斯美特:破冰之道

聚焦營銷就是由五指單個作戰(zhàn)改為五指并攏出拳。斯美特食品正是通過產(chǎn)品聚焦、市場聚焦、品牌聚焦、人員聚焦的有效資源整合，實現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)贏利和發(fā)展。

8年前，河南面業(yè)在評選河南十強時，斯美特食品的銷售額排在第八。而現(xiàn)在，斯美特排名全國第五；5年前，斯美特的年銷售額僅相當于康師傅的1/23，今麥郎的1/10，白象的1/6，而在2010年，斯美特的年銷售額相當于康師傅的1/8，今麥郎的1/3，白象的1/2。

斯美特持續(xù)的增長，持續(xù)的贏利被行業(yè)稱為“黑馬”。同時斯美特現(xiàn)象也引起行業(yè)很多人關(guān)注，主要原因是在激烈的市場競爭中，一個個原來比斯美特做得好的企業(yè)陸續(xù)倒下了，而一個村辦集體企業(yè)——斯美特，在競爭激烈的方便面行業(yè)卻得到穩(wěn)健的發(fā)展。出現(xiàn)這種結(jié)果不是偶然的，也不是運氣，而是斯美特聚焦戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)運用的結(jié)果。

困境：銷量增長面臨瓶頸

2003年，當時銷售額近4億元的斯美特出現(xiàn)了增長瓶頸。當年8大系列74個規(guī)格中，零售1元的產(chǎn)品只占8％的比例，產(chǎn)品多為低端產(chǎn)品，定位雜亂，沒有主銷產(chǎn)品；不到4個億的銷量撒在全國市場，最遠銷到云南、新疆、黑龍江，沒有一個省的銷量超過1億元；在任何一個省份都沒有話語權(quán)，沒有品牌知名度，甚至河南省的人都不知道斯美特是做什么產(chǎn)品的企業(yè)；當年投了1000萬的廣告費，市場沒有任何起色；開發(fā)了很多新產(chǎn)品，堆滿倉庫，就是沒有一個賣火的；跑馬圈地式的開發(fā)了很多新市場，不是做成夾生飯就是前面開發(fā)、后面死亡；招聘了很多營銷人員，銷量就是不增長，人員流失率也居高不下。

如何突破銷量增長瓶頸，如何持續(xù)贏利，成為擺在斯美特人面前的難題。

聚焦營銷——斯美特的破冰之道

所謂聚焦營銷，就是要對企業(yè)的營銷資源進行整合，由分散改為集中運用，實現(xiàn)有的放矢，避免企業(yè)資源分化。聚焦營銷就是砍掉“雞肋”產(chǎn)品，放棄不適合自身發(fā)展的市場，收縮不必要的資源投入，把分散的資源集中，通過形成合力來爆破點、影響面，再到做深做透，實現(xiàn)以小博大，以弱勝強，最終打造企業(yè)自己的主銷產(chǎn)品，建立屬于自己的根據(jù)地，塑造相對品牌，打造一支執(zhí)行力、忠誠度很高的隊伍。最終通過品類、區(qū)域、隊伍的優(yōu)勢持續(xù)的提升銷量，提升品牌，持久的盈利和發(fā)展。

斯美特的聚焦營銷就是要實現(xiàn)產(chǎn)品聚焦、市場聚焦、品牌聚焦、人員聚焦，從而實現(xiàn)有效資源整合。

考核方案調(diào)整

要改變?nèi)说男袨槭紫雀淖內(nèi)说乃枷?，要改變?nèi)说乃枷胧紫雀淖兛己朔绞剑己朔绞娇梢愿淖內(nèi)说牧?xí)慣和行為。

導(dǎo)向決定結(jié)果，營銷系統(tǒng)從上到下所有人員的工資級別、獎金都和明星產(chǎn)品推廣、根據(jù)地建設(shè)、骨干培養(yǎng)掛鉤。由過去的只要綜合銷量向有利潤銷量轉(zhuǎn)變；由過去的考核市場數(shù)量向考核市場質(zhì)量轉(zhuǎn)變；由過去的單兵作戰(zhàn)向團隊協(xié)作、培養(yǎng)骨干轉(zhuǎn)變。同樣的資源配置下，誰能推廣更多的明星產(chǎn)品，誰能建設(shè)更多的熱點市場，誰能培養(yǎng)更多的骨干，誰就能掙高工資，誰就優(yōu)先升職。聚焦營銷是最大的政治方向，業(yè)績是最大的考核導(dǎo)向。統(tǒng)一了思想，提高了隊伍的戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力，才能使聚焦營銷產(chǎn)生生產(chǎn)力，創(chuàng)造價值。

產(chǎn)品聚焦，實現(xiàn)單品突破

產(chǎn)品聚焦的精髓：把企業(yè)的所有資源傾斜到一支產(chǎn)品或一個系列，在最短的周期內(nèi)把某一支產(chǎn)品或某一個系列打造成明星產(chǎn)品，成為企業(yè)的符號。

產(chǎn)品聚焦，首先需要確定企業(yè)主推的系列或規(guī)格，要進行合理的產(chǎn)品線規(guī)劃，明確企業(yè)的主推系列、主打規(guī)格，把有限的營銷資源全部集中在該系列或規(guī)格上，實現(xiàn)單品突破，通過單品的營銷運作來塑造品牌。確定的聚焦產(chǎn)品必須符合兩特點：1.朝陽產(chǎn)品。2.毛利比較高。

在明確了主打系列和規(guī)格后，還需要明確提煉該系列或規(guī)格的產(chǎn)品利益點，進行集中聚焦訴求和傳播。產(chǎn)品優(yōu)點太多就沒有優(yōu)點了，要提煉出消費者最關(guān)心而競爭對手不具備或未關(guān)注的單一優(yōu)點進行聚焦訴求。

產(chǎn)品系列和規(guī)格并不是越多越好，系列和規(guī)格多了自然會分攤企業(yè)的營銷資源，就會削弱企業(yè)的整體競爭力。要把有限的營銷資源集中于單品上，然后通過系列營銷策略的組合運用進行市場推廣和品牌建設(shè)。單品突破是在競爭中突圍崛起的最佳捷徑！

產(chǎn)品聚焦路徑：單品突破——產(chǎn)品群豐富——產(chǎn)品結(jié)構(gòu)建設(shè)——產(chǎn)品更新和換代。

在巨大的生存壓力和發(fā)展壓力下，斯美特公司對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了大力度的調(diào)整，確定在思圓系列上做文章，把所有的資源向思圓系列傾斜，賣點是圓面塊、圓面條，走情感訴求路線。斯美特當時只有一個規(guī)格50×110克大思圓，只在陜西、山西個別市場銷售，不能大面積推廣，于是公司決定推出金裝思圓，主打零售1元的中價面市場，經(jīng)過兩年推廣形成單品突破，最高月銷量達到200萬箱。隨后又推出精品思圓系列搶占零售0.8元的平價面市場，經(jīng)過3年的推廣，目前精品思圓已經(jīng)成為中國方便面市場的平價面之王。為抵御強大競品的沖擊，公司又陸續(xù)推出精裝思圓、珍品思圓側(cè)翼保護金裝思圓，形成了牢不可破的思圓中價面產(chǎn)品群。2006年推出御品思圓主攻高價面市場。這樣就形成了0.8元、1元、1.5元到1.8元的思圓軍團。

思圓軍團的形成徹底改變了斯美特的贏利狀況，改變了斯美特的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變了斯美特沒有品牌產(chǎn)品的歷史。思圓系列在所有產(chǎn)品中的比例由2003年的8％提升到2010年的84％，銷售額由3200萬元提升到18.12億元。也使斯美特從無品牌企業(yè)過渡到思圓品牌企業(yè)。

市場聚焦，建立優(yōu)勢根據(jù)地

市場聚焦的精髓：把企業(yè)所有資源傾注到某一個省或地區(qū)或縣甚至鎮(zhèn)，在最短的周期內(nèi)使產(chǎn)品占有率達到第一。建立標桿市場，建立根據(jù)地，做到“我的市場我做主”。

當企業(yè)沒有能力做全國第一時，就集中資源先做某個省的第一；當沒有能力做某個省的第一時，就集中資源先做某個地區(qū)的第一；當沒有能力做某個地區(qū)市場第一時，就集中資源先在一個縣做第一；在一個縣做不了第一，就一定要在某個鄉(xiāng)鎮(zhèn)做第一。

市場聚焦，就是要求企業(yè)在拓展市場不要盼多求全，要集中資源先做熱點或樣板市場，把單一的市場或區(qū)域做深做透，直至成為該市場或區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌后，再穩(wěn)步地進行外圍的市場擴張。簡單地說，就是先建立根據(jù)地，再進行市場擴張。

市場聚焦，首先明確企業(yè)的目標市場，是針對一線中心城市市場，還是針對三、四線的縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；其次要進行合理的市場布局和規(guī)劃，明確市場開發(fā)的節(jié)奏、速度和計劃；再次才是確定當前主打的樣板市場，把企業(yè)的現(xiàn)有營銷資源都集中于此，尋求強力突破，要把該市場建設(shè)為企業(yè)的根據(jù)地，要成為當?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)品牌。

2003年斯美特不到4個億的銷量撒在全國市場，沒有一個省的銷量超過1億元，在任何一個省都沒有話語權(quán)。針對這種情況，斯美特把全國市場分類，把河南、山西等省規(guī)劃為一類省份，吉林，湖北等規(guī)劃為二類省份，距生產(chǎn)基地1500公里內(nèi)的省份化為三類省份，把基地周邊市場設(shè)為特區(qū)，超出1500公里的市場主動放棄。在一類省份又分為一類地區(qū)，一類縣城等。主攻營銷費用較低的縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，采用“砸釘子——拔蘿卜——建碉堡——炸碉堡”的毛澤東軍事思想，頑強的打陣地戰(zhàn)，積小勝以大勝。

“扎釘子”是指先要打入市場，讓產(chǎn)品站住腳；“拔蘿卜”則是要通過精耕細作，使市場銷量得到提升；而“炸碉堡”就是在市場積聚一定的市場銷量之后，加大力度，爭取形成當?shù)氐膮^(qū)域品牌。這個方法很土、很慢，但很有效，它打破了以往市場競爭中的速勝論或是速亡論，以步步為營的方式取得市場的成功，關(guān)鍵是要有堅韌的態(tài)度去做。

截至2010年，斯美特年銷量超過3億元省份2個，2億元省份2個，1億元省份4個。在某些地區(qū)做到了“我的地盤我做主”，也創(chuàng)造了落后戰(zhàn)勝先進，弱小戰(zhàn)勝強大的經(jīng)典案例。

品牌聚焦，塑造核心品牌形象

品牌聚焦，就是要整合集中利用企業(yè)有限的廣告資源，達到廣告活動的實效性，要做到把品牌和產(chǎn)品信息精準地在合適的時間合適的地點傳遞給目標消費者，刺激消費者對產(chǎn)品品牌的認知和產(chǎn)生購買行動。

第一，要建立品牌委員會，在品牌委員會的統(tǒng)一規(guī)劃下有計劃有步驟的進行品牌推廣活動。第二，要規(guī)范企業(yè)VI系統(tǒng)，產(chǎn)品形象。第三，要明確產(chǎn)品的目標消費者是誰，目標消費者不能過于籠統(tǒng)，要有精確的描述，越詳細越好。第四，要明確向目標消費者說什么，要確定產(chǎn)品訴求利益點或品牌形象訴求點，進行統(tǒng)一聚焦訴求，具體投放產(chǎn)品廣告還是品牌形象廣告，要根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)發(fā)展狀況、市場周期、媒介選擇、競爭情況等確定。第五，媒介選擇要精準，要調(diào)查目標消費者經(jīng)常接觸哪些媒體、什么時間接觸媒體最多，這樣才能把產(chǎn)品或品牌信息更精準地傳遞給消費者。第六，要做到整合傳播，集中各種媒介或宣傳活動形式，在某一時間段內(nèi)整合聚焦持續(xù)投放，要實現(xiàn)讓消費者在不同的時間、不同的地點接收到企業(yè)傳遞的產(chǎn)品或品牌信息，這樣才能讓消費者在大量的廣告信息中有效地識別企業(yè)信息。

思圓產(chǎn)品前期的主要目標消費群是面食主銷區(qū)的農(nóng)民和學(xué)生，他們看電視的時間多為晚上。為配合市場聚焦斯美特采用區(qū)域媒體聚焦的廣告策略。選擇在強勢區(qū)域收視率比較高的省級衛(wèi)視作為傳播平臺，既能提升強勢銷售區(qū)域的品牌，又可以利用衛(wèi)視的交叉覆蓋功能提升薄弱區(qū)域的品牌。所以斯美特選擇湖南衛(wèi)視、河南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視、山西衛(wèi)視、吉林衛(wèi)視作為投放重點。不管選擇哪幾家衛(wèi)視，一定要一定量的廣告頻次，實現(xiàn)費用和廣告頻次的聚焦。例如山西是斯美特的重點銷售區(qū)域，山西衛(wèi)視雖然在全國的收視靠后，但在山西表現(xiàn)不錯，所以思圓廣告在山西衛(wèi)視實現(xiàn)費用和廣告頻次的聚焦就達到很好的效果。其次，欄目和時段聚焦的廣告策略。選擇目標消費群喜歡看的欄目和時段高頻次精準投放，盡量減少費用浪費。

人力資源聚焦，打造一流的執(zhí)行力

人力資源聚焦的精髓：塑造一個英雄式領(lǐng)導(dǎo)，打造一支凝聚力、執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，培養(yǎng)一批老A。用二流的團隊打造一流的執(zhí)行力，把精兵強將放在重點市場、戰(zhàn)略性市場。

第一，就是要改變營銷團隊單打獨斗式的個人英雄主義，實現(xiàn)整個營銷團隊有組織、有計劃的聚焦管理。要明確每個營銷人員的工作職責和目標，明確各部門之間配合的工作流程，要有制度可規(guī)范，有績效可考核，有薪酬可激勵，有培訓(xùn)可使其成長發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)的問題解決不了，隊伍的問題就解決不了。一個團隊沒有核心人物，沒有圍繞核心人物的優(yōu)秀團隊，這個團隊注定沒有前途。所以在團隊核心人物培養(yǎng)上斯美特傾注了大量的心血。

第二，給員工提供陽光升遷機制和末位淘汰機制。每一年年初公布本年度管理人員需求規(guī)劃和末位淘汰計劃，崗位任職資格和KPI考核，升遷標準及報名資格。讓不同級別的員工明白只要自己業(yè)績好，有帶隊伍能力就能公開、公平、公正地競聘管理崗位。讓每一位員工在公平的環(huán)境中成長。5年來斯美特通過這種機制培養(yǎng)了9位總監(jiān)，60多位能打硬仗的經(jīng)理，淘汰了390多名營銷人員。把這些總監(jiān)，經(jīng)理分類，根據(jù)特點和能力放在不同區(qū)域，實現(xiàn)戰(zhàn)略突破。

第三，培養(yǎng)老A。每一年確定不同部門業(yè)務(wù)骨干，有計劃地“折騰”骨干，提升他們的操作能力。具體方法：1.簽訂拜師協(xié)議，以老帶新。2.鞭打快牛，增壓“折騰”。用高任務(wù)挑戰(zhàn)骨干的潛能。3.移形換位，輪崗，做好一個市場不算好，什么市場都能做好才能做老A。4.鼓勵骨干做會叫的千里馬，企業(yè)也盡一切可能創(chuàng)造條件給骨干表演的機會。

第四，培訓(xùn)體系和氛圍的建立。企業(yè)有兩條生產(chǎn)線，一條生產(chǎn)人，一條生產(chǎn)產(chǎn)品。造物先造人，造人先造己。建立二元培訓(xùn)體系，把高管有目的地送出去，改變慣性思維，轉(zhuǎn)變觀念，從而產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。中層和基層OJT(on job training)體系（在崗培訓(xùn)、指導(dǎo)和訓(xùn)練）。建立OJT體系的核心是擁有一支具有培訓(xùn)、指導(dǎo)能力和意識的基層主管隊伍，這是穩(wěn)定大團隊的基礎(chǔ)。

第五，文化留人。斯美特總部地處農(nóng)村，硬件比較差，品牌知名度較弱，企業(yè)規(guī)模不夠大，在招聘人才上就處于弱勢。不要說一流大學(xué)，就是河南的二流大學(xué)的畢業(yè)生也不愿到斯美特，但隊伍素質(zhì)調(diào)整勢在必行。硬件不行就在“軟件”上做文章——加強隊伍文化建設(shè)，用文化留人。于是“健康體魄，激情工作，快樂生活”的理念應(yīng)運而生。領(lǐng)導(dǎo)給員工過生日，優(yōu)秀員工帶家屬旅游，經(jīng)常性的集體對抗活動等，增加了隊伍凝聚力。其次通過考核調(diào)整，每個月保證80％人員的收入，確保收入穩(wěn)定性，鼓勵多勞多得，增加員工業(yè)績上、收入上良性競爭。保證了隊伍的穩(wěn)定性。

通過人力資源聚焦，這幾年斯美特的中高層管理人員自然流失率不超過3％，才實現(xiàn)思圓產(chǎn)品聚焦，品牌聚焦，市場聚焦。

（編輯：蘇丹amysudan@sina.com）