為鞋服品牌專賣店，“運(yùn)動之星”店內(nèi)品牌太多，產(chǎn)品太雜，目標(biāo)消費(fèi)群體太廣，難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦；同時，產(chǎn)品依然缺乏自己的定位和核心商品的組貨能力，當(dāng)原有的優(yōu)勢被大品牌所擠占之后、當(dāng)價格被大量的品牌折扣相抵之后，運(yùn)動之星的將來在哪里？“取舍”成為“運(yùn)動之星”發(fā)展的關(guān)鍵所在，“運(yùn)動之星”的變革已時不我待！

“運(yùn)動之星”的戰(zhàn)略死結(jié)

“運(yùn)動之星”的未來走向涉及幾個取舍問題：鞋服超市模式和品牌專賣模式之間的取舍，目標(biāo)消費(fèi)群定位擴(kuò)大還是縮小的取舍，消費(fèi)者需求滿足與商品庫存的取舍，多品牌發(fā)展還是單一品牌發(fā)展的取舍，渠道自營發(fā)展還是加盟發(fā)展的取舍。

在取舍過程中，“運(yùn)動之星”又面臨以下問題：1.店鋪與商品的矛盾：由于“運(yùn)動之星”針對的消費(fèi)群體很寬泛，店內(nèi)貨品眾多，使得終端店鋪整體產(chǎn)品大類較全面，但店鋪風(fēng)格顯得零散和雜亂；并且從運(yùn)動之星店鋪的組合來看，由于店鋪面積大小不一，難以有效滿足公司復(fù)雜的商品銷售需要，目前“運(yùn)動之星”面積在120平方米以下的店鋪數(shù)占總數(shù)的66%，該類店鋪無法有效陳列或展示公司現(xiàn)有商品，由此形成了“運(yùn)動之星”大店不及超市（產(chǎn)品還不夠豐富）、小店不及專賣（產(chǎn)品過于雜亂）的尷尬局面，導(dǎo)致產(chǎn)品與店鋪無法實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。更為重要的是，“運(yùn)動之星”當(dāng)前這種以自有產(chǎn)品為依托的超市運(yùn)營模式將會面臨巨大的資金和庫存壓力，這是其未來的快速擴(kuò)張的巨大的阻礙。

消費(fèi)者對“運(yùn)動之星”店鋪的意見也是戰(zhàn)略取舍的依據(jù)之一：通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)消費(fèi)者對“運(yùn)動之星”店鋪中貨品陳列凌亂和低檔感到不滿，而且除價格較低外，其他因素并不能讓他們產(chǎn)生很強(qiáng)烈的購買欲望。

競品威脅：國內(nèi)一線品牌如李寧、安踏、特步、美邦等在國際化的同時，不斷實(shí)施渠道下沉，力圖搶占縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。市場競爭更加激烈。由于外部競爭環(huán)境的變化，“運(yùn)動之星”在款式、質(zhì)量和價格上的比較競爭優(yōu)勢將逐漸減弱，消費(fèi)者忠誠度不高，有被進(jìn)一步邊緣化的危險。此外，這些鞋服領(lǐng)導(dǎo)品牌的強(qiáng)勢圈地運(yùn)動客觀上推高了開店成本，從而限制“運(yùn)動之星”現(xiàn)有“鞋服超市”模式的區(qū)域擴(kuò)張，與這些一線品牌相比，運(yùn)動之星面臨更大的開店壓力。

其實(shí)，追本溯源，問題的根源皆在于“鞋服超市”與“品牌專賣”并行的“騎墻式”業(yè)務(wù)模式?！斑\(yùn)動之星”要想進(jìn)一步發(fā)展，必須在這兩個方向之間進(jìn)行取舍。經(jīng)過市場調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，“鞋服超市”這種渠道模式對店鋪、品牌、選址、核心的商品組織能力及供應(yīng)鏈管理能力要求較高，這是“運(yùn)動之星”并不具備的。基于此，我們認(rèn)為“運(yùn)動之星”應(yīng)該放棄“鞋服超市”的道路，專心走“品牌專賣”之路。

此外，我們認(rèn)為，運(yùn)動之星具有三大主要優(yōu)勢：1.店鋪優(yōu)勢：自營專賣店數(shù)量較多，區(qū)域滲透率高，區(qū)域覆蓋面廣；2.商品銷售優(yōu)勢：較好的商品銷售經(jīng)驗(yàn)，一定的商品組織能力和管理能力；3.團(tuán)隊(duì)執(zhí)行：較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和較穩(wěn)定的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。這些優(yōu)勢更適合品牌專賣店的業(yè)務(wù)模式。

為此，我們建議”運(yùn)動之星”對消費(fèi)群體進(jìn)行重新定位，通過對產(chǎn)品進(jìn)行梳理優(yōu)化、集中滿足消費(fèi)者的某類需求，實(shí)現(xiàn)店鋪與商品的有機(jī)結(jié)合；打造品牌專賣業(yè)務(wù)模式，具體策略是：消費(fèi)群體定位再縮小、需求定位再集中、產(chǎn)品定位再優(yōu)化、商圈定位再明確、店鋪定位再清晰、售賣模式定位再匹配，只有這樣，“運(yùn)動之星”才能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功。

新的戰(zhàn)略機(jī)會在哪里

如上所述，放棄“鞋服超市”，走品牌專賣的業(yè)務(wù)模式對于運(yùn)動之星確實(shí)是一個巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@意味著要放棄以前擅長的領(lǐng)域；這樣會不會舍本逐末？“運(yùn)動之星”在放棄的同時，又如何才能重新找到自己新的戰(zhàn)略機(jī)會呢？如果說以前“運(yùn)動之星”“鞋服超市”的優(yōu)勢在于“品種豐富、物美價廉”，那么從“鞋服超市”轉(zhuǎn)型為品牌專賣之后，又將面臨什么樣的戰(zhàn)略機(jī)會呢？

“運(yùn)動之星”原本的優(yōu)勢在于：產(chǎn)品豐富、低價和密集開店，滿足了大眾消費(fèi)群的需求，反過來講，這也造成“運(yùn)動之星”的產(chǎn)品過于繁雜，目標(biāo)消費(fèi)群定位不清晰，從男到女、從老到少、從內(nèi)到外、從鞋到服、從休閑到運(yùn)動，幾乎無所不包?，F(xiàn)在的問題是，如果“運(yùn)動之星”要從“鞋服超市”轉(zhuǎn)型為“品牌專賣”，如何對目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行清晰的界定呢？

一直以來，“運(yùn)動之星”主要針對大眾消費(fèi)群，即“工薪階層”。市場調(diào)研顯示：進(jìn)店顧客以上班族為主，比例達(dá)到55%，自由職業(yè)者占16.8%；從年齡分布來看，26～40歲的消費(fèi)者占整個消費(fèi)群體的47.5%，20～25歲的消費(fèi)群體占整個消費(fèi)群體28%；從收入來看，個人月收入在1000～3000元的消費(fèi)者占整個群體的67.7%，而月收入在1000元以下的則占22%。根據(jù)上述分析，“運(yùn)動之星”瞄準(zhǔn)的主要是中低收入的人群，接下來的問題是，“運(yùn)動之星”應(yīng)該著重滿足這個群體的哪些核心需求呢？

這個問題涉及兩方面內(nèi)容，其一，“運(yùn)動之星”應(yīng)該滿足消費(fèi)者在運(yùn)動時對鞋服的需求，還是滿足他們在日常生活中對鞋服的需求，簡而言之，就是做運(yùn)動還是做休閑的問題；其二，如果要滿足消費(fèi)者在日常生活中的需求，那么是走大眾休閑路線還是走時尚休閑路線？要弄清上述問題，首先必須對鞋服行業(yè)有一個全景式了解。

我們認(rèn)為，“運(yùn)動之星”應(yīng)該滿足消費(fèi)者在日常生活中對鞋服的需求，也就是走休閑鞋服的發(fā)展方向。其理由是：國內(nèi)的運(yùn)動品牌競爭已經(jīng)趨于白熱化，而北京奧運(yùn)會結(jié)束后，國內(nèi)消費(fèi)者對于運(yùn)動鞋服的消費(fèi)熱情減退，行業(yè)銷量有所下降。為此，一些品牌打折、傾銷甚至陷入價格戰(zhàn)，“運(yùn)動之星”定位這一市場，顯然是不明智的。

與此同時，國內(nèi)的休閑服行業(yè)發(fā)展前景依然較好。預(yù)計2009～2013 年，成人休閑裝消費(fèi)將繼續(xù)保持穩(wěn)步增長，年均復(fù)合增長率為9.72%，到2013 年，我國成人休閑裝市場消費(fèi)額將達(dá)到7472億元。而在整個休閑服市場中機(jī)會眾多，市場集中度較低。2008 年，美邦、森馬、以純、真維斯、班尼路和佐丹奴這六大品牌的市場占有率為僅為5.23%。而同一時期，在運(yùn)動鞋服行業(yè)中，耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、安踏、Kappa、特步、361度、鴻星爾克、匹克這9個品牌的份額就占據(jù)了整個市場份額的63.8%，市場成熟程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過休閑服行業(yè)。

針對兩個問題，我們認(rèn)為：在消費(fèi)者的日常鞋服需求中，“運(yùn)動之星”應(yīng)當(dāng)走大眾生活休閑路線而非時尚休閑路線。在整個國內(nèi)的休閑服行業(yè)中，16～25 歲的成人休閑裝是增長最快的細(xì)分市場。預(yù)計2009～2013 年，16～25歲休閑服裝市場將保持11.15%的年均復(fù)合增長率，至2013 年，市場規(guī)模有望達(dá)到2270億元，占成人休閑裝市場總銷售額的比例將提高至30.38%，無論從市場規(guī)模還是從增長速度來看，針對16～25歲的年輕一代消費(fèi)者休閑裝市場都具有廣闊的發(fā)展空間。從以上數(shù)據(jù)可以看到，針對年輕人群的休閑服市場競爭是最為激烈的，國內(nèi)主要休閑品牌大部分都是針對18～30歲年輕人群的時尚休閑消費(fèi)，在大眾化的休閑消費(fèi)中，只有佐丹奴、真維斯、優(yōu)衣庫等少數(shù)幾個牌子是針對30～45歲人群的?？傮w而言，目前行業(yè)中的休閑鞋服品牌多針對年輕群體，中青年人群的大眾休閑鞋服需求還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到滿足，這就給“運(yùn)動之星”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了機(jī)會。

綜上所述，我們認(rèn)為“運(yùn)動之星”盡管面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是目標(biāo)市場仍然應(yīng)該以工薪階層為主，也就是說“運(yùn)動之星”服務(wù)的顧客群并沒有發(fā)生根本性變化；由此，我們最終將“運(yùn)動之星”的核心目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行了更為明晰的界定，即城鎮(zhèn)中低收入的中青年人群，具體而言就是：年齡在26～40歲、個人月收入在3000元以下的大眾消費(fèi)者，他們只是社會最普通、最基本的組成單位，但就是這樣一個龐大的市場恰恰沒有得到足夠的重視，所以我們認(rèn)為，“運(yùn)動之星”如果能夠在這個群體中建立起自己的品牌地位，那么一定可以抓住很大一塊市場，并由此推動“運(yùn)動之星”進(jìn)入一流企業(yè)的陣營。

品類占位：從大眾生活休閑到“輕時尚”

清晰界定目標(biāo)消費(fèi)群并不是目的，企業(yè)最終要實(shí)現(xiàn)對于品類的有效占位。成功的品牌往往有一個共同特質(zhì)：代表一個品類，并且與競品能形成差異化，以男裝品牌為例，利郎成功占位商務(wù)休閑男裝，柒牌成功占位中華立領(lǐng)，勁霸占位夾克20年，九牧王則占位西褲專家，海瀾之家成功占位男裝自選專賣，這些品牌無一例外地都獲得了快速的發(fā)展。

基于此，鞋服企業(yè)在構(gòu)建品牌時，關(guān)鍵在于能否對某個品類進(jìn)行占位。占位不一定非得是第一，但一定要在品牌與品類之間建立一種獨(dú)特的、牢固的消費(fèi)聯(lián)想，只要消費(fèi)者能夠?qū)⑵放婆c某個品類聯(lián)系起來：一提到品牌就聯(lián)想到某個品類，或者提到某個品類就能聯(lián)想到某個品牌，那么企業(yè)的品類占位策略就獲得了成功?！斑\(yùn)動之星”其實(shí)只是一個渠道品牌，其產(chǎn)品品牌叫“舒美捷”，我們要做的就是要將“舒美捷”打造為某個品類的代表。

“運(yùn)動之星”如何才能成功地占位品類呢？品類占位的關(guān)鍵在于對行業(yè)本質(zhì)的洞察。品類占位絕不能是一種想當(dāng)然，它不是一廂情愿的事情，只有基于對消費(fèi)需求的洞察，不斷去細(xì)分、深挖消費(fèi)者心中的潛在需求，品類占位才真正具有可能性。因此，“運(yùn)動之星”要實(shí)現(xiàn)品類占位，前提就是必須挖掘目標(biāo)消費(fèi)群的核心價值需求，然后才能占領(lǐng)消費(fèi)者心智。

我們對“運(yùn)動之星”的目標(biāo)消費(fèi)群的特征分析如下：年齡在26～40歲的中青年男女，多為已婚且有孩子，他們通過努力已經(jīng)擁有一定的家庭經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，雖然薪水不高卻有一份較為穩(wěn)定的生活，工作上追求盡心盡責(zé)，生活上對家庭承擔(dān)責(zé)任，他們也希望擁有一份輕松的心情，需要有一種由內(nèi)而外的力量來幫助他們從容應(yīng)對，需要靚麗服裝增強(qiáng)自信，需要擁有一份舒適和輕松，緊跟時代的潮流而不被淘汰，從而擁有一份自信去承擔(dān)更多的責(zé)任。

基于以上分析，“運(yùn)動之星”的目標(biāo)消費(fèi)群消費(fèi)行為較為理性，他們更青睞經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的產(chǎn)品，追求穩(wěn)重是他們的核心觀念。接下來，我們要做的就是通過對目標(biāo)消費(fèi)者內(nèi)心洞察去提煉出更為核心的價值需求：務(wù)實(shí)、成熟、自信。務(wù)實(shí)是一種價值觀，是自我內(nèi)心深處的渴望，是需求的本質(zhì)；成熟是一種動機(jī)，是渴望被外界認(rèn)可的一種心理，是一種直接的外在表現(xiàn)；而自信是一種目標(biāo)，是價值觀和動機(jī)、自我與外在的完美結(jié)合，是內(nèi)心追求的結(jié)果。這些就是我們對“運(yùn)動之星”目標(biāo)消費(fèi)群核心價值需求的重新提煉。

提煉核心價值訴求之后，又該如何將其提煉為一種獨(dú)特的品類呢？這就要從服裝行業(yè)的品類分類開始入手。服裝的類別按照國際慣例可以分為四個大的風(fēng)格類別：時裝、運(yùn)動、正裝、休閑，運(yùn)動實(shí)際上是從時裝中分離出來，而休閑則是從正裝中分離出來，我們就是要從休閑領(lǐng)域?qū)Α斑\(yùn)動之星”的品類進(jìn)行占位。目前，休閑服行業(yè)分別被正裝、運(yùn)動裝和時裝行業(yè)切割出商務(wù)休閑、運(yùn)動休閑和時尚休閑三大細(xì)分品類，而休閑服自身又被切割出針對年輕人的潮流休閑、校園休閑以及針對成熟白領(lǐng)人士的優(yōu)雅休閑等子品類，那么，如何根據(jù)“運(yùn)動之星”消費(fèi)群體的核心價值需求來定義其所在品類呢？又如何與同行之間形成明顯的差異化呢？

我們提出了兩個思路，其一，從休閑品類中去切割，其二，從時裝品類中去切割。如果采用第一種思路，就是通過對生活休閑品類的風(fēng)格進(jìn)行切割，從競品的反面思考，與當(dāng)前主流品牌劃清界限，從而為“運(yùn)動之星”開辟一片藍(lán)海。不過，我們認(rèn)為：第一種思路還是沒有跳出原有思維定式，還是采取第二種思路為最佳，當(dāng)休閑已經(jīng)被用濫的時候，或許跳出休閑來看休閑，可以獲得驚喜；從混搭的角度看，可以跳出休閑來定位休閑，從時尚領(lǐng)域切割出一塊屬于休閑的獨(dú)特定位。而從消費(fèi)者的角度來看，盡管不同的消費(fèi)群體對時尚的理解各不相同，但大都愿意將時尚當(dāng)做一種追求，那么能否從時尚的角度來反向定義出全新的休閑品類呢？

當(dāng)大家都爭相往時尚堆里扎的時候，我們能否重新對時尚去下個定義呢？每個人眼中的時尚都不相同，重新定義了時尚，就等于定義了一個新品類。在這樣的思維之下，我們豁然開朗，“輕時尚”——這樣一個詞語從我們的腦海中“跳”了出來。輕度時尚，輕松時尚，生活就是一種時尚，時尚來源于生活，輕時尚就是生活時尚；輕時尚將服裝的本質(zhì)回歸為生活的本質(zhì)，以服裝放松被束縛的身體，讓時尚釋放壓力與責(zé)任之下的心靈；“輕時尚”尋找簡約而不簡單、輕松而不輕浮的生活方式；“輕時尚”帶來的就是輕松、輕柔、輕度，輕松化、生活化的時尚，不夸張的時尚，每個人都能擁有的時尚，人人都能負(fù)擔(dān)得起的時尚。通過對“輕時尚”的定義，我們就跟當(dāng)前那些僅簡單定位于時尚的品類形成了差異，使“舒美捷”成為“輕時尚品類”的代言人，如果我們將ZARA、ONLY、VEROMODA、JACKJONES、CABBEEN、江南布衣、圣迪奧這些男女服裝品牌都稱之為普通時尚品牌的話，那么“運(yùn)動之星”的“舒美捷”就是一種完全不同于這些時尚品牌的“輕時尚”品牌。

“舒美捷”所體現(xiàn)出來的“輕時尚”屬于生活時尚，它具有廣泛的適應(yīng)性，中青年適合，年輕人適合，少年兒童也適合；輕時尚具有輕松休閑的內(nèi)涵，也有輕度時尚的內(nèi)涵，更暗合負(fù)擔(dān)輕的含義，意味著這種時尚不是少數(shù)人的時尚，而是一種能為大眾工薪階層消費(fèi)得起的一種生活化時尚，既符合他們的身份，又能緊跟時代潮流。

于是，我們就這樣在生活休閑領(lǐng)域巧妙地開辟出一片獨(dú)具特色的“藍(lán)?！?，“運(yùn)動之星”也就這樣從大眾生活休閑變?yōu)楠?dú)一無二的“輕時尚”，而在這個方向，“舒美捷”完全可能成為第一品牌！

總之，戰(zhàn)略定位是一項(xiàng)關(guān)系到企業(yè)未來生存發(fā)展的核心運(yùn)營活動，做正確的事永遠(yuǎn)地比正確地做事更重要，戰(zhàn)略定位對每一個企業(yè)而言就是“正確的事”；而同時，企業(yè)對于戰(zhàn)略定位的理解一定要正確，不能似是而非，戰(zhàn)略定位必須在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治隹蚣苤逻M(jìn)行，只要思維過程正確，戰(zhàn)略定位的結(jié)果就會正確，企業(yè)未來的經(jīng)營之路也就會更有前途。

（編輯：趙曉萌myhouse02@163.com）

“運(yùn)動之星”的未來走向涉及幾個取舍問題：鞋服超市模式和品牌專賣模式之間的取舍，目標(biāo)消費(fèi)群定位擴(kuò)大還是縮小的取舍，消費(fèi)者需求滿足與商品庫存的取舍，多品牌發(fā)展還是單一品牌發(fā)展的取舍，渠道自營發(fā)展還是加盟發(fā)展的取舍。

“運(yùn)動之星” 選擇從時裝和休閑兩個維度進(jìn)行“矩陣式切割”，最終創(chuàng)造出了一個獨(dú)一無二的新品類——“輕時尚”。

不少管理者的思維仍然停留在“制造商”階段，在經(jīng)營上堅持“自我導(dǎo)向”或“競爭導(dǎo)向”而非“消費(fèi)導(dǎo)向”。而確立戰(zhàn)略定位之時，首先要考慮應(yīng)該是消費(fèi)需求，其次才是競爭態(tài)勢，只有從消費(fèi)導(dǎo)向出發(fā)，才能使戰(zhàn)略定位占領(lǐng)消費(fèi)者心智。