雅芳:艱難回歸的轉(zhuǎn)型陣痛

比女人更了解女人！雅芳全球CEO鐘彬嫻自信出此語時，何曾料到雅芳在中國會失誤連連，痛失市場管控力。雅芳（中國）正走在艱難回歸的路上。

比女人更了解女人！如果用業(yè)績指標評估雅芳中國的話，全球CEO鐘彬嫻說出這句話時并不輕松。2010年雅芳全球收入108.63億美元，同比增長6%；實現(xiàn)凈利潤10.73億美元，同比增長7%。然而，在本應(yīng)該非常給力的中國市場，2010年雅芳中國收入僅2.29億美元，同比下降35%，并且出現(xiàn)1080萬美元的凈利潤虧損。與此同時，雅芳的競爭對手們則在分享著勝利的果實。安利、完美和玫琳凱已占據(jù)著行業(yè)第一梯隊的前三甲位置，而雅芳只能位列第二梯隊。

不僅如此，我們還看到：雅芳中國區(qū)高管停職門、賄賂門、退貨門和合同門等眾多事件。雅芳的問題似乎比我們想象的還要嚴重。

這家成立于1886年、在全球100多個國家和地區(qū)擁有43000名員工、650萬銷售代表、出售2萬多種產(chǎn)品以及年銷售收入100多億美金的雅芳公司在中國正遭受著前所未有的巨大危機和挑戰(zhàn)。但問題究竟出在哪里？

戰(zhàn)略搖擺：雅芳究竟是誰

中國市場兼具轉(zhuǎn)型經(jīng)濟和新興市場經(jīng)濟的雙重屬性，市場環(huán)境自然面臨著高度的復(fù)雜性、不確定性和無序性。為了規(guī)范行業(yè)發(fā)展，積極促進轉(zhuǎn)型和升級，政府政策自然扮演著一個極為重要的角色，甚至處于主導(dǎo)地位。然而，隨著市場的漸進成熟和規(guī)范化，缺乏戰(zhàn)略或戰(zhàn)略搖擺不定的公司正在品嘗痛苦的滋味。

雅芳即如此！

雅芳究竟是什么？絕大多數(shù)人正猶豫不決，因為雅芳不斷搖擺的戰(zhàn)略已經(jīng)在消費者心智中模糊了雅芳的形象。曾有媒體在評選年度最失敗公司時，雅芳就因戰(zhàn)略搖擺而當選為“最反復(fù)無常的公司”。事實上，雅芳這么多年來一直不清楚自己究竟要做什么？而僅僅是單一受制于行業(yè)政策而選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略。

而當我們審視雅芳中國21年的發(fā)展歷程時，1998年、2005年和2010年這三個關(guān)鍵點最具意義。直銷行業(yè)是典型的國家政策驅(qū)動行業(yè)，在政府調(diào)控面前，遵紀守法自然是雅芳的戰(zhàn)略選擇，亦即“好孩子”戰(zhàn)略。

1998年，中國政府開始立法嚴厲整治直銷行業(yè)。為了適應(yīng)當時市場形勢，雅芳被迫進行市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全面放棄已經(jīng)建立起來的直銷體系，改走專賣店經(jīng)營模式而成為典型的傳統(tǒng)零售商，這意味著和雅芳退出中國市場并沒有實質(zhì)性的區(qū)別。其后，中國政府準許10家外資企業(yè)有限的按照“連鎖專賣店+雇傭銷售員”的模式適當進行轉(zhuǎn)型，在政策允許的范圍內(nèi)實行“直銷+零售連鎖模式”。但是雅芳堅定的選擇了前者，徹底轉(zhuǎn)型成為傳統(tǒng)的零售商。

2005年，中國直銷市場再因政策立法而重新開放，雅芳由此成為首家拿到官方批準牌照的直銷企業(yè)，獲準在北京、天津和廣東全省內(nèi)進行單層次直銷試點。這一年，雅芳經(jīng)營模式開始逐漸向“直銷+專賣店”的復(fù)合模式轉(zhuǎn)型。但由于雅芳未適應(yīng)這種復(fù)合經(jīng)營模式，加上并不具備對這種模式的管控能力，從此雅芳沖突不斷、矛盾倍出。

2005年，雅芳中國實現(xiàn)銷售收入2.06億美元，相比于2004年下降了7%，其中最主要原因便是專賣店在2005年開始大幅度減少訂貨量。在這期間，一系列事件如“合同門”、“賄賂門”和“罰款門”等相繼爆發(fā)。最后一根稻草壓到了2010年，雅芳中國出現(xiàn)了高達1080萬美元虧損。

面對中國市場巨額虧損，以及隨著各種“門”事件爆發(fā)后而廣受質(zhì)疑的品牌形象，雅芳開始空降高管，改組管理層，宣布回歸全直銷模式，并且采取了一系列跟進措施。

管控失衡：市場混亂

在雅芳試點單層次直銷時，雅芳7年時間才建立起的龐大渠道資源就面臨著去向問題。雅芳自然難以舍棄。在這種情況下，堅持“專賣店+直銷”的模式是雅芳的必然選擇。由此雅芳就必須謹慎地平衡專賣店和直銷員的利益沖突。但顯然，缺乏管控能力的雅芳并沒有給出讓人滿意的答卷。有三個關(guān)鍵詞尤為突出：真假直銷員、黑店現(xiàn)象和混亂的價格體系。

真假直銷員

2006年雅芳宣稱招募到35萬直銷會員，到2010年直銷員突破了100萬。但如此龐大的直銷員隊伍中，有多少是真正活躍的直銷員呢？雅芳規(guī)定專賣店每月必須發(fā)展5到10名直銷員。為了完成考核指標，經(jīng)銷商大多是設(shè)法利用各種機會使用別人的身份證注冊為直銷員或采用免費辦理會員的方式讓顧客在不知不覺中成為直銷員。注冊后的顧客就能以非常高的折扣購買到雅芳產(chǎn)品。如此經(jīng)銷商和顧客皆大歡喜，顧客低價買到了產(chǎn)品以及經(jīng)銷商完成了考核指標，而雅芳擁有了非常龐大的直銷員基數(shù)。然而，數(shù)據(jù)顯示，高達85%以上的直銷員并不會去銷售雅芳產(chǎn)品。盡管雅芳也意識到了這一問題，也加強了對直銷員身份的審核，但專賣店的智慧是無窮的，總有手段能夠達到目的。到后來，隨著雅芳政策全面傾向直銷員，人心渙散的專賣店很多就干脆放棄招直銷員了。

黑店現(xiàn)象

按照標準，加盟雅芳品牌專賣店至少需要5萬元甚至10萬元不等的費用，另外還要付出幾萬元的店鋪裝修費，因而雅芳品牌專賣店費用成本并不低。因而，總會存在個別尋租店鋪私自銷售雅芳產(chǎn)品而未獲得雅芳官方授權(quán)，亦即業(yè)界所謂的“黑店”。然而，雅芳事實上缺乏對專賣店管控的經(jīng)驗，更缺乏打假保護授權(quán)專賣店的能力，甚至在年度經(jīng)營業(yè)績欠佳的市場，雅芳分公司為完成業(yè)績指標會默許這種黑店的存在。自然，雅芳黑店之風愈演愈烈。這些黑店的存在就會侵蝕雅芳授權(quán)專賣店的很大一部分利益，從而導(dǎo)致專賣店怨聲載道。

混亂的價格體系

雅芳的價格體系更是混亂，這也是專賣店反映最嚴重的問題。造成雅芳價格體系混亂的原因是多方面的。首先，雅芳公司自己就缺乏對產(chǎn)品的統(tǒng)一價格指導(dǎo)。當然，在復(fù)雜的直銷體系下，要對價格實現(xiàn)管控是一件極為不容易的事情。其次，雅芳公司的產(chǎn)品價格促銷非常頻繁，女性消費者大多本身就對價格敏感，因而頻繁的價格促銷不斷提高了消費者的價格敏感度。于是，很多期望薄利多銷的專賣店就會經(jīng)常偷偷摸摸自己搞促銷。如此一來，不僅是消費者面對一個混亂的價格市場，就連專賣店也難以忍受如此混亂的價格市場，結(jié)果就是越來越多專賣店減少產(chǎn)品進貨量。再次，越來越嚴重的“黑店”現(xiàn)象讓雅芳深感力不從心。

前進策略：拒絕野蠻成長

2010年5月，前南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲被任命為雅芳中國總經(jīng)理，標志著雅芳中國開始謀求從現(xiàn)有的“直銷+專賣店”的復(fù)合模式逐步向“全直銷”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但是，在當前本已矛盾倍出、危機四伏的情形下，雅芳戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的舉措略顯野蠻。

首先便是放棄這6000多家專賣店后，雅芳如何處理與這些曾經(jīng)在雅芳中國的發(fā)展中起著極為重要作用經(jīng)銷商的關(guān)系問題。市場信息顯示，雅芳試圖用霸王合同條款逼著專賣店關(guān)門或轉(zhuǎn)型，但又拒絕給專賣店任何賠償；而當專賣店未續(xù)簽合同時就會取消授權(quán)資格成為黑店，從而退貨無門，以實現(xiàn)雅芳向全直銷轉(zhuǎn)型的目的。

雅芳當前的發(fā)展并不應(yīng)該在財務(wù)報表數(shù)字的壓力下，急于扭虧為盈而頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，甚至不擇手段侵害利益相關(guān)者利益。否則，這種野蠻成長的單贏行為將注定雅芳在當前中國并不成熟的直銷市場上無法取得戰(zhàn)略性突破和可持續(xù)發(fā)展。相反，雅芳應(yīng)積極調(diào)整心態(tài)，回歸基本面，重構(gòu)中國戰(zhàn)略。具體而言，至少有三點仍是雅芳中國的當務(wù)之急。

其一，重拾消費者信心

正如星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨曾說，品牌是非常脆弱的，它需要以每一天的努力來維護。其實，品牌需要維護的正是消費者對品牌的信心。雅芳當前的現(xiàn)狀正說明了這一點，盡管雅芳的消費者基礎(chǔ)還在，但財務(wù)數(shù)據(jù)至少可以證明，消費者正在遠離雅芳。加上雅芳戰(zhàn)略的搖擺，雅芳在消費者心中的形象已經(jīng)越來越模糊。因此，雅芳的當務(wù)之急之一正是重拾消費者信心。

首先，雅芳必須有正視和檢討自己的勇氣，能夠主動坦誠地加強與員工、消費者、直銷員、專賣店、媒體、合作伙伴等利益相關(guān)者的溝通，以積極的心態(tài)和姿態(tài)展開戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其次，雅芳應(yīng)當為品牌精準定位，重塑品牌形象。再次，雅芳應(yīng)當深刻地洞察而不是簡單地理解中國消費者和直銷員的實際需求，對雅芳中國的企業(yè)文化進行本土化重塑。

其二，重構(gòu)戰(zhàn)略形態(tài)

雅芳當前選擇回歸到“全直銷”，但問題的關(guān)鍵是，有沒有比“全直銷”模式更好、更能符合雅芳實際需要、又能著眼于未來可持續(xù)發(fā)展和更適應(yīng)中國市場的模式形態(tài)呢？或許如下的模式更能滿足雅芳的需要，即雅芳需重構(gòu)組織架構(gòu)，單獨組建直銷事業(yè)部和專賣店事業(yè)部，采用事業(yè)部制分而治之、集團統(tǒng)一管控的策略。

首先，雅芳經(jīng)過7年時間才積累起的專賣店資源不能如此輕易就放棄，并且在這過程中積累的專賣店運營管控能力將是雅芳全球事業(yè)發(fā)展上的一筆寶貴資源，更不能棄而不用。因而單獨組建雅芳專賣店事業(yè)部，通過專注于專賣店的運營管理，并促進專賣店的進一步發(fā)展，此舉不但增加雅芳銷售業(yè)績，更能強化雅芳未來的抗風險能力。

其次，雅芳可單獨組建直銷事業(yè)部，專事于直銷運營管理。此舉可復(fù)制利用雅芳全球直銷事業(yè)的經(jīng)驗和資源，隨著龐大的中國直銷市場逐漸成熟，雅芳直銷事業(yè)部能占據(jù)一定市場份額，并恢復(fù)至昔日直銷品牌形象的巔峰。

再次，雅芳有8種系列、高達2萬多種產(chǎn)品，合理的分配到直銷事業(yè)部和專賣店事業(yè)部，使直銷事業(yè)部和專賣店事業(yè)部的產(chǎn)品和價格完全不沖突，更不能相互影響和抵制。隨著體制的不斷健全、完善和成熟，直銷事業(yè)部可專注雅芳產(chǎn)品在中國的直銷發(fā)展，塑造出頂尖直銷專家的品牌形象。而雅芳專賣店事業(yè)部根據(jù)發(fā)展適當再定位，逐漸轉(zhuǎn)型成綜合性的日化產(chǎn)品流通型企業(yè)，且隨著產(chǎn)品品類的擴大逐漸弱化甚至擺脫雅芳的影子，類似于屈臣氏。

其三，加強自我修煉

雅芳的某些市場行為，如“合同門”、“賄賂門”、拉美高管空降中國救火等事件，都可以折射出雅芳中國運營管理不成熟的一面。如果企業(yè)自身短板比較嚴重，得到的市場反饋自然不容樂觀。雅芳極需要做的就是加強自我修煉，盡管這過程很艱難，但只有提高了自己才能管控別人。

因而，伴隨著雅芳戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深入，各方面的考驗將接踵而來。比如，修復(fù)與政府的關(guān)系、妥善解決專賣店問題、招募到真正的直銷員、重估市場價格體系等。這些問題的解決將有一個持續(xù)的過程。如果僅著急于扭虧為盈，遲早會被財務(wù)數(shù)字蒙蔽了雙眼。但不管怎樣，我們期待雅芳中國能更了解中國女人，未來能夠讓更多的中國女性開創(chuàng)美好的生活和新的機會！

（編輯：蘇丹amysudan@sina.com）

前南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲被任命為雅芳中國總經(jīng)理，標志著雅芳中國開始謀求從現(xiàn)有的“直銷+專賣店”的復(fù)合模式逐步向“全直銷”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但是，在當前本已矛盾倍出、危機四伏的情形下，雅芳戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的舉措略顯野蠻。