走出行業(yè)龍頭陷阱

相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家而言，中國(guó)是新興國(guó)家；而相對(duì)于跨國(guó)公司而言，我們的企業(yè)都是新興公司。

粗略地講，新興公司的發(fā)展，可以劃分為三個(gè)階段：挑戰(zhàn)階段→本土行業(yè)龍頭階段→揚(yáng)名國(guó)際階段。揚(yáng)名國(guó)際未必一定能成為跨國(guó)公司，實(shí)際上在海量人口的中國(guó)，足以造就名揚(yáng)國(guó)際的企業(yè)。

中國(guó)人講究名分?！靶袠I(yè)龍頭”對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，就是一個(gè)十分不錯(cuò)的名分。一旦成為行業(yè)龍頭，在許多人眼里，就算是功成名就了。許多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)，正是在這個(gè)位置或者大致相同的位置上，走向衰落的。撇開名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)的生生死死，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷史豈不就是行業(yè)龍頭企業(yè)的起起伏伏？誰又會(huì)真正相信今天的領(lǐng)先者能夠基業(yè)長(zhǎng)青呢？

我把這種現(xiàn)象歸結(jié)為“行業(yè)龍頭陷阱”。

這個(gè)概念的大致涵義是，支撐一個(gè)企業(yè)從小到大的增長(zhǎng)模式，并不能支撐企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。當(dāng)企業(yè)成為行業(yè)龍頭之后，必須創(chuàng)立新的增長(zhǎng)模式，必須對(duì)公司進(jìn)行系統(tǒng)的升級(jí)和改造，否則，公司發(fā)展過程中積累的矛盾將會(huì)集中或者陸續(xù)爆發(fā)，輕則增長(zhǎng)速度放慢，重則陷入衰退。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，呈現(xiàn)的是一個(gè)壓縮式進(jìn)程。我們用30年的時(shí)間，走過了發(fā)達(dá)國(guó)家上百年，甚至數(shù)百年的發(fā)展歷程。這一方面得益于良好的國(guó)際環(huán)境和企業(yè)艱苦卓絕的努力，另一方面也存在拔苗助長(zhǎng)式的速生現(xiàn)象。

中國(guó)行業(yè)龍頭企業(yè)目前所面臨的困難，多數(shù)與形形色色的陷阱相關(guān)。

1.品類陷阱

許多行業(yè)龍頭其實(shí)就是品類老大——依靠某個(gè)品類成為所謂的行業(yè)龍頭。品類再大，也僅僅是一個(gè)品類，一方面，它無法為企業(yè)提供發(fā)展縱深。另一方面，一旦行業(yè)發(fā)生激進(jìn)式演進(jìn)和媒介式演進(jìn)，并且有具有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)發(fā)出強(qiáng)有力挑戰(zhàn)，企業(yè)很快會(huì)陷入被動(dòng)之中。30年來，尤其是近20年，中國(guó)家電業(yè)的風(fēng)云變幻，就是最有力的證據(jù)。

2.多元化陷阱

品類老大是陷阱，而為了解決這個(gè)問題，在推進(jìn)多元化的過程中，也存在陷阱。除個(gè)別死守品類老大的企業(yè)，中國(guó)大多數(shù)知名行業(yè)龍頭企業(yè)，幾乎都遭遇了多元化陷阱。

機(jī)會(huì)是無限的，而資源是有限的。當(dāng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)不足夠大、不足夠優(yōu)秀的情況下，涉及多元化是涉險(xiǎn)行為。

3.創(chuàng)新陷阱

不可否認(rèn)，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新行為，多數(shù)屬于“創(chuàng)造式模仿”。都很難逃脫對(duì)相關(guān)企業(yè)的侵權(quán)嫌疑。而對(duì)于行業(yè)龍頭企業(yè)來說，免費(fèi)的午餐幾乎已經(jīng)一去不復(fù)返了。

企業(yè)的創(chuàng)新行為，不僅受制于眼前利益，受制于方方面面的實(shí)力，受制于國(guó)家的稅收政策，也受制于人們的觀念。我走訪了不少行業(yè)龍頭企業(yè)，談起創(chuàng)新，高管們很是糾結(jié)。高管們面臨的陷阱，其實(shí)最終也就表現(xiàn)為企業(yè)的陷阱。

4.營(yíng)銷模式陷阱

如果說上述幾個(gè)方面屬于戰(zhàn)略陷阱范疇的話，那么，營(yíng)銷模式就是戰(zhàn)術(shù)陷阱，而且多數(shù)企業(yè)已經(jīng)沉陷于這個(gè)陷阱。

中國(guó)市場(chǎng)最顯著的特點(diǎn)就是市場(chǎng)環(huán)境變化迅速。從溫飽到小康再到相對(duì)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)不僅從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，更大的變化是從大眾市場(chǎng)走向細(xì)分市場(chǎng)。這種本質(zhì)性變化，對(duì)企業(yè)尤其是行業(yè)龍頭企業(yè)的營(yíng)銷模式提出了重大挑戰(zhàn)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，可能更重要的是如何為營(yíng)銷模式賦予靈性。

無論是iPhone、iPad，或者是世界上所有偉大的產(chǎn)品，都是營(yíng)銷思想的產(chǎn)物，而不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的營(yíng)銷組合。狹義的4P，讓我們嘗盡了甜頭，也吃盡了苦頭。

如何規(guī)避行業(yè)龍頭陷阱，或者如何走出行業(yè)龍頭陷阱，是中國(guó)龍頭企業(yè)不得不認(rèn)真考慮并積極推進(jìn)的工作。我們經(jīng)常講二次創(chuàng)業(yè)，我認(rèn)為，這才是真正意義上的二次創(chuàng)業(yè)。也許，如果不能有效做好這些工作，企業(yè)創(chuàng)業(yè)成果很難守住。

我尚且沒有能力系統(tǒng)地提出解決方案，但可以提出下列問題與大家共同思考：

首先，作為一個(gè)行業(yè)龍頭企業(yè)，除了營(yíng)銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，我們到底為行業(yè)發(fā)展，提出了什么有價(jià)值的營(yíng)銷思想、管理思想和經(jīng)營(yíng)思想，做出了哪些有影響力的創(chuàng)新？

其次，除了市場(chǎng)份額，我們到底為自己創(chuàng)造了什么價(jià)值？有哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力？這些核心競(jìng)爭(zhēng)力具有多大的生命力？

再次，我們是否建立了完善的管理體系？我們的企業(yè)是否具有一流的效率？我們的企業(yè)是否健康，是否積極向上？

最后，我們的企業(yè)技術(shù)水平如何？研發(fā)能力如何？人力資源如何？圍繞這些問題，我們是否已經(jīng)明確了方向？制定了計(jì)劃？形成了預(yù)算？

喬布斯去了，在全球爭(zhēng)談、爭(zhēng)用iPhone、iPad的情況下去了。iPhone、iPad是喬布斯，但喬布斯決不僅僅是iPhone、iPad。一個(gè)偉大的企業(yè)需要一個(gè)偉大的人物來帶領(lǐng)，創(chuàng)立偉大的經(jīng)營(yíng)思想和與經(jīng)營(yíng)思想配套的經(jīng)營(yíng)體系。

不是市場(chǎng)有多大，企業(yè)有多大，而是企業(yè)有多強(qiáng)大，市場(chǎng)就有多強(qiáng)大。從營(yíng)銷上，必須讓市場(chǎng)高于企業(yè)，但從經(jīng)營(yíng)上，必須讓企業(yè)與市場(chǎng)匹配。畢竟，市場(chǎng)是由企業(yè)去做的。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）