報告董事長:高管要漲薪

公司部分管理層提出薪酬改革，得到了公司CEO的默許，這等于把矛頭直接指向董事長。董事長在正式場合必須面對這種直接質(zhì)疑，那么，他如何處理這一事關(guān)公司發(fā)展大局的高管漲薪事件？

薪酬改革伴隨著利益分配，是企業(yè)員工極為關(guān)注的一個問題，也往往是管理者最為頭痛的一個難題，牽一發(fā)而動全身，搞好了激勵大家的貢獻意愿，搞不好則會引發(fā)內(nèi)部矛盾。本文提供一個薪酬改革案例，案例的重點不在于薪酬管理的整體設(shè)計和實施過程，而主要從董事長處理該問題的角度提供一個樣本，描述作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者如何思考和面對薪酬問題，如何處理薪酬改革，希望為企業(yè)的高層管理人員、薪酬管理人員提供一些借鑒。

高管：我要漲薪

北京華歐公司的高層人員對公司的發(fā)展方向產(chǎn)生分歧，董事長堅持走高端路線，注重技術(shù)研發(fā)，長期致力于歐洲研發(fā)中心建設(shè)；國內(nèi)公司CEO和部分董事堅持走中端路線，利用現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)，擴大產(chǎn)能和銷售，注重銷售體系和隊伍建設(shè)。發(fā)展思路不同，對公司的戰(zhàn)略投入方向也會產(chǎn)生分歧，國內(nèi)團隊逐漸占據(jù)主動，大量資源投入銷售、營銷和生產(chǎn)領(lǐng)域，相對以前董事長堅持的高比例研發(fā)投入，現(xiàn)有研發(fā)投入比例減少。公司在國內(nèi)擴大產(chǎn)能和銷售的做法帶來了利潤，而從2007年起出口歐美日本的市場萎縮，國內(nèi)市場銷售額穩(wěn)步提高，彌補了出口市場下滑的損失，2008年金融危機后，國內(nèi)市場繼續(xù)逆勢上行，這更堅定了國內(nèi)團隊擴大市場占有率的決心。此時，由于銷售、營銷和生產(chǎn)能力的貢獻大幅增加，董事長所極力投入的研發(fā)功能作用相對減小，國內(nèi)公司CEO和部分公司高管開始對利益分配產(chǎn)生不滿。

2009年7月份，在公司年中會議上，以國內(nèi)公司研發(fā)總監(jiān)為代表，加上銷售部門的部分負責(zé)人、一些高層業(yè)務(wù)骨干，這些非董事會成員，提出了對現(xiàn)有薪酬制度的不滿，核心觀點是希望增加持股比例，某些崗位適度提高工資待遇，并影射董事長個人持股太多，以及歐洲研發(fā)團隊消耗資金過多。歐洲研發(fā)團隊主要由董事長個人持股，國內(nèi)公司占據(jù)20%股份，但歐洲研發(fā)中心承擔(dān)著新產(chǎn)品開發(fā)、基礎(chǔ)技術(shù)研究的工作，對國內(nèi)公司的研發(fā)工作有很多支持，因此很大一塊支出由國內(nèi)公司承擔(dān)。歐洲研發(fā)中心在法律上是一個獨立實體，但又是整個公司的基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品研發(fā)的支持機構(gòu)。

公司部分管理層提出薪酬改革的事件得到了公司CEO的默許，CEO事先知道這一情況，但沒有采取任何措施，也沒有與董事長或其他董事會成員進行必要的溝通。這等于把矛頭直接指向了董事長。那么，董事長在正式場合必須面對這種直接的質(zhì)疑，他如何思考、如何處理這一事件？

董事長：曲徑通幽

面對國內(nèi)研發(fā)總監(jiān)的指責(zé)和不滿，董事長比較吃驚。在他看來，有關(guān)產(chǎn)品的整體設(shè)計、關(guān)鍵技術(shù)都由歐洲研發(fā)中心支撐，國內(nèi)研發(fā)部門的工作非常初級，其實就是個生產(chǎn)設(shè)計部門，主要根據(jù)既定產(chǎn)品設(shè)計把圖紙加工工序畫出來，為新產(chǎn)品試制和現(xiàn)有產(chǎn)品批量生產(chǎn)提供技術(shù)支持。這種工作性質(zhì)屬于研發(fā)工作的末端，創(chuàng)造性很低，而且國內(nèi)研發(fā)設(shè)計團隊的工資水平已經(jīng)領(lǐng)先于國內(nèi)其他企業(yè)了。更讓董事長想不到的是公司CEO的表現(xiàn)。CEO是董事長支持下一路提拔起來的干將，董事長對他的成長付出了很多心血，這是從工作關(guān)系和私人感情角度講；另外，從公司的規(guī)則角度講，CEO作為董事會的重要成員，在部分高管表達對薪酬的不滿后，不但不及時與董事會、董事長溝通，還支持這種不滿的表達公開化，這些做法難以令人理解。董事長感覺到薪酬問題背后實際上有對企業(yè)發(fā)展路線的不同看法，必須從公司整體角度談?wù)劧聲?、薪酬委員會對這一問題的看法，不能簡單從某幾個部門比較來談這個問題，也不能僅從某個人的貢獻角度考慮。反復(fù)考慮后，他并沒有直接約談相關(guān)人員，而是以信件的形式與研發(fā)總監(jiān)進行了深入溝通。

“平時我們溝通的太少，只限于具體的工作，這次我覺得有些事情有必要和你深度溝通一下從創(chuàng)建公司的第一天起，我心中就有一個信念，把公司辦成一個真正健康的企業(yè)，在這里，大家能自由平等、開誠布公地交流。公司發(fā)展了，匯聚著一批積極進取視野開闊胸懷寬廣的人，希望大家在工作中能夠形成單純同事的友誼。到今天為止，我不得不承認，我們的公司遠遠沒有達到這個狀態(tài)，但我為此努力的動力不會減弱。

“這次發(fā)生的關(guān)于考核和薪酬的問題，我很重視，因為這也關(guān)系到公司的長遠發(fā)展。當(dāng)你提出對股份分紅、年底獎金有疑問的時候，我就開始關(guān)注這個問題，整個假期我一直在琢磨一個對公司發(fā)展有利對每個人都公平的方案，不僅針對你個人。每個人的收入都明顯提高了，為什么還是不滿意？現(xiàn)在我明白，每個人都要求公平，也應(yīng)該獲得公平。薪酬制度不是小事，很多企業(yè)都會暴露這個問題。董事會已經(jīng)有了一個新的制度雛形，還不是特別完善，需要大家共同努力去完善。這個制度設(shè)計強調(diào)加大股份分紅力度，工資獎金穩(wěn)步增長。關(guān)于公司內(nèi)部股份調(diào)整的事，董事會在商討，很快就會有一個新的方案。

“我想談?wù)勎覍π匠陠栴}的看法。這五年公司收入大幅增長，每到年底我和薪酬委員會負責(zé)人都會面對所有員工、所有股東和公司整體發(fā)展這三種壓力。我們一直不敢給員工和股東亂發(fā)錢，我們看到的、考慮的要多得多。我們的業(yè)務(wù)特點是國內(nèi)市場之外還要以歐洲為主，美日為輔，這些國家要求后續(xù)服務(wù)工作太多，維護要很長時間，必須攤薄利潤。歐洲是一個戰(zhàn)略市場，雖然這兩年份額下滑了，可有一定品牌提升的作用，它也拉動我們的產(chǎn)品升級和服務(wù)能力升級。整體有點積累，才不會受沖擊，我們要想大發(fā)展，還要不斷拓展新業(yè)務(wù)，可是新業(yè)務(wù)很難保證短期贏利，這個風(fēng)險也只有公司承擔(dān)，直接說就是股東承擔(dān)。你知道，我們對研發(fā)的投入是年收入的20%左右，很少有公司像我們這樣在基礎(chǔ)技術(shù)上大把投入。

“我考慮的就是一個大問題，公司怎樣長遠發(fā)展下去？跟你溝通這個，是希望每個人既站在自己的立場，也站在整體的角度考慮問題。薪酬福利必須公平，那是階段性的，一個時點就有一個狀況，公司不打算把薪酬系統(tǒng)復(fù)雜化，我們就是按照貢獻和能力兩個因素來確定。

“我一直認為你是一個值得一起共事的人。你的勤懇、誠實，我贊賞，但你想想，你是不是還沒有達到可以做一個總負責(zé)人的能力我們研發(fā)投入大，研發(fā)工資高，可還有那么多服務(wù)人員、那么多銷售人員、那么多后臺支持人員，他們都在起大作用。研發(fā)部門其實只負責(zé)了一部分，外面來來往往哪個班子成員不替你分憂？國外的研發(fā)資源哪個不是給你找好支持你？希望你不要因為一些暫時企業(yè)還做不到的事情心里有疙瘩，這樣不利于你個人成長。

“希望你能真正把一些事情想透，也希望你相信董事會不會讓付出努力的人得不到回報。希望你快樂起來，擺脫不必要的猶豫和顧慮，以實現(xiàn)自己層次上的飛躍。未來主要靠你們了?！?/p>

這次薪酬改革的提出者是研發(fā)總監(jiān)，其實背后有很多若隱若現(xiàn)的支持者，董事長認為，包括所有參與者在內(nèi)的人，提出的想法具備合理性，如果按照國內(nèi)公司的發(fā)展路線，很多崗位薪酬確實需要調(diào)整，他自己以前堅持的研發(fā)技術(shù)為核心的分配辦法已經(jīng)有些不適應(yīng)了，但他不愿放棄高端路線、技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略，不愿意接受在基礎(chǔ)研究方面的投入減少，也包括薪酬待遇在基礎(chǔ)研發(fā)領(lǐng)域（歐洲研發(fā)中心）的減少。于是，董事長率先與國內(nèi)研發(fā)總監(jiān)進行了一個正式的信函溝通，希望傳達的意思是薪酬問題不能簡單考慮，要和公司整體、未來結(jié)合在一起考慮。他耐人尋味的語言不光是講給研發(fā)總監(jiān)一個人，而是涉及整個國內(nèi)研發(fā)隊伍、銷售和營銷隊伍、高層管理者等。

這封信后來在公司辦公系統(tǒng)公開了，這次溝通對象不只是國內(nèi)研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)隊伍，而是國內(nèi)公司所有管理人員。這幫助大家認識到薪酬問題的復(fù)雜性，要進行整體思考，公司董事會也在研究推動薪酬改革，于是有關(guān)薪酬的不滿很快平息了，日常工作繼續(xù)有序進行。

董事長處理了眼前的公司高管情緒問題之后，開始從薪酬問題產(chǎn)生的根源——公司發(fā)展路線問題，與董事會成員、高層進行交流，并做好了一旦發(fā)展路線存在嚴(yán)重分歧的對應(yīng)策略。

總結(jié)：尊重與大局

董事長處理薪酬問題的方法令人欽佩。面對部分高管人員對薪酬問題的不滿，他并沒有從問題的表層去處理，而是仔細分析了整件事情的根源；他沒有陷入維護自己個人利益的狹隘視野，也沒有根據(jù)提出者的質(zhì)疑簡單忍讓，而是認真對待質(zhì)疑，然后告訴大家問題通過制定規(guī)則來解決，由各方面參與者來制定新的薪酬制度。其中有幾個細微的環(huán)節(jié)值得注意：

直面問題，平等溝通

公司規(guī)模做大之后，很多公司的當(dāng)家人、創(chuàng)業(yè)者以及董事長，大權(quán)獨攬，早就不會用理解員工的思路考慮問題了，不用說直接對他提出批評，意見稍有不同就顯示威嚴(yán)，甚至打壓控制，個人意志凌駕于公司意志之上，這會造成組織僵化、創(chuàng)造力不足。該董事長的做法值得學(xué)習(xí)。面對問題，他把自己放在了一位職業(yè)工作者的地位，無非職務(wù)是董事長，并沒有什么特殊性，與研發(fā)總監(jiān)坦誠溝通，直面問題，把想法公開，這種尊重組織行為內(nèi)在規(guī)律的做法才真正有助于打造一家持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。

堅持原則，注重策略

董事長堅持的原則是根據(jù)制度，根據(jù)大家共同制定的制度進行改革，不能過于隨意地根據(jù)某些人的意見調(diào)整整個制度。董事長面對薪酬改革事件，把董事會和薪酬委員會的原則徹底講清楚了，薪酬不是孤立的事件，如何發(fā)放薪酬不但要從員工角度考慮，還要從公司整體發(fā)展考慮，從包括員工、股東和很多當(dāng)事人的不同群體綜合考慮，從更長期的視角考慮。這一看似簡單的道理，并非所有管理人員都能清楚，也并非簡單溝通可以獲得理解，太多的企業(yè)不做這種溝通工作，使得很多有前途的員工、重要的部門陷入自我狹隘視角或者此消彼漲的利益分配之爭。

董事長運用策略的能力更是令人欽佩。首先，這封給研發(fā)總監(jiān)的信一語雙關(guān)，等于和整個高層進行了交流；其次，提到研發(fā)部門的時候，也分析了銷售、營銷部門的功能和貢獻，兼顧到了不同職能部門；再次，解釋薪酬整體設(shè)計的時候，承認薪酬需要改革，也讓提出者自己有所思考，研發(fā)總監(jiān)自己的貢獻到底如何，國內(nèi)研發(fā)部門的貢獻到底如何，國內(nèi)與歐洲研發(fā)中心的關(guān)系到底如何，以及研發(fā)總監(jiān)個人成長的問題，言外之意，提到薪酬的時候考慮到自己的貢獻沒有，對自己薪酬關(guān)心也要對自己的真正貢獻有所認識，公司會進行薪酬改革，提出意見者個人也要做好本職工作。整個處理過程有太多高超的策略能力，例如，溝通中隱約提到了公司發(fā)展路線的問題，但他在這個場合不公開這種分歧，而是婉轉(zhuǎn)地表明，戰(zhàn)略路線會進一步確定，這個過程伴隨著薪酬制度出臺；又如，溝通中包含了對公司發(fā)展的理念的解釋，對年輕人的鼓勵等等，這些細微之處值得慢慢品味。（文章涉及企業(yè)均為化名，作者來自中國石油大學(xué)商學(xué)院）

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）

面對問題，董事長把自己放在了一位職業(yè)工作者的地位，與研發(fā)總監(jiān)坦誠溝通，直面問題，把想法公開，這種尊重組織行為內(nèi)在規(guī)律的做法真正有助于打造一家持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。