戰(zhàn)略定位的五大誤區(qū)

近來，中國企業(yè)界掀起一股“定位熱”。不過對于定位，能熟練運用的中國企業(yè)寥寥無幾。戰(zhàn)略定位上的失之毫厘，往往會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營上的謬以千里。因此，我們正本清源，列舉國內(nèi)企業(yè)在定位上常見的五個誤區(qū)，予以警示。

實際上，近年中國企業(yè)掀起了一股“定位熱”，企業(yè)家講“定位”儼然成為一種時尚。然而在現(xiàn)實中，要想準(zhǔn)確給企業(yè)戰(zhàn)略定位就不簡單了。戰(zhàn)略定位上的失之毫厘，往往會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營上的謬以千里。為此，我們必須正本清源，列出企業(yè)在戰(zhàn)略定位上的常見誤區(qū)，予以警示。

誤區(qū)之1：定位自我化

盡管對于新的營銷概念，國內(nèi)不少企業(yè)家耳熟能詳，但能夠靈活運用者卻寥寥無幾。其實，戰(zhàn)略定位遵循的原理非常簡單，即滿足消費者的需求。在現(xiàn)實經(jīng)營中，企業(yè)對于戰(zhàn)略定位的理解往往會偏向于塑造核心能力或者競爭優(yōu)勢，也就是說，企業(yè)往往會根據(jù)自己的核心專長來確定戰(zhàn)略定位。但問題是，企業(yè)的核心專長未必符合市場需求。而不少管理者的思維仍然停留在“制造商”階段，在經(jīng)營上堅持“自我導(dǎo)向”或“競爭導(dǎo)向”而非“消費導(dǎo)向”。而確立戰(zhàn)略定位之時，首先要考慮的應(yīng)該是消費需求，其次才是競爭態(tài)勢，只有堅持“消費導(dǎo)向”，才能使戰(zhàn)略定位占領(lǐng)消費者心智?！案偁帉?dǎo)向”是為了能夠充分體現(xiàn)差異化，同樣，“自我導(dǎo)向”下的核心能力是不能作為制定戰(zhàn)略定位時首要考慮要素的，它只能夠作為對戰(zhàn)略定位的匹配要素來考慮。

【案例3】某鞋服企業(yè)認為相對于服裝，他們在鞋類上的競爭力更強、經(jīng)驗更豐富。所以他們希望能夠在定位時能夠?qū)⑦@個因素考慮進去，但問題是，對于這家企業(yè)而言，戰(zhàn)略定位的核心在于如何挖掘消費者內(nèi)心對于鞋服整體穿著風(fēng)格的偏好，一旦整體風(fēng)格確定，無論是鞋類還是服裝都是一樣的，如果一定要生硬地體現(xiàn)企業(yè)在鞋上的所謂優(yōu)勢，只會破壞整個戰(zhàn)略定位。當(dāng)然，這家企業(yè)在鞋類上具有優(yōu)勢，完全可以在產(chǎn)品上進行體現(xiàn)，比如款式更新穎、穿著更舒適等，這和戰(zhàn)略定位并不矛盾，而且是戰(zhàn)略定位的最好體現(xiàn)。

誤區(qū)2：定位空泛化

在這個世界上，沒有任何人能做所有人的生意，戰(zhàn)略定位就是要讓企業(yè)想清楚到底做誰的生意。但問題在于，現(xiàn)實世界中有太多企業(yè)家想做所有人的生意，這就導(dǎo)致戰(zhàn)略定位空泛化。那些戰(zhàn)略定位空泛化的企業(yè)，實際上仍然處于做生意而非做品牌的階段。在他們看來，只要能夠賺錢，賣什么產(chǎn)品都可以，你要讓他去取舍，幾乎是不可能。

【案例4】某休閑食品連鎖專賣店有兩個子品牌，一個叫味優(yōu)特，另一個叫閑悠坊。前者對于加盟商沒有什么要求，只要有資金就可以，后者則要求店面開設(shè)在主流商業(yè)街、大賣場和SHOPPING MALL中，應(yīng)該說這兩個品牌專賣店的定位是完全不同的。但是，這家企業(yè)的老板為了節(jié)省包材費用，竟然在這兩個子品牌的專賣店里賣完全相同的產(chǎn)品，甚至還想出一個“絕妙”的方法，把這兩家專賣店用相同的品牌“閑悠坊。味優(yōu)特”統(tǒng)一起來，甚至使用同樣的產(chǎn)品包裝。

在這位老板看來，他的戰(zhàn)略定位就是做休閑食品連鎖店，忽略了市場細分和戰(zhàn)略取舍。如果用這樣的思維來做企業(yè)，結(jié)果必然是失敗。

誤區(qū)3：定位空心化

一些企業(yè)將定位理解為概念炒作，這又是一個誤區(qū)，其后果是定位空心化，空有幾個概念飄來飄去，就是無法落地。

閩南某鞋服企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，在板鞋這一細分市場取得了領(lǐng)先優(yōu)勢，建立起“板鞋專家”的品牌形象。隨著內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，該企業(yè)希望能夠突破競爭僵局，找到新的盈利區(qū)。于是，該企業(yè)開始對原有的戰(zhàn)略定位進行思考。

反思從營銷的本源——產(chǎn)品開始。板鞋源自西方，最初是滑板玩家的裝備之一，被引入中國后則被當(dāng)做運動休閑風(fēng)格的鞋，為此，該企業(yè)提出了想確立“潮玩裝備”的定位的想法。這樣的定位實際上更加寬泛：該企業(yè)定位不僅限于板鞋，而是“潮玩裝備”制造商。所謂“潮玩裝備”，就是將西方的街頭文化元素注入產(chǎn)品和品牌之中。在這個定位下，企業(yè)除了銷售板鞋外，還要銷售滑板、涂鴉衫、籃球、套頭衫等產(chǎn)品，在風(fēng)格上更加突出潮流感、前衛(wèi)感、夸張感。

這樣的定位看似順理成章。然而，當(dāng)我們進行嚴(yán)謹?shù)氖袌稣{(diào)研后，卻得出了一個驚人的結(jié)論?！俺蓖嫜b備”這個定位卻意味著失敗，原因如下：

首先，該企業(yè)的目標(biāo)消費群以學(xué)生和中等教育程度的上班族，多為中、低收入人群，品牌認知主要局限于縣級市場，其在地級市的知曉度（32.7%）低于縣級市的41.6%；而潮玩裝備的全新定位更符合省會城市和經(jīng)濟較為發(fā)達的地市的消費需求。在消費者心智中，潮玩的主要特征是新潮、流行、時尚、個性、活力和前衛(wèi)。同時，我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，相比鞋子和服裝，消費者對“潮玩裝備”的聯(lián)想更傾向于滑板、街頭籃球、滑板車、帽子、頭盔等典型的小眾消費品。以中國最發(fā)達的城市上海為例，潮玩涂鴉類產(chǎn)品（帆布鞋、板鞋及高幫休閑鞋）的市場規(guī)模尚不到1億元，顯然，僅僅定位于這樣一個市場不足以支撐企業(yè)的發(fā)展。

其次，再看該企業(yè)實際運營狀況：渠道布局以縣級市場為主，現(xiàn)有產(chǎn)品以板鞋為主。無論從市場還是產(chǎn)品上都與“潮玩裝備”的定位難以匹配，同時，目前終端形象是大眾化的休閑風(fēng)格，而潮玩產(chǎn)品要求前衛(wèi)、新潮。因此，“潮玩裝備”的定位與企業(yè)實際資源與經(jīng)營狀況并不匹配，無法“落地”，這樣的戰(zhàn)略定位是沒有意義的。

我們建議：該企業(yè)不應(yīng)放棄板鞋這塊快速崛起的市場陣地，而應(yīng)充分利用自身在板鞋領(lǐng)域的核心能力，構(gòu)建時尚休閑業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，打造板鞋品類集成店，為大眾、年輕消費者提供系列化、時尚、休閑的板鞋產(chǎn)品，然后再進一步跳出運動領(lǐng)域，弱化板鞋產(chǎn)品特征，將該品牌提升至?xí)r尚、休閑品類的領(lǐng)導(dǎo)地位，這樣才能占據(jù)更廣泛的市場空間。

誤區(qū)4：定位騎墻

戰(zhàn)略的核心是選擇，關(guān)鍵在于取舍，“取”相對容易，“舍”對于大多數(shù)企業(yè)來講卻是極其困難的，這就是我們常見不少企業(yè)的戰(zhàn)略定位左右搖擺的原因所在。

【案例5】尚瑪可是中國家紡第一品牌羅萊旗下的子品牌，其戰(zhàn)略定位曾面臨“騎墻”的尷尬。最初尚瑪可定位時尚家紡的領(lǐng)導(dǎo)者，其目標(biāo)消費群分為兩個部分，其一為年齡在18～29歲，崇尚自由、追求時尚自我的生活方式的年輕人群；其二為年齡在30～45歲，心態(tài)積極、追求生活質(zhì)量、注重產(chǎn)品品質(zhì)的中年人群。

為了滿足兩大消費族群的需求，尚瑪可推出了3種各具特色的產(chǎn)品風(fēng)格，盡管這豐富了產(chǎn)品線，但也造成尚瑪可在品牌上缺乏統(tǒng)一的調(diào)性，從而影響了品牌價值的提升。為什么不將品牌調(diào)性統(tǒng)一起來呢？尚瑪可擔(dān)心，在現(xiàn)有情況下，一旦風(fēng)格統(tǒng)一，會導(dǎo)致品牌無法充分滿足消費者的多種需求，從而影響尚瑪可的銷售業(yè)績。實際上，這牽扯到戰(zhàn)略的本源問題：戰(zhàn)略究竟應(yīng)針對目標(biāo)消費群的某一類需求，還是不同人群的多種需求？尚瑪可目前面臨的狀態(tài)，實際上處于定位“騎墻”的狀態(tài)，這種“騎墻式”的定位使尚瑪可的戰(zhàn)略與需求形成了巨大的錯位，即：核心消費群體的對立，其兩類主要消費群的消費心理和消費行為截然不同，一類購買力較強，消費行為較為理性，另一類則較為年輕、購買力不強，消費行為較為感性，年輕群體對品牌認同度高，但是購買力較弱，而成熟群體購買力較強，但是對品牌認同度不高。尚瑪可陷入了眾口難調(diào)的窘境。

尚瑪可面臨的這種“錯位陷阱”，導(dǎo)致其戰(zhàn)略始終在獨特性與價值感之間糾結(jié)。實際上，尚瑪可的獨特性主要體現(xiàn)在“創(chuàng)意摩登”產(chǎn)品系列上，外觀炫麗，且價格不高，購買者主要是年輕的上班族；而其價值較高的產(chǎn)品則體現(xiàn)新古典時尚和簡約時尚，產(chǎn)品風(fēng)格偏中性，具有較高的價值感。為了突出品牌獨特性，尚瑪可選擇了時尚類風(fēng)格作為品牌的核心表現(xiàn)元素，但是真正好銷的產(chǎn)品卻并非這類產(chǎn)品，而是結(jié)合了時尚元素、較為中性化的產(chǎn)品；尚瑪可想用獨特的品牌形象來爭取年輕的消費者，同時又想不斷提高產(chǎn)品價值來針對成熟消費者，能否同時討好兩個不同的消費群體？這是不可能的，消費者、產(chǎn)品、品牌必須具有高度的統(tǒng)一性，這樣的品牌才有價值。

歸根結(jié)底，尚瑪可對于核心消費群及其需求的界定發(fā)生了錯位，由此造成產(chǎn)品風(fēng)格、價格水平及品牌形象都處于模糊的狀態(tài)，其在品牌形象上針對的是較為年輕和感性的消費群體，而在產(chǎn)品購買上則主要針對成熟和理性的消費群體，溝通的對象和銷售的對象并不一致。如果尚瑪可始終徘徊在這兩類完全不同的消費群體之間，那么勢必給消費群造成品牌形象模糊的感覺，最終將難以得到任何一方的認同，這就是“腳踩兩只船”的必然結(jié)果。

尚瑪可方面的另外一個擔(dān)心是：聚焦其中一個消費群體，固然會使定位清晰，但這是否會導(dǎo)致銷售業(yè)績的下滑？

【案例6】深圳富安娜曾經(jīng)是家紡行業(yè)的第一品牌，其戰(zhàn)略定位為廣泛的大眾消費群體提供優(yōu)雅風(fēng)格的床上用品，但在羅萊的貼身緊逼之下，富安娜將戰(zhàn)略定位調(diào)整為高收入群體提供具有藝術(shù)感的床上用品，反而將原來的定位讓給了羅萊。結(jié)果，羅萊超越富安娜成為家紡行業(yè)第一品牌，原因就在于富安娜把戰(zhàn)略定位搞清晰了，而羅萊更加適合大眾的消費群。

其實，富安娜的失誤并非源于戰(zhàn)略定位變清晰了，而是其戰(zhàn)略定位發(fā)生了錯誤，當(dāng)主流消費群更偏好優(yōu)雅風(fēng)格的產(chǎn)品時，富安娜卻僅僅為了要避開羅萊的追擊，而放棄了原來正確的戰(zhàn)略定位，富安娜的戰(zhàn)略定位雖然清晰了，但卻不夠精準(zhǔn)，精準(zhǔn)一定是清晰的，但是清晰卻未必精準(zhǔn)，這才是根源所在。因此，對核心消費群及需求的準(zhǔn)確界定，才是企業(yè)戰(zhàn)略定位成功的關(guān)鍵所在。最終，尚瑪可重新理清了核心消費群體和價值需求，確定了“格調(diào)時尚家紡”的戰(zhàn)略定位，并從而將消費者、產(chǎn)品、品牌有機地整合起來，告別了“定位騎墻”的尷尬局面。

誤區(qū)5：定位簡單化

戰(zhàn)略定位的另外一個誤區(qū)是過于簡單化，不少企業(yè)常常將戰(zhàn)略定位理解為消費者提供什么檔次或價格水平的產(chǎn)品。很多企業(yè)老總在被問及企業(yè)的戰(zhàn)略定位是什么的時候，回答通常是：我們定位在XX檔（高檔、中檔或者中低檔，很少有人愿意承認自己定位在低檔），這種定位看似精準(zhǔn)，但對于企業(yè)的經(jīng)營是遠遠不夠的。消費檔次或價格僅僅是戰(zhàn)略定位的一個部分，一個完整的戰(zhàn)略定位還應(yīng)當(dāng)包括對核心消費群體的界定、對核心價值需求的提煉、對品類業(yè)務(wù)的界定、對產(chǎn)品概念的界定、對品牌概念的提煉以及對渠道類型的界定，這樣的定位才能對企業(yè)的各項運用活動提綱挈領(lǐng)。也就是說，戰(zhàn)略定位必須完整，只有完整才能夠使戰(zhàn)略具備可行性，而不能夠被有效執(zhí)行的戰(zhàn)略并不是一個好戰(zhàn)略。

成功的品牌往往有一個共同特質(zhì)：代表一個品類，并且與競品形成差異化，以男裝品牌為例，利郎成功占位商務(wù)休閑男裝，柒牌成功占位中華立領(lǐng)，勁霸占位夾克，九牧王占位西褲專家，海瀾之家占位男裝自選專賣，這些品牌無一例外都獲得了快速發(fā)展。

戰(zhàn)略定位必須遵循以下原則：1.準(zhǔn)確，定位既不能過于寬泛，也不能似是而非。2.聚焦，一個品牌只能通過精準(zhǔn)的定位去滿足消費者與品牌訴求最相匹配的核心需求。3.品類，在當(dāng)今“信息爆炸”的時代，如果想有效占據(jù)消費者的心智資源，必須基于消費者心智去締造一個新品類。4.提煉，在品類戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提煉核心訴求，從而實現(xiàn)與消費者的心靈互動。

不少企業(yè)總是試圖使品牌滿足多個消費群體或者同一消費群體的多種需求，這種“戰(zhàn)略騎墻”最終會在消費者心智中造成混亂，最后的結(jié)果必然是被消費者所拋棄，這就是“腳踩兩只船”的必然結(jié)果。