東風(fēng)日產(chǎn)的和合之道

　　合資雙方1：1的股權(quán)比例，來自雙方派遣的高管隊(duì)伍，同類合資車企的前車之鑒，內(nèi)部摩擦以致停產(chǎn)……這些是東風(fēng)日產(chǎn)在創(chuàng)立之初就遭遇的文化整合難題。借助系統(tǒng)的文化整合方式，東風(fēng)日產(chǎn)形成了整體的企業(yè)文化，以3倍于行業(yè)增長速度在中國車市狂飆突進(jìn)。
　　2003年，東風(fēng)汽車公司以其70％的資產(chǎn)，與日本日產(chǎn)汽車株式會(huì)社合資成立了東風(fēng)汽車有限公司，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司就是其乘用車事業(yè)部。過去8年，“二汽子弟”任勇和他的三任日本搭檔帶領(lǐng)著平均年齡29歲的東風(fēng)日產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，在中國汽車市場攻城拔寨。8年中，東風(fēng)日產(chǎn)年產(chǎn)值從80億元上升到2010年的620億元，年銷量從2003年的65012輛增長10倍，達(dá)到2010年的660 999輛，發(fā)展速度連續(xù)多年保持3倍于行業(yè)平均水平。更重要的是，與其他合資汽車企業(yè)內(nèi)部摩擦沖突愈演愈烈不同，東風(fēng)日產(chǎn)開創(chuàng)了中國合資企業(yè)文化整合的新途徑，形成了獨(dú)特的東風(fēng)日產(chǎn)文化，成為公司競爭力的一部分。
　　
　　從奇跡到危機(jī)
　　
　　1992年，改革的浪潮拍擊南海，一直在內(nèi)陸的第二汽車制造廠改名東風(fēng)汽車公司：同時(shí)和廣東省達(dá)成協(xié)議，準(zhǔn)備在與深圳一衣帶水的惠州大亞灣建立基地，開創(chuàng)東風(fēng)汽車新天地。二汽經(jīng)營管理研究所常務(wù)副所長周文杰(現(xiàn)任東風(fēng)汽車公司副總經(jīng)理)被派往惠州負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。
　　時(shí)年29歲的二汽財(cái)務(wù)處干部任勇，剛剛被提拔為整個(gè)集團(tuán)最年輕的處級(jí)干部。受周文杰之邀，借出差的機(jī)會(huì)，任勇考察了周文杰的“二汽惠州項(xiàng)目部”，從此踏上了南下的征程。
　　任氏財(cái)技東風(fēng)汽車聯(lián)合廣東省體改委向廣東省申請獲得6.5平方公里土地建設(shè)東風(fēng)汽車城項(xiàng)目，但沒有資金。任勇向周文杰提出“次規(guī)劃，分批購買，分片開發(fā)”的模式。1993年，任勇正式南下?lián)未髞啚硸|風(fēng)車城股份有限公司總會(huì)計(jì)師，副總經(jīng)理，但該項(xiàng)目因生產(chǎn)資質(zhì)無法解決而夭折。
　　1998年，任勇被任命為東風(fēng)汽車南方事業(yè)部深圳東風(fēng)置業(yè)總經(jīng)理。東風(fēng)置業(yè)最核心的資產(chǎn)是負(fù)債建設(shè)的東風(fēng)大廈，受亞洲金融危機(jī)影響，大廈的租金收入連還銀行利息都不夠。任勇將東風(fēng)大廈抵押給銀行，獲得遠(yuǎn)期信用證，以此進(jìn)口化工材料生產(chǎn)輪胎用的簾子布；又將簾子布推銷給輪胎廠，同時(shí)進(jìn)口橡膠生產(chǎn)輪胎賣給東風(fēng)汽車廠，從東風(fēng)汽車拿來汽車銷售，最終回籠資金。
　　這個(gè)復(fù)雜的鏈條，竟然讓東風(fēng)置業(yè)每年獲得數(shù)千萬的利潤，并且成為東風(fēng)汽車在廣東和海南的經(jīng)銷商。汽車銷售的經(jīng)驗(yàn)也為任勇和東風(fēng)置業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入汽車行業(yè)打開了大門。
　　風(fēng)神時(shí)代1999年，周文杰指定任勇負(fù)責(zé)推動(dòng)風(fēng)神項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)東風(fēng)汽車能提供的只有2300萬元和一張生產(chǎn)2L轎車的牌照。任勇再次顯示出整合資源的能力。他了解到位于廣州花都的京安云豹汽車廠有大量2L轎車產(chǎn)能大量閑置，臺(tái)灣裕隆公司在幫助這家公司改進(jìn)日產(chǎn)藍(lán)烏。于是，任勇邀請?jiān)Ｂ⒐娠L(fēng)神汽車，委托京安云豹生產(chǎn)改進(jìn)的藍(lán)烏轎車。
　　1999年底，在深圳的最后一次年終聯(lián)歡會(huì)上，任勇說：“希望大家和我一起去花都干事業(yè)。”員工們激情地高呼：“花都!花都!”
　　2000年，京安云豹發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，風(fēng)神汽車通過向債權(quán)人華融資產(chǎn)管理公司收購債權(quán)的方式，成為京安云豹的最大債權(quán)人。隨后，風(fēng)神一邊以委托加工維持京安云豹的運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)要求對京安云豹進(jìn)行破產(chǎn)重組。最終，風(fēng)神和其他債權(quán)人達(dá)成了收購協(xié)議，風(fēng)神汽車以極小的成本擁有了自己的生產(chǎn)基地。2000年，風(fēng)神藍(lán)烏投產(chǎn)，當(dāng)年盈利5 000萬元；次年盈利15億元，到2003年累計(jì)盈利達(dá)到45億元，資產(chǎn)增加到70億元，成為中國汽車行業(yè)的傳奇。
　　風(fēng)神的利潤為東風(fēng)汽車扭虧做的巨大貢獻(xiàn)?，F(xiàn)任工信部部長、前東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理苗圩也對風(fēng)神的成功，特別是其對東風(fēng)的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)、以及對東風(fēng)和日產(chǎn)合資打下的基礎(chǔ)，給予了充分的肯定?！∩疃群腺Y改進(jìn)型藍(lán)鳥汽車的暢銷，使裕隆汽車的股東日產(chǎn)公司對中國市場產(chǎn)生興趣。2003年，幾乎所有的國際主流汽車商都已經(jīng)在中國布局，日產(chǎn)汽車成了中國市場的遲到者。日產(chǎn)開始和風(fēng)神汽車談合資計(jì)劃。當(dāng)苗圩帶著風(fēng)神合資計(jì)劃向國務(wù)院一位領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)，這位領(lǐng)導(dǎo)說：“你拿一個(gè)廠就能解決東風(fēng)的問題了?”于是，在日產(chǎn)總裁卡洛斯·戈恩訪華時(shí)，東風(fēng)和日產(chǎn)開始討論全面合資計(jì)劃。2003年6月，東風(fēng)汽車有限公司成立，新公司注冊資本為167億元，雙方各占50％的股份，是迄今為止中國汽車行業(yè)合作規(guī)模最大、合作領(lǐng)域最廣、產(chǎn)品最全的合資項(xiàng)目。風(fēng)神汽車作為東風(fēng)集團(tuán)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被注入東風(fēng)有限成為其乘用車事業(yè)部，使用NISSAN品牌，東風(fēng)有限的商用車則使用東風(fēng)品牌。
　　危機(jī)2004一切看起來無比美好，然而危機(jī)卻在醞釀之中。2004年，針對經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域出現(xiàn)的投資過熱現(xiàn)象，中國政府實(shí)施了宏觀調(diào)控措施，隨之汽車市場增長幅度變緩，合資后的東風(fēng)日產(chǎn)卻第一次陷入困境。公司出現(xiàn)以下問題：
　　——利益沖突。中日雙方價(jià)值取向Z-N，站在各自母公司立場考慮問題，沒有考慮合資公司的利益；
　　——資源錯(cuò)配。讓最擅長營銷的任勇去負(fù)責(zé)車間生產(chǎn)管理，讓擅長日產(chǎn)生產(chǎn)模式的日方高管負(fù)責(zé)市場營銷；
　　——策略僵化。受宏觀經(jīng)濟(jì)影響，主流車都降價(jià)促銷時(shí)，藍(lán)鳥和陽光卻沒有抓住市場機(jī)會(huì)降價(jià)導(dǎo)致庫存積壓；
　　——信息不暢。中日雙方溝通不暢，高管團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)摩擦。
　　可以想象中方管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)巨大的挫折感——合資之前的風(fēng)神汽車一路狂飆突進(jìn)，在合資后，拿來世界上最好的技術(shù)、管理和車型，銷量不增反降、庫存積壓。
　　內(nèi)部摩擦在停滯不前的市場困境中不斷累積，甚至發(fā)展到了肢體沖突的程度。到2004年10月，面對不斷增加的庫存，東風(fēng)日產(chǎn)決定停產(chǎn)學(xué)習(xí)。當(dāng)年銷售量比上一年降低6.4％，被擠出了中國乘用車十強(qiáng)。
　　2000年前后中國企業(yè)界掀起向《華為基本法》學(xué)習(xí)的熱潮，風(fēng)神汽車曾經(jīng)制定過《風(fēng)神基本法》，東風(fēng)日產(chǎn)合資伊始，任勇也曾建議編制一個(gè)類似的基礎(chǔ)文件，但日方認(rèn)為這種文件對于實(shí)踐的指導(dǎo)意義不大，沒有同意。然而隨著合資公司內(nèi)部沖突的加劇，東風(fēng)日產(chǎn)制定一個(gè)“基本法”領(lǐng)刻不容緩了。
　　從細(xì)節(jié)的沖突入手細(xì)節(jié)沖突損害著企業(yè)的運(yùn)營，日方嚴(yán)謹(jǐn)和講求規(guī)則的文化和中方的務(wù)實(shí)靈活的文化發(fā)生不少?zèng)_突。一位老員工說，車間的保險(xiǎn)絲經(jīng)常燒掉，按照日方的做法，必須寫一份分析報(bào)告，并且對所有的保險(xiǎn)絲進(jìn)行檢點(diǎn)。這位員工說：“換個(gè)保險(xiǎn)絲3分鐘就能搞定，讓我寫分析報(bào)告，3個(gè)小時(shí)都搞不定。就算把所有保險(xiǎn)絲檢查確認(rèn)，電壓波動(dòng)時(shí)仍然會(huì)燒掉。”
　　
　　
　　
　　2004年年底，東風(fēng)日產(chǎn)啟動(dòng)了對員工的大范圍調(diào)查，試圖把最細(xì)節(jié)的沖突總結(jié)歸納了217個(gè)問題，尋求解決辦法，調(diào)查結(jié)果顯示：
　　——47％的員工對中日雙方日常的溝通狀況表示不太滿意或很不滿意；
　　——48.8％的員工認(rèn)為公司企業(yè)文化融合情況不太理想或很不理想；
　　——60％的員工表示中日雙方的經(jīng)營管理合作一般；認(rèn)為非常愉快的比例是零。
　　——對于未來，三分之一的員工表示對公司前景信心不足；三分之一持觀望態(tài)度，84.5％的員工對公司的歸屬感降低。
　　那個(gè)嗷嗷叫著準(zhǔn)備戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)突然不見了。
　　中方員工對日方員工的主要意見包括：目方員工沒有真正站在合資公司的利益角度工作，乘用車公司面臨東風(fēng)有限和日產(chǎn)總部的多重指導(dǎo)，導(dǎo)致管理流程過長，決策效率低；日方人員缺乏對中國市場的理解，不能靈活應(yīng)變，常常錯(cuò)失機(jī)遇等。
　　日方員工對中方的抱怨則主要集中在：在會(huì)議或日常討論中不能開誠布公地發(fā)表自己的意見，會(huì)下意見很多；學(xué)習(xí)意識(shí)不夠強(qiáng)；做各種提案時(shí)，經(jīng)常缺少合理理由或者數(shù)據(jù)和事實(shí)的支持，要說服日產(chǎn)總部的相關(guān)部門十分困難。
　　制定綱領(lǐng)針對調(diào)查反映的問題，2005年1月，東風(fēng)日產(chǎn)召開“東莞會(huì)議”，將調(diào)查反映的問題歸結(jié)為6個(gè)分組議題，進(jìn)行了2天的分組討論，每個(gè)小組針對議題提出改進(jìn)方案。這些議題包括：
　　——隨著產(chǎn)品投入開發(fā)業(yè)務(wù)的變更，業(yè)務(wù)流程也要進(jìn)行相應(yīng)變更。由研發(fā)、采購、商品企劃3個(gè)部門來負(fù)責(zé)流程改革；
　　——風(fēng)神時(shí)期的業(yè)務(wù)管理流程以及與日產(chǎn)模式的分歧、問題點(diǎn)，討論解決辦法；
　　——部門領(lǐng)導(dǎo)能力及溝通能力的改善，人才培養(yǎng)與業(yè)務(wù)的本土化，跨部門會(huì)議解決問題；
　　——討論通過何種手段使中日雙方能夠做到“團(tuán)結(jié)一致，融合，互相學(xué)習(xí)”，學(xué)習(xí)日產(chǎn)的全球價(jià)值觀和風(fēng)神基本法，決定制定《東風(fēng)日產(chǎn)基本法》；
　　——如何實(shí)現(xiàn)雙方“坦率的交流”、“部門間的橫向合作”、“發(fā)揮中日雙方的長處”；
　　——改善中日間融合狀況的具體辦法以及活動(dòng)。
　　東莞會(huì)議使整個(gè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到，合資只是一個(gè)開始，成功只能靠共同的價(jià)值觀。會(huì)議確定制定“基本法’’來構(gòu)建溝通的價(jià)值觀和企業(yè)基本規(guī)則，時(shí)任人事總務(wù)部部長、現(xiàn)任經(jīng)營管理總部副總部長李軍被安排以《風(fēng)神基本法》為基礎(chǔ)，制定《東風(fēng)日產(chǎn)基本法》。從2005年3月設(shè)立負(fù)責(zé)“基本法”的事務(wù)局開始到2005年11月完成，整個(gè)過程長達(dá)8個(gè)月，最后“基本法”被命名為《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》。
　　基本規(guī)則的每一處都關(guān)系每個(gè)人和部門的切身利益，而一旦核心文化確定后，溝通和協(xié)調(diào)就必須站在東風(fēng)日產(chǎn)的立場，從合資公司角度來思考和解決。比如，《行動(dòng)綱領(lǐng)》第二章《經(jīng)營戰(zhàn)略》提到多層次本土化的策略，提出逐步國產(chǎn)化、核心技術(shù)開發(fā)當(dāng)?shù)鼗?、人才本土化三條路徑，就需要和日方不斷磋商達(dá)成共識(shí)；而在第八章《生產(chǎn)制造》關(guān)于生產(chǎn)現(xiàn)場管理中，提出了貫徹NPW(日產(chǎn)生產(chǎn)方式)的五個(gè)基本行動(dòng)，強(qiáng)化對日產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)吸收。雙方的優(yōu)勢被吸收到東風(fēng)日產(chǎn)的文化肌體中。
　　文本形成之后，如何貫徹到數(shù)千名員工身上去?日本《讀賣新聞》發(fā)現(xiàn)，通過合資企業(yè)的黨組織和工會(huì)以征文、演講比賽、討論會(huì)這樣的方式發(fā)起了學(xué)習(xí)《行動(dòng)綱領(lǐng)》的運(yùn)動(dòng)，使共同綱領(lǐng)傳達(dá)到了每個(gè)員工，效率之高讓日本媒體感慨不已。
　　四個(gè)特點(diǎn)對比《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》、《華為基本法》、《華僑城憲章》、《白沙文化綱領(lǐng)》等同時(shí)代的企業(yè)綱領(lǐng)性文件，我們認(rèn)為東風(fēng)日產(chǎn)《行動(dòng)綱領(lǐng)》有四個(gè)特點(diǎn)值得關(guān)注。
　　首先，《行動(dòng)綱領(lǐng)》不是領(lǐng)導(dǎo)意志的表達(dá)，而是經(jīng)過了廣泛調(diào)查、征集意見，匯集了企業(yè)運(yùn)營面臨的的主要矛盾；其次，目的不是錦上添花，而是要解決緊迫現(xiàn)實(shí)問題；第三，《行動(dòng)綱領(lǐng)》梳理了企業(yè)的運(yùn)營規(guī)則，確立了企業(yè)的共同語言系統(tǒng)；第四，最后的落腳點(diǎn)是具體行為細(xì)則，這也是它能立竿見影的主要原因。《行動(dòng)綱領(lǐng)》是東風(fēng)日產(chǎn)的憲法，是建立企業(yè)其他制度體系的基礎(chǔ)。很多中國企業(yè)在制定企業(yè)“基本法”時(shí)，僅僅限于價(jià)值觀的描述，相當(dāng)于只寫了一個(gè)“憲法”序言，缺少規(guī)則無法指導(dǎo)實(shí)踐。
　　
　　文化整合沖破成長瓶頸
　　
　　在討論《行動(dòng)綱領(lǐng)》的2005年當(dāng)年，中日雙方共同發(fā)力，東風(fēng)日產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了159％的銷售增長，讓中國汽車界震驚。到2008年，東風(fēng)日產(chǎn)銷量已經(jīng)達(dá)到35萬輛。
　　伴隨著快速的成長，企業(yè)文化的瓶頸也出現(xiàn)了。
　　一位銷售部門中層管理人員回憶說，日方有一位新的派駐員是個(gè)完美主義者，對PPT的要求非常高。有一次，這位中層的PPT做得比較簡陋，日方高管讓他重做?！颁N售一線等著我們作決策，我卻在辦公室美化PPT?！边@位中層至今忿忿不平，對于奉行實(shí)用主義的中國管理層來說，靈活快速的市場反應(yīng)才是制勝法寶。
　　基層的不滿不只針對日方。2009年，一項(xiàng)針對600多名副科級(jí)管理人員的調(diào)查，羅列了上百條意見。一些意見顯得極為尖銳，比如：“形式主義、憑經(jīng)驗(yàn)資格想當(dāng)然做事”，“鋪張浪費(fèi)、人浮于事”，“粗暴野蠻管理、裙帶管理”，“部長、科長來就笑臉迎，小兵來就冷臉對”，等等。
　　開誠布公提問題，恰恰是東風(fēng)日產(chǎn)員工的誠實(shí)和坦率之處，也是員工對企業(yè)的責(zé)任心所在。否則，如果只看這些意見，你會(huì)覺得這家公司第二天就要關(guān)門了。
　　為了解決快速發(fā)展中的企業(yè)文化問題，在2009年，東風(fēng)日產(chǎn)再度啟動(dòng)了文化整合的機(jī)制，仍包括問卷調(diào)查、分解課題、分組討論、尋找共識(shí)等。在重溫《行動(dòng)綱領(lǐng)》的基礎(chǔ)上，高管團(tuán)隊(duì)在廣東中山一家酒店閉門開會(huì)，最終以“五個(gè)提倡什么、反對什么”的形式凝聚共識(shí)。
　　由于問題主要針對高管團(tuán)隊(duì)，高管團(tuán)隊(duì)向全體員工和社會(huì)發(fā)表了《東風(fēng)日產(chǎn)高管宣言》，作為對員工提出問題的改進(jìn)承諾。
　　2010年，日產(chǎn)株式會(huì)社任命松元史明為東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)理，松元史明曾經(jīng)參加日產(chǎn)和雷諾的合作，并負(fù)責(zé)文化整合工作，隨后又擔(dān)任日產(chǎn)西班牙株式會(huì)社的會(huì)長，具有長期的跨文化管理經(jīng)驗(yàn)。
　　松元史明在接受調(diào)研時(shí)說：“每一位日方員工加入東風(fēng)日產(chǎn)的第一天，我都會(huì)告訴他，這里沒有東風(fēng)、沒有日產(chǎn)，只有東風(fēng)日產(chǎn)?！痹谄渌腺Y企業(yè)，外方母公司向合資公司供應(yīng)核心零部件，外方派駐員基于母公司的立場，很少為合資公司爭取利益。而東風(fēng)日產(chǎn)的國產(chǎn)化率已經(jīng)超過90％，母公司考核高管的KPI指標(biāo)全部以在合資公司的績效為準(zhǔn)。
　　
　　文化譜系是如何融合的
　　
　　從風(fēng)神汽車到東風(fēng)日產(chǎn)文化融合的歷程，可以看到那些構(gòu)成東風(fēng)日產(chǎn)文化譜系的要素。
　　兩方投資、三種基因作為跨文化整合的專家，總經(jīng)理松元史明對東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)文化有著深刻的認(rèn)識(shí)。他強(qiáng)調(diào)，雖然東風(fēng)日產(chǎn)由東風(fēng)和日產(chǎn)兩家合資，但企業(yè)文化的基因卻來自風(fēng)神、東風(fēng)和日產(chǎn)三個(gè)方面。
　　風(fēng)神汽車曾經(jīng)是東風(fēng)汽車的控股公司，但長期在國有企業(yè)的體制外運(yùn)營，根植于廣東深厚市場經(jīng)濟(jì)土壤，從而更具有一種草根意識(shí)和企業(yè)家精神，這是東風(fēng)日產(chǎn)區(qū)別于其他合資車企兩元文化的最大特征。
　　圖1分析了在三種文化基因中，東風(fēng)日產(chǎn)融合文化、超越文化的過程和結(jié)果。
　　凝聚新文化我們希望能用一系列平實(shí)的文化特質(zhì)，來描述新的東風(fēng)日產(chǎn)的文化：
　　1.精益生產(chǎn)：全面學(xué)習(xí)并超越日產(chǎn)生產(chǎn)模式，做到了本土化的改良。
　　2.市場靈活：以市場導(dǎo)向，更加靈活地面對中國市場。
　　3.反思文化：階段性的反思和針對問題的反思，成為尋找和解決問題的起點(diǎn)，通過反思一改良的模式解決管理問題。
　　4.改良文化：以V-up小組為標(biāo)志，不斷提供改良工具，尋求逐步改進(jìn)。這和中國改革開放不斷試錯(cuò)改良的思路達(dá)成默契。
　　5.容錯(cuò)文化：針對市場的快速變化，敢打敢拼，可以容錯(cuò)但必須通過改良方式解決問題，允許犯錯(cuò)誤但不遺留問題和錯(cuò)誤。
　　6.創(chuàng)業(yè)激情：繼續(xù)保持風(fēng)神時(shí)代的創(chuàng)業(yè)精神，關(guān)注成本、商業(yè)模式和主人翁意識(shí)。持續(xù)的成功激發(fā)員工的激情和夢想，用成功給每個(gè)人帶來機(jī)會(huì)。
　　7.做事文化：想干事、能干事、干成事。
　　8.關(guān)注員工：全面關(guān)注員工的成長而不僅限于雇傭關(guān)系，關(guān)注更加現(xiàn)實(shí)的問題。
　　9.動(dòng)員力：黨委和工會(huì)能“一竿子插到底”，對基層員工產(chǎn)生很強(qiáng)的動(dòng)員力量，這是很多外企無法企及的；
　　10.快樂文化：讓每個(gè)員工分享企業(yè)成功的果實(shí)，把快樂工作、快樂生活、快樂成長融入企業(yè)文化。
　　這個(gè)凝聚新文化的過程，改變了日本企業(yè)的刻板和對數(shù)字的依賴；摒棄了老國企的官僚主義和泛行政化的弊端，也修正了風(fēng)神過度依賴市場機(jī)會(huì)的問題，形成了東風(fēng)日產(chǎn)更加穩(wěn)健積極的文化特質(zhì)。
　　企業(yè)文化競爭力模型我們試圖通過奎因(Quinn)的文化競爭力模型來分析東風(fēng)日產(chǎn)新文化的價(jià)值。美國組織行為專家奎因1988年開發(fā)了競爭性文化價(jià)值模型，把企業(yè)文化指標(biāo)按照內(nèi)部外部導(dǎo)向和控制授權(quán)兩個(gè)維度進(jìn)行分類，形成四個(gè)基本的價(jià)值模式：開放創(chuàng)新模式、人際關(guān)系模式、內(nèi)部過程模式和理性目標(biāo)模式。該模型從內(nèi)在一外在、控制一靈活兩個(gè)維度，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新四種導(dǎo)向，用來分析各種導(dǎo)向的文化類型對企業(yè)競爭力的影響。借用奎因模型可發(fā)現(xiàn)：
　　——在風(fēng)神時(shí)代，企業(yè)文化是以支持和創(chuàng)新為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)增長資源獲取、戰(zhàn)斗士氣、靈活適應(yīng)市場，偏重于開放創(chuàng)新模式和人際關(guān)系模式；
　　——合資初期，日產(chǎn)文化則強(qiáng)調(diào)規(guī)則和理性目標(biāo)，更偏重于內(nèi)部過程和理性目標(biāo)模式，忽略了對中國市場的適應(yīng)，以及中方員工的參與；
　　我們根據(jù)東風(fēng)日產(chǎn)兩次整合后的企業(yè)文化，在四個(gè)維度8個(gè)核心文化要素進(jìn)行評(píng)估(表1)：
　　我們發(fā)現(xiàn)，長達(dá)8年的文化融合為東風(fēng)日產(chǎn)在規(guī)則、目標(biāo)、支持、創(chuàng)新四個(gè)導(dǎo)向上提供了有力支持，形成了一種理性的平衡性。這種文化上的平衡是東風(fēng)日產(chǎn)快速穩(wěn)健發(fā)展的基石。
　　而國際先進(jìn)企業(yè)的文化模型，一般傾向于“倒梯形結(jié)構(gòu)”，即在支持和創(chuàng)新兩個(gè)導(dǎo)向上突出，在規(guī)則導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向稍弱。東風(fēng)日產(chǎn)能否在夯實(shí)基礎(chǔ)管理之后實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，我們將拭目以待。
　　體系競爭力在構(gòu)建內(nèi)部企業(yè)文化的同時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)一直強(qiáng)調(diào)將這樣一種勇于挑戰(zhàn)、充滿激情的團(tuán)隊(duì)文化復(fù)制到所有和東風(fēng)日產(chǎn)打交道的供應(yīng)商、經(jīng)銷商隊(duì)伍里，構(gòu)建體系競爭力。任勇解釋說，體系競爭力意味著整個(gè)價(jià)值鏈的競爭力，整車廠應(yīng)該與供應(yīng)商、銷售商共同構(gòu)造一個(gè)有競爭力的價(jià)值鏈條。在這一方面，作為汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈建設(shè)的典范，東風(fēng)日產(chǎn)和寶鋼建立了“敏捷供應(yīng)鏈”，有效貫通了寶鋼與東風(fēng)日產(chǎn)各部門間的數(shù)據(jù)傳遞環(huán)節(jié)，提升了東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部的倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)管理水平，降低了管理成本。
　　我們認(rèn)為，體系競爭力是企業(yè)文化競爭力的延伸，是東風(fēng)日產(chǎn)“共創(chuàng)價(jià)值、共謀福祉”的價(jià)值觀的延伸。
　　
　　文化整合的新挑戰(zhàn)
　　
　　雖然作為合資企業(yè)文化整合典范，東風(fēng)日產(chǎn)已經(jīng)成功了。但展望未來，一些問題仍是包括東風(fēng)日產(chǎn)在內(nèi)的合資或者臺(tái)股企業(yè)必須面對的。
　　戰(zhàn)勝合資的脆弱本質(zhì)2009年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者威廉姆森(Williamson)認(rèn)為，合資企業(yè)作為一種混合組織，要么轉(zhuǎn)向一方主導(dǎo)，要么滑向全面市場。在中國加入WTO之后，大量外資企業(yè)尋求控股權(quán)或者建立獨(dú)資企業(yè)。在股權(quán)比例受政策限制的汽車領(lǐng)域，不同合資雙方也表現(xiàn)出不同程度的話語權(quán)。
　　然而，如果子公司是一個(gè)能動(dòng)的主體，形成了自己獨(dú)特的資源和優(yōu)勢，可能是雙方母公司都不具備的。這樣，子公司不再是一個(gè)被動(dòng)的接收者，而是主動(dòng)的貢獻(xiàn)者，削弱了子公司和母公司的控制與被控制，形成一種相互依賴關(guān)系。如今，東風(fēng)日產(chǎn)的生產(chǎn)效率已經(jīng)成為日產(chǎn)的標(biāo)桿，東風(fēng)和日產(chǎn)的其他子公司也要向它學(xué)習(xí)。同時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)已經(jīng)成為兩個(gè)母公司的“現(xiàn)金牛”。
　　然而東風(fēng)日產(chǎn)是否完全杜絕了“滑向一方主導(dǎo)”的可能?20世紀(jì)90年代，一些較早期的合資汽車公司曾經(jīng)一度非常成功，但因?yàn)椤盎蛞环街鲗?dǎo)”，而導(dǎo)致在商品層面、市場層面出現(xiàn)一系列的動(dòng)作變形，從而導(dǎo)致成功難以延續(xù)，市場份額日漸萎縮。東風(fēng)日產(chǎn)會(huì)否重蹈類似的下滑通路，或者陷入大公司低效率的科層化體系?這將取決其能力的提升，如果其持續(xù)進(jìn)行組織能力提升和文化變革，使其文化的融合力增加，則可能戰(zhàn)勝合資企業(yè)文化的脆弱性。
　　組織變革2011年，東風(fēng)日產(chǎn)預(yù)計(jì)將完成77.2萬輛的銷售目標(biāo)，照此增長，2013年前后，東風(fēng)日產(chǎn)銷量將突破100萬輛，銷售額可能突破1000億元，員工人數(shù)也將突破2萬人的規(guī)模。
　　面對中國市場巨大的地區(qū)差異，任勇最近兩年一直在研究組織變革可能性。目標(biāo)是建立地區(qū)事業(yè)部，以更接近地區(qū)市場，更加靈活機(jī)動(dòng)。目前，主力車商有垂直管理和區(qū)塊管理兩種模式，東風(fēng)日產(chǎn)則采取了職能支持系統(tǒng)垂直管理和區(qū)域相結(jié)合的矩陣式管理。
　　市場銷售部副總部長楊嵩認(rèn)為，建立區(qū)域事業(yè)部是公司發(fā)展的方向，但涉及到職責(zé)、權(quán)限的切分和預(yù)算的調(diào)整，因此必須循序漸進(jìn)?！艾F(xiàn)在還沒有看到絕對的成功范例，所以我們也在摸索?！睏钺哉f。
　　任勇希望把地區(qū)事業(yè)部作為一個(gè)區(qū)域綜合指揮中心，總部職能軸上對區(qū)域事業(yè)部進(jìn)行支持，進(jìn)而形成一種支持的文化。任勇認(rèn)為，如果支持文化建立起來，組織變革才能成功。否則效率會(huì)大打折扣。
　　自主創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)2011年上海車展上，東風(fēng)日產(chǎn)展示了其開發(fā)的自主品牌啟辰的概念車型，預(yù)計(jì)在2012年實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。中國政府鼓勵(lì)創(chuàng)立汽車自主品牌的本意，在于扭轉(zhuǎn)一些企業(yè)淪為合資品牌的組裝車間，無法形成整車開發(fā)能力和品牌運(yùn)營能力。但對于東風(fēng)日產(chǎn)這樣國產(chǎn)化率超過90％，制造工藝在日產(chǎn)全球體系領(lǐng)先的車企來說，自主品牌在設(shè)計(jì)、技術(shù)、制造工藝方面與合資品牌并無差別。啟辰最依賴的仍然是東風(fēng)日產(chǎn)的品牌和積累的口碑，由于缺乏規(guī)模效應(yīng)，合資自主品牌唯一的優(yōu)勢是政策的稅收優(yōu)惠，以價(jià)格戰(zhàn)的形式攻占本土自主品牌的市場。但這種策略受政策影響較大，并且分散了品牌運(yùn)營能力，或許醞釀著新的風(fēng)險(xiǎn)。
　　我們認(rèn)為，東風(fēng)的核心能力在整合資源和匯聚能力，未必要過分強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新。目前積極參與日產(chǎn)研發(fā)的全球分工體系，構(gòu)建獨(dú)特的研發(fā)能力，并且擴(kuò)大優(yōu)勢種類，可能是一條更為可行的創(chuàng)新路線。
　　藍(lán)海染紅盡管中國汽車市場競爭已經(jīng)非常激烈，但某種意義上，這個(gè)市場仍然是在國家政策襁褓保護(hù)之下的藍(lán)海。然而沒有哪個(gè)壁壘能千秋萬載。改革的歷史就是打破壁壘的歷史。同時(shí)，現(xiàn)有汽車生產(chǎn)商都在拼命擴(kuò)充產(chǎn)能，但市場難免波動(dòng)。
　　2011年，受政策調(diào)整影響，中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)已經(jīng)大幅調(diào)低了行業(yè)增長速度。而媒體報(bào)道顯示，乘用車領(lǐng)域南北大眾、上海通用和東風(fēng)日產(chǎn)三家不但逆勢增長，并且多款車型供不應(yīng)求。因此，消費(fèi)者向強(qiáng)勢品牌集中的趨勢已經(jīng)難以避免。美國的汽車產(chǎn)業(yè)最多時(shí)有100多個(gè)品牌，最終形成了通用、福特和奔馳一梅賽德斯三大廠商，而日本在激烈競爭后則形成了以豐田、本田和日產(chǎn)為主的七大汽車商。
　　任勇很早意識(shí)到這個(gè)問題，在公司高管招聘中，東風(fēng)甚至有意識(shí)地從lT、通訊、家電和日化等經(jīng)過慘烈競爭行業(yè)洗牌之后的企業(yè)招聘高管。其中，銷售市場總部副總部長楊嵩來自寶潔，在目化行業(yè)有豐富經(jīng)驗(yàn)，市場部副部長郭偉則來自家電行業(yè)，在行業(yè)頗負(fù)盛名。
　　對于任勇和松元史明來說，他們追求的不僅僅是在藍(lán)海生存，更是在行業(yè)洗牌中變得更強(qiáng)大。
　　任勇至今還記得惠州的一位民營老板。1993年，這位老板曾經(jīng)請任勇在一家飯店吃了一頓非常奢華的酒宴。但次年惠州的經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，這位老板連給他的奔馳車加油的錢都沒有了。
　　商海沉浮，讓任勇對企業(yè)管理充滿危機(jī)感。東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)文化究竟從何而生?以危機(jī)意識(shí)為首，從以下諸多環(huán)節(jié)中可以循到蹤跡：危機(jī)意識(shí)，即隨時(shí)關(guān)注市場變化，尋找企業(yè)短板；共同價(jià)值，即確立了一個(gè)東風(fēng)日產(chǎn)的利益立場和一種價(jià)值觀；反思精神，即每個(gè)階段都會(huì)對工作進(jìn)行反思，尋找問題、確立課題凝聚共識(shí)，即通過廣泛調(diào)查和參與，匯集問題，尋求解決辦法；漸進(jìn)改良，意味著以專業(yè)的管理工具設(shè)立組織變革改良的課題，分解課題，最終實(shí)現(xiàn)持續(xù)的文化變