角色決定任期

　　如果您擔(dān)任CEO的公司是一家運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)，那么您的工作是特別具有挑戰(zhàn)性的。這類(lèi)職位要求CEo具備親身實(shí)踐的管理經(jīng)驗(yàn)并能擔(dān)負(fù)更多責(zé)任，面臨難題的可能性也更高。我們的調(diào)查顯示，1/3以上的運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)的CEo會(huì)在四年內(nèi)被替換。年，博斯公司都會(huì)對(duì)世界前2500家上市公司的CEO更替進(jìn)行研究。2011年，我們的研究方向是CEO角色對(duì)任期和更替的影響。CEO及其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)中親身實(shí)踐的程度如何?他們?nèi)绾螀⑴c自身領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)?我們發(fā)現(xiàn)這些因素對(duì)任期和更替的影響非常明顯。在這些公司中，總部參與運(yùn)營(yíng)決策的程度越高，CEO更替的頻率可能就越高。
　　今年我們還發(fā)現(xiàn)幾個(gè)顯著的趨勢(shì)。在全世界范圍內(nèi)，CEO更替大幅減少：與2009年相比，更多的首席執(zhí)行官留任。但這并不表示公司治理越來(lái)越寬松；CEO更替率總體仍比20世紀(jì)90年代來(lái)得更高，CEO所面臨的業(yè)績(jī)壓力達(dá)到了歷史最高水平。
　　去年，我們將21世紀(jì)的前10年看作“趨同而緊湊的10年”，這一趨勢(shì)在2010年得以延續(xù)。比如，在全世界范圍內(nèi)，今年CEO兼任董事會(huì)主席的情況較前一年有所減少，越來(lái)越多的CEO由公司內(nèi)部人士擔(dān)任，而不是從外部進(jìn)行聘用。CEo更替呈下降趨勢(shì)
　　今年的數(shù)據(jù)顯示，全球取樣對(duì)象中的公司構(gòu)成有所改變，這已經(jīng)對(duì)CEO更替造成了影響，擁有新治理結(jié)構(gòu)和不同發(fā)展曲線的公司開(kāi)始嶄露頭角。
　　比如，有人可能會(huì)猜測(cè)取樣對(duì)象中的中國(guó)公司比重上升，拉低了今年的全球CEO更替率。因?yàn)閲?guó)有化程度高，中國(guó)大公司的CEO更替率非常低，只是國(guó)際水平的一半。2010年，世界范圍內(nèi)的CEO更替率為11.6％，達(dá)到6年來(lái)最低值；而中國(guó)公司的更替率僅為5.2％。
　　然而，2010年CEO更替率下降并非僅僅受到中國(guó)的影響?？傮w而言，大型公司的被迫更替和主動(dòng)更替都有大幅下降。原因可能有多種。首先，全球經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)公司造成了后續(xù)影響，公司需要盡量保持管理層的穩(wěn)定。其次，為確保更替順利，董事會(huì)在選擇CEO時(shí)更為慎重。最后，鑒于過(guò)去幾年的被迫更替率達(dá)到歷史高點(diǎn)，很多公司之前都已更換了CEO。
　　董事會(huì)主席和CEO分離我們將數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)分發(fā)現(xiàn)，在全世界范圍內(nèi)，越來(lái)越多的董事會(huì)將董事會(huì)主席和CEO的職位進(jìn)行了分離，北美尤為普遍。
　　在2010年，只有14％的繼任CEO同時(shí)擔(dān)任董事會(huì)主席(2001年為52％)。有些公司會(huì)任命離任CEO出任董事會(huì)主席，以便對(duì)繼任CEO傳授經(jīng)驗(yàn)。我們發(fā)現(xiàn)這種CEO學(xué)徒模式越來(lái)越盛行，但日本除外，因?yàn)閷W(xué)徒模式在日本早已發(fā)展成了準(zhǔn)則(在日本，2／3以上的CEO更替都會(huì)采取這一模式)。
　　內(nèi)部提拔和CEO學(xué)徒制任命公司內(nèi)部人士為CEO是日本的另一傳統(tǒng)，這一傳統(tǒng)逐漸在世界范圍肉盛行。在2010年的291個(gè)CEO更替案例中，由內(nèi)部人士繼任CEO的情況占到了81％。根據(jù)2010年的數(shù)據(jù)，內(nèi)部人士的任期也相對(duì)較長(zhǎng)，平均任期為7.1年，而外部人士的平均任期為4.3年。
　　這不足為奇，內(nèi)部人士一直以來(lái)都為公司股東創(chuàng)造了更多收益。去年也無(wú)例外。內(nèi)部人士出任的CEO在離任時(shí)的股東收益率為4.6％(按各地水平進(jìn)行調(diào)整)，而由外部人士出任的CEO所取得的股東收益率為0.1％。
　　上任年齡變大與10年前相比，CEO上任時(shí)的平均年齡變大。2010年離任的CEO在當(dāng)初上任時(shí)的平均年齡為52.2歲，而在2000年時(shí)的平均年齡為50.2歲。這表明董事會(huì)在選擇CEO時(shí)還是一如既往地重視CEO的工作經(jīng)驗(yàn)。
　　在研究離任CEO時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，有些CEO之前已經(jīng)在上市公司擔(dān)任過(guò)CEO一職，該比重在過(guò)去11年明顯增長(zhǎng)，從2000年的4.3％上升到2010年的15.2％。在2010年的繼任CEO中，由外部人士出任的CEO中，超過(guò)一半(51％)的人士之前都有同行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這表明董事會(huì)在尋找候選人類(lèi)型時(shí)有了更明確的標(biāo)準(zhǔn)。
　　任期越來(lái)越短相比11年前，CEO的任期越來(lái)越短。從離任的CEO來(lái)看，CEO的平均任期比11年前縮短了18個(gè)月：2000年時(shí)的平均任期為8.1年，而2010年的平均任期為6.6年。過(guò)去11年中，主動(dòng)更替的CEO(董事會(huì)對(duì)CEO的離職日期提前進(jìn)行了安排)的平均任期縮短了30％，從10年減少為7年。這些研究發(fā)現(xiàn)表明，與前任相比，目前的CEO工作壓力更大。
　　
　　高層參與管理的四種模式
　　
　　在研究世界各大上市公司CEO更替案例時(shí)，我們采用了新的研究角度，即對(duì)企業(yè)核心所產(chǎn)生的影響進(jìn)行研究。以前，在一家典型的大公司里，高級(jí)管理層集中在同一地點(diǎn)辦公，該地點(diǎn)即為總部。所有的企業(yè)核心都可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，在公眾和投資人面前代表公司，為事業(yè)部提供必不可少的重要服務(wù)，他們最大的責(zé)任是為公司創(chuàng)造盈利。這就是各家公司的共性。每一個(gè)CEO都認(rèn)為企業(yè)核心是各類(lèi)技能、職責(zé)、個(gè)人管理風(fēng)格的獨(dú)特組合，符合公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和公司所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
　　基于博斯公司與成百上千家企業(yè)的深入合作經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，可以根據(jù)高管層以及企業(yè)核心參與管理各事業(yè)部的方式，將企業(yè)核心模式分為四個(gè)類(lèi)型：控股型企業(yè)、戰(zhàn)略管理型企業(yè)、積極管理型企業(yè)和運(yùn)營(yíng)參與性企業(yè)。(見(jiàn)圖1)
　　第一種模式是一種極端情況。這是一家高度多元化的控股型企業(yè)，在管理下屬公司時(shí)，企業(yè)核心與下屬公司保持了一定距離?？毓尚推髽I(yè)通過(guò)強(qiáng)健的組合管理實(shí)現(xiàn)了增值。第二種模式是戰(zhàn)略管理型，這類(lèi)企業(yè)會(huì)在戰(zhàn)略方向上為下屬公司提供指導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)，制定業(yè)績(jī)期望。第三種模式包含了更多的積極管理，會(huì)對(duì)下屬公司進(jìn)行更為嚴(yán)密的監(jiān)督管理，并就運(yùn)營(yíng)提供建議。第四種模式是指企業(yè)核心高度參與公司運(yùn)營(yíng)的模式。在這種模式中，高級(jí)管理層在日常業(yè)務(wù)決策中起到積極作用。
　　從事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的角度則可以這樣闡述：控股型企業(yè)想要看到業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略管理型總部想要知道你想做什么、積極管理型企業(yè)核心想要知道怎么做、運(yùn)營(yíng)參與型的企業(yè)核心想要在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中進(jìn)行密切合作。
　　在研究CEO更替時(shí)，我們對(duì)在這四類(lèi)企業(yè)核心模式下工作的CEO進(jìn)行了訪問(wèn)。他們的經(jīng)驗(yàn)更好地闡明了這些模式的運(yùn)行方式、CEO更替模式(與企業(yè)核心模式有關(guān)聯(lián))以及對(duì)商業(yè)領(lǐng)袖的啟示。
　　
　　
　　控股型企業(yè)CEO關(guān)心結(jié)果而非過(guò)程在管理公司業(yè)務(wù)時(shí)，就如同基金經(jīng)理在對(duì)投資組合進(jìn)行監(jiān)督管理。其CEO極少參與制定運(yùn)營(yíng)決策。他們最關(guān)心結(jié)果而非過(guò)程。這類(lèi)公司的企業(yè)核心會(huì)制定管理及財(cái)務(wù)規(guī)章并確保這些規(guī)章制度的實(shí)施。CEO在某種程度上遠(yuǎn)離一線，更多地關(guān)注組合管理，而他手下的高管人員會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。伯克希爾·哈撒韋公司(BerkshireHathaway Inc，)的CEO沃倫·巴菲特是這類(lèi)管理模式的典型。
　　戰(zhàn)略管理型企業(yè)CEO提供指導(dǎo)其CEO在管理公司運(yùn)營(yíng)時(shí)發(fā)揮了更大的監(jiān)督作用，會(huì)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，但并不是監(jiān)督運(yùn)營(yíng)決策的制定。市值為1040億美元的韓國(guó)LG公司是這種模式的典范。由于LG公司是一家跨國(guó)公司，涉足電子消費(fèi)品、移動(dòng)通信、家用電器、化學(xué)等多個(gè)行業(yè)的，乍看之下會(huì)被定義為一家和伯克希爾-哈撒韋公司一樣的多元化控股型企業(yè)。但LG公司的總裁兼CEO朱諾·喬(JunoCho)指出，該公司的企業(yè)核心一直偏向戰(zhàn)略管理模式。當(dāng)LG化學(xué)、LG電子等各事業(yè)部的高管層在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，喬和其他高級(jí)管理層都會(huì)深入?yún)⑴c，核心高管通常都會(huì)參與各事業(yè)部的董事會(huì)。喬說(shuō)：“我們會(huì)和各事業(yè)部就戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)并讓各事業(yè)部自行負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)?！?br/>　　積極管理型企業(yè)CEO制定決策這類(lèi)企業(yè)核心會(huì)和備事業(yè)部共同負(fù)責(zé)制定重大運(yùn)營(yíng)決策，通過(guò)提供密切指導(dǎo)和專家意見(jiàn)實(shí)現(xiàn)增值。位于北美的麥克森公司(McKesson Corporation)是業(yè)肉領(lǐng)先的醫(yī)藥分銷(xiāo)商和醫(yī)療信息技術(shù)公司，該公司的董事會(huì)主席、總裁兼CEO約翰-漢姆格萊(John H.Hammergren)認(rèn)為，他們的企業(yè)核心有時(shí)采用的是戰(zhàn)略管理模式，有時(shí)又是積極管理模式。
　　漢姆格萊說(shuō)：“我們希望各事業(yè)部能推動(dòng)麥克森公司文化的發(fā)展，但企業(yè)核心還希望對(duì)各事業(yè)部的具體運(yùn)營(yíng)加以指導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，我們采用了類(lèi)似方法——但在銷(xiāo)售培訓(xùn)中，我們期望各事業(yè)部能起主導(dǎo)作用，因?yàn)殇N(xiāo)售培訓(xùn)與各事業(yè)部的具體業(yè)務(wù)密切相關(guān)?！?br/>　　運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)CEO高度參與業(yè)務(wù)這類(lèi)企業(yè)的核心會(huì)更直接地參與業(yè)務(wù)管理。這并不意味著CEO和高管層會(huì)參與日常管理的方方面面；具體執(zhí)行還是由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。企業(yè)核心通過(guò)跨事業(yè)部發(fā)展和跨職能部門(mén)發(fā)展實(shí)現(xiàn)增值，參與大多數(shù)或所有事業(yè)部的戰(zhàn)略決策制定。因?yàn)槠髽I(yè)核心高度參與業(yè)務(wù)管理，所以這些企業(yè)通常只在單一行業(yè)發(fā)展。
　　
　　企業(yè)核心模式影響CEO任期
　　
　　在今年的研究中，291家企業(yè)經(jīng)歷了CEO更替，我們對(duì)這些企業(yè)分別采取了哪種企業(yè)核心模式進(jìn)行了明確劃分。分析主要是基于事業(yè)部的數(shù)量和差異、事業(yè)部之間的互動(dòng)程度、高級(jí)管理人員的數(shù)量和比例、普通管理人員的數(shù)量和比例等因素進(jìn)行的。
　　在研究中，我們還借鑒了博斯公司的行業(yè)專長(zhǎng)以及和這些公司合作時(shí)所獲得的直接經(jīng)驗(yàn)。取樣對(duì)象的分析結(jié)果和我們對(duì)全球企業(yè)的總體觀察結(jié)果基本一致——10％是控股型企業(yè)，20％是戰(zhàn)略管理型企業(yè)，30％是積極管理型企業(yè)，比重最大的是運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)，約占40％。
　　很明顯，企業(yè)核心模式會(huì)影響CEO的任職時(shí)間。在2010年世界范圍內(nèi)發(fā)生的291件CEO更替案例中，運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)的CEO任期無(wú)疑是比較短的，風(fēng)險(xiǎn)也比較大?？毓尚推髽I(yè)的CEO任期比運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)的CEO任期平均長(zhǎng)了1／3。(2010年離任的CEO中，控股型企業(yè)的CEO任期中值為6.5年，而運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)的CEO任期中值為4.9年。)
　　此外，運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)的CEO很有可能在第一個(gè)4年任期就會(huì)離職，這種可能性要比其他三類(lèi)模式高得多(見(jiàn)圖2)。
　　在運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)中，從外部(其他公司)招聘的CEO的離職率特別高。外聘的CEO通常面臨更大的壓力。2010年，控股型企業(yè)只有一位外聘CEO離職，統(tǒng)計(jì)表明該CEO的在任時(shí)間長(zhǎng)達(dá)17年。除控股型企業(yè)以外的各類(lèi)模式中，外聘CEO的任期比內(nèi)部選拔的CEO的任期平均而言更短。運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)的外聘CEO的任期總體而言最短：平均在任時(shí)間只為3.3年(見(jiàn)圖3)。
　　為什么運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)的CEO更替率最高?并不是因?yàn)檫@些CEO缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)：其實(shí)，該類(lèi)型企業(yè)離任CEO之前擁有CEO經(jīng)驗(yàn)的比例，要比其他幾類(lèi)模式更高。也不是因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)指導(dǎo)或支持。與控股型企業(yè)相比，CEO學(xué)徒模式在運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)更為普遍(運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)的相關(guān)比例為38％，控股型企業(yè)的比例為32％)，且運(yùn)營(yíng)參與性企業(yè)的總部在組織規(guī)模上通常更大。
　　然而，這一模式的CEO會(huì)面臨某些特別的挑戰(zhàn)，造成了其CEO離職率更高，任期更短。
　　◆運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)更有可能面臨收購(gòu)。
　　◆運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)通常更需要聽(tīng)從董事會(huì)的意見(jiàn)，更常出現(xiàn)權(quán)力斗爭(zhēng)。
　　◆在運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)和積極管理型企業(yè)，CEO更有可能兼任董事會(huì)主席。
　　為何兼任董事會(huì)主席的CEO更容易離職?因?yàn)樵谌魏我患褻EO兼任董事會(huì)主席的公司中，CEO都會(huì)面對(duì)大量的工作任務(wù)；他們既要管理董事會(huì)又要管理業(yè)務(wù)，而董事會(huì)要負(fù)責(zé)對(duì)CEO的戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)督，所以他們的角色會(huì)更-具挑戰(zhàn)性。
　　
　　給新任CEo的建議
　　
　　幾乎沒(méi)有CEO會(huì)認(rèn)為，我們通過(guò)這些調(diào)查結(jié)果建議他們采用控股型企業(yè)核心模式。畢竟，大多數(shù)公司已經(jīng)在長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐中，形成了與他們獨(dú)特的業(yè)務(wù)組合以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相配套的企業(yè)核心結(jié)構(gòu)。模式本無(wú)優(yōu)劣之分，將公司的企業(yè)核心模式與具體業(yè)務(wù)要求相脫離，是既不實(shí)際也不可取的。
　　然而，如果您擔(dān)任CEO的公司是一家運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)，您應(yīng)該明白自己的工作是特別具有挑戰(zhàn)性的。這類(lèi)職位要求CEO具備親身實(shí)踐的管理經(jīng)驗(yàn)并能擔(dān)負(fù)更多責(zé)任，面臨難題的可能性也更高。1／3以上的運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)的CEO會(huì)在4年內(nèi)被替換。
　　運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)的董事會(huì)傾向于了解更多信息并更密切地參與戰(zhàn)略監(jiān)督，所以這類(lèi)CEO職位的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈——在選拔聘任CEO時(shí)，通常會(huì)有多位精通業(yè)務(wù)的候選人。和內(nèi)部選拔的候選人相比，如果您是從外部選拔的候選人，那么您在業(yè)務(wù)能力方面將面臨更為巨大的挑戰(zhàn)。
　　當(dāng)然，其他企業(yè)核心模式的CEO也面臨很大的壓力。自2000年起，計(jì)劃內(nèi)更替的任期總體已經(jīng)從10年減少為7年。在大型公司，CEO要在任期內(nèi)制定并執(zhí)行工作計(jì)劃：7年時(shí)間是非常短暫的。然而作為繼任CEO，您應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整期望，準(zhǔn)備在上任的最初幾年盡早做出成績(jī)以鞏固您的地位。
　　如果您是董事會(huì)成員或高管人員，正在尋找能長(zhǎng)期勝任CEO的人選，那么您所面臨的挑戰(zhàn)雖有不同卻同樣艱巨。很少有候選人能自動(dòng)擁有管理大型跨國(guó)企業(yè)所需的綜合管理經(jīng)驗(yàn)和職能專長(zhǎng)。在控股型企業(yè)中，積極進(jìn)取的高管人員應(yīng)該有機(jī)會(huì)盡早對(duì)公司損益情況有所了解。
　　控股型企業(yè)和戰(zhàn)略管理型企業(yè)，需要幫助綜合管理人員培養(yǎng)職能專長(zhǎng)和組合管理技能。積極管理型和運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)則需要幫助職能專家積累綜合管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)自身職業(yè)發(fā)展有縝密規(guī)劃的高管人員應(yīng)該能夠成功彌補(bǔ)自身能力上的不足。
　　如果您是新任CEO，那么對(duì)企業(yè)核心模式的了解將幫您形成更有利的局勢(shì)。比如，一位從外部選拔的CEO在剛剛進(jìn)入一家積極管理型企業(yè)時(shí)，可以任命一兩位受到推崇的內(nèi)部人士擔(dān)任高管，以便更有效地融入整個(gè)公司，盡早為成功打下基礎(chǔ)。
　　我們?cè)谌ツ甑难芯恐袕?qiáng)調(diào)，將董事會(huì)看作戰(zhàn)略伙伴越來(lái)越重要。如果您在運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)擔(dān)任CEO，這條建議就尤為重要，因?yàn)樵谶@類(lèi)公司CEO被免職的情況大多數(shù)是由于CEO與董事會(huì)發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。您與董事會(huì)的溝通互動(dòng)越有效，享受計(jì)劃內(nèi)更替的可能性就越小。
　　總體而言，CEO需要調(diào)整個(gè)人管理風(fēng)格以適應(yīng)公司的企業(yè)核心模式。在成為CEO前，您可能是運(yùn)營(yíng)參與型企業(yè)的事業(yè)部負(fù)責(zé)人，但如果您加盟了一家控股型或戰(zhàn)略管理型的企業(yè)，那么您必須學(xué)會(huì)將權(quán)力下放給他人，您就可以集中精力在更大范圍內(nèi)為公司實(shí)現(xiàn)增值。
　　無(wú)論您處在哪種企業(yè)核心模式中，都要面臨重大挑戰(zhàn)，而且難度越來(lái)越大。CEO的工作比以往更令人激動(dòng)，但其面臨的挑戰(zhàn)也是前所未有