稱一稱中國老板的“斤兩”

　　大多沒有“自知之明”
　　
　　《中歐商業(yè)評論》(以下簡稱CBR)：作為領(lǐng)導(dǎo)力教練，您看到的“老板問題”的核心是什么?
　　張偉?。好看斡欣习搴臀艺勊龅降膯栴}，不是說市場不好做，就是說高管留不住。所以現(xiàn)在的EMBA、總裁班主要是做兩個工作：一是幫助老板征服市場；二是幫助老板管好下屬。但實(shí)際上，問題往往不是老板的管理技能不夠，經(jīng)營能力不足，而是他沒有認(rèn)識自己。最核心的是兩個問題：who areyou?what do you really want?他們往往一開始就不是太清楚。一不小心成功了，就更盲目。所以，“老板問題”的核心是要重新認(rèn)識自己。
　　CBR：對于老板這個群體，您曾經(jīng)說過，您的工作就是幫助他們改變自己——從觀念到行為，但我覺得相當(dāng)艱難。
　　張偉?。褐袊鐣F(xiàn)在最大的問題是誠信，具體到領(lǐng)導(dǎo)力就是信任問題。具體到老板來說，誠信是什么?最重要的是對自己誠信。他請我來當(dāng)然是說要提升領(lǐng)導(dǎo)力，但他真的想要提升和改變自己嗎?如果是真的，在這個過程中，他沮喪、憤怒都關(guān)系不大，最怕的是到后來發(fā)現(xiàn)他不誠信，并不是真讓我去幫助他，而是想用我去對付下面的人。
　　CBR：您如何調(diào)整自己?
　　張偉?。阂婚_始我是不妥協(xié)的，后來想想，你一下子叫他掏心掏肺也不現(xiàn)實(shí)，所以在最初的幾個月我確實(shí)幫他處理一些具體問題，希望取得他的信任。一是人品信任，他說的話我不會對其他人說，這是最起碼的職業(yè)道德；二是能力信任，我有能力幫他解決具體的管理問題，名副其實(shí)。但到一定階段就要轉(zhuǎn)移到真正的老板的教練上。在我的印象里，3至6個月之后我才開始100％地履行教練職責(zé)的情況并不少見。當(dāng)然，也有不如意的情況，我基本上只扮演了咨詢顧問、總參謀長和好朋友的角色，真正教練的作用沒發(fā)揮出來。
　　CBR：您作了很多妥協(xié)。
　　張偉?。涸谕馄?，我做教練基本上按教科書上的路數(shù)來做，不按路數(shù)就早晚會被“槍斃”，我是名副其實(shí)的“高管教練”。但在民企，我做的是“皇帝教練”，機(jī)械地按教科書來馬上就會被“斬首”。
　　CBR：原因是什么?
　　張偉?。豪习宄３Ｊ沁@樣的思維：企業(yè)做到幾十個億了，是某個領(lǐng)域里的老大、老二了，那都是他的成就。發(fā)展遇到瓶頸了，就一定是別人的問題。這是人性的弱點(diǎn)。
　　中國企業(yè)才多少年?和歐美企業(yè)比一比，有幾個可以說自己度過創(chuàng)業(yè)期了?而在創(chuàng)業(yè)期，一點(diǎn)不夸張地說，老板的水準(zhǔn)就是企業(yè)的瓶頸。問題是大多數(shù)老板真的沒有自知之明，他只想歸罪于別人，只想改造別人。把流程制度搞得越來越復(fù)雜，覺得靠這個能夠做好，而不是改變自己。開玩笑地說，現(xiàn)在老板都“沒心沒肺”，只想靠腦子、靠計(jì)謀，這不行。
　　國外企業(yè)的CEO，第一他不是創(chuàng)始人，第二他所在的系統(tǒng)里還有董事長、董事會，都是有限制的。國內(nèi)的民企老板，第一是倉U始人，第二沒有辦法限制他。制度安排上的巨大區(qū)別導(dǎo)致老板往往沒有自知之明。加上經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，之前窮得叮當(dāng)響，現(xiàn)在財(cái)產(chǎn)以億計(jì)，腦袋不發(fā)昏是很難的。不知道自己還有幾斤幾兩，我的工作就是幫他們稱一稱，讓他們知道自己的“斤兩”。
　　
　　勒緊“成就欲”
　　
　　CBR：分享一個讓您覺得沮喪的案例?
　　張偉俊：曾經(jīng)有個企業(yè)，老板同時投資了兩三個大項(xiàng)目，失敗了，損失很大，高管走了一批，公司氛圍很不好。我過去后，他有一些改變，原來隨便罵人，變成有三次想罵人，只有一次罵出去了。但高管告訴我，我看到的情況不那么真實(shí)，因?yàn)槲以谀抢铮习寰蜁憩F(xiàn)得好一點(diǎn)。
　　有一次他給我打電話說：“你叫我勒住，我快勒不住了，太想罵人了，很難受?！苯Y(jié)果確實(shí)沒勒住，壓抑得太久，變本加厲，像火山爆發(fā)一樣。他覺得就像抽煙，戒了兩個月，再抽起來比以前更厲害。自然，高管對老板喪失了信心，也陸陸續(xù)續(xù)都離開了。
　　CBR：分享一個成功案例?
　　張偉?。汉茈y說什么叫成功，但改變比較大的老板是有的。中國的老板你說不出公司哪件事他是不管的，說不出哪個層面他是不接觸的，沒人能預(yù)料他什么時候會就什么問題、以什么方式發(fā)話或開罵。所謂成功案例，改變比較明顯的是在這些方面。有些老板已經(jīng)能夠明白自己該做什么、不去管什么，已經(jīng)能夠以一些較為合適的方式和高管溝通了。
　　CBR：這兩個案例的教練方式是一樣的?
　　張偉?。阂粯拥摹Q定我工作成敗的關(guān)鍵是老板有沒有“自知之明”，即有沒有改變自己的愿望和決心，最關(guān)鍵的因素不是我的教練水平或技術(shù)，而是老板本人，是他的意識、動機(jī)和毅力，是他能不能意識到自己的弱點(diǎn)，而且相信自己是可以改進(jìn)的，自己的改進(jìn)決定了公司的未來。
　　美國有個真人秀節(jié)目叫《臥底老板》。老板隱去自己的身份從最基層應(yīng)聘，工作一段時間后出來分享自己的感受。我們的老板常常不知道下面的人到底是怎么干活的，是怎么看問題的，公司越大時間越久越從管理的角度對付手下，用腦而不用心去跟員工打交道。找咨詢公司設(shè)計(jì)企業(yè)制度，結(jié)果第一個破壞制度的就是他自己。在《臥底老板》中，老板恢復(fù)身份后，召開員工大會，把自己的感受和反思與員工分享，很多人都流淚了。
　　CBR：《臥底老板》印證了約翰·科特所認(rèn)為的，改變?nèi)说男袨榉绞降淖钣行Ｊ讲皇恰胺治鲆凰伎家桓淖儭?，而是“目睹一感受一改變”。老板需要不斷去重新感受和認(rèn)識自己的公司和員工。
　　張偉?。菏堑?。剛才說到成就欲是當(dāng)老板的必備素質(zhì)，但也容易泛濫成災(zāi)。自己的成就欲發(fā)揮充分了，手下的成就欲往往就難以發(fā)揮。老板要轉(zhuǎn)型，一種方式是勒緊成就欲，要么自制，要么轉(zhuǎn)移。比如王石、茅理翔，從其他事情中尋得成就感；另一種方式就是提升自己的影響欲，影響欲的具體表現(xiàn)是引導(dǎo)人、監(jiān)督人、發(fā)展人、培養(yǎng)人。成就欲確實(shí)成就了創(chuàng)業(yè)者，但很多老板也是被“它”絆倒的。要再向前邁進(jìn)，就必須處理“它”。誰需要領(lǐng)導(dǎo)力教練
　　CBR：有沒有考慮到面對不同的老板，需要以不同的方式進(jìn)行教練?
　　張偉?。夯镜穆窋?shù)和流程是一樣的，但方式方法有很大區(qū)別，因?yàn)楹笳呋旧鲜撬囆g(shù)的。面對不同的老板，你可能會覺得我是兩個人。
　　這里需要提到的是，中國99％的老板不會成為我的服務(wù)對象，我對老板是有選擇的。一是對公司發(fā)展規(guī)模有要求，最起碼是幾個億，最合適的是幾十個億至幾百個億的。只有到了相當(dāng)規(guī)模，公司里面起碼已經(jīng)有四個級別了，老板才會明白靠一個人拳打腳踢、單打獨(dú)斗是不行了，要靠團(tuán)隊(duì)。公司要轉(zhuǎn)型了，但老板不轉(zhuǎn)型，公司怎么轉(zhuǎn)?此時，老板成為關(guān)鍵。從他直接決定公司的產(chǎn)品、銷售等到去發(fā)展、培養(yǎng)、激勵手下的高管。二是還要有一定的覺悟，最好是讀過EMBA、總裁班的。理論也都學(xué)了，為什么發(fā)展還是有障礙?因此他會反思，意識到自己的一些問題。意識到手下和他溝通實(shí)際上都是吞吞吐吐，說話大打折扣。他需要有人和他說真話。
　　很多老板有雄心壯志，要做第一，但他的“第一”是假的，他最感興趣的不是公司要成為第一，最根本的還是要賺最多的錢，談不上理想，更談不上使命感?！BR：其實(shí)您提到的兩點(diǎn)。算是對老板的潛質(zhì)要求。說得直接一點(diǎn)，您屬于錦上添花。
　　張偉?。和?。我現(xiàn)在做的最主要的工作是幫助老板增強(qiáng)自我意識。我何德何能能改變他們?他一定要有一定程度的自我覺悟。這么說吧，一頭獅子帶一群羊的時候基本不需要我，當(dāng)一頭獅子帶著幾只老虎，老虎后面又有十幾只豹子，豹子后面有幾十只狼，再后面有幾百只羊。這時候，獅子主要的問題是沒有讓老虎發(fā)揮老虎的作用——用老虎的價(jià)把人家請來了，干的卻是綿羊的事。另一個極端是，獅子不說話，老虎豹子天天在猜，你說啊，哪怕你批評我也好啊!下面的人很難受。這時候，我需要在獅子身邊，傳遞老虎豹子們的看法。
　　
　　對市場敏銳，對人遲鈍
　　
　　CBR：您也為外企服務(wù)，和為民企老板服務(wù)相比有哪些不同?
　　張偉俊：外企挑選教練似乎很重視質(zhì)量。HR往往盤根究底地拷問你受過什么專業(yè)訓(xùn)練，有沒有“PCC(Professional Certified Coach)”、“MCC(MasterCertified Coach)”之類的專業(yè)證書等。民企則不同，老板看重的是你的經(jīng)歷和背景。
　　為外企是按小時計(jì)費(fèi)。但為民企老板服務(wù)是按天計(jì)費(fèi)的，而且時間相對而言長很多。你和老板談一兩個小時往往談不出東西，他告訴我的東西在很多情況下基本不靠譜，我一定要去直接觀察。比如他說他很民主，你去一聽，他是“民主——我覺得問題在什么地方，然后我們該怎么發(fā)展，說完后問大家覺得怎么樣?——大家都說老板你說得對。你看，我有征詢大家的03d5e111d0d8930b5914074056577162意見啊!但你認(rèn)真看高管，臉上都寫著不同意。我在這里面就要成為高管的代言人，把高管的真實(shí)態(tài)度和想法挖掘給老板，讓他自己去琢磨，去覺悟。如果他一點(diǎn)感覺都沒有，反而變本加厲，那我投降。
　　CBR：按您的說法，老板其實(shí)是無意識的。
　　張偉俊：在領(lǐng)導(dǎo)人方面，往往是無意識的。我說他對我說的一般不靠譜，指的是他的結(jié)論不靠譜，事實(shí)陳述我是信的。他和高管及內(nèi)部員工真實(shí)想法之間是有斷層的。常常是他以為怎么樣，事實(shí)卻遠(yuǎn)不是那樣。
　　中國老板有幾個特點(diǎn)：一是成就欲超強(qiáng)，做事不要命，急于建功立業(yè)，這符合創(chuàng)業(yè)者的基本特點(diǎn)。二是比較感性，這種感性是與生俱來的，他被成就欲驅(qū)使去做，理智沒起多少作用。他們對市場有非常敏銳的直覺，但直覺主要是對市場而不是對人；是做事，而不是跟人打交道。所以發(fā)展到一定時候就有瓶頸。
　　從老板的角度來看，要從做事逐漸轉(zhuǎn)為做人。我?guī)椭^不少老板做所謂“減法”練習(xí)：讓他逼迫自己把親力親為的事情一件一件地減下來。你會發(fā)現(xiàn)在這個過程中他很痛苦，而且，越到后面越痛苦?！@個事我怎么能不管?最后發(fā)現(xiàn)只有一件事要自己做，就是培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)。大多數(shù)老板的瓶頸都在這，從感性轉(zhuǎn)為理性，從對事轉(zhuǎn)為對人。
　　中國民企現(xiàn)在是頭頭多、老板多。真正的領(lǐng)導(dǎo)少。領(lǐng)導(dǎo)者怎么界定?——有多少人愿意追隨你?是什么層級／水準(zhǔn)的人在追隨你?是不是心甘情愿地追隨你?
　　也可以這么問自己：猜一猜下屬們之所以對你言聽計(jì)從，多大程度是因?yàn)槟阄桓邫?quán)重，多大程度是因?yàn)槟阕阒嵌嘀\?如果你現(xiàn)在的位置從總裁變成外部顧問，你估計(jì)有多少人仍然聽從你的意見?如果讓你離開公司另起爐灶，你估計(jì)下屬中有多少人愿意追隨你去創(chuàng)業(yè)?如果你是下屬，你希望上級如何與你溝通?你是這么做的嗎?
　　
　　沒有職位感，只有所有感
　　
　　CBR：西方領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)說流派很多，觀點(diǎn)各異，但有一個基本共識——職位不等于領(lǐng)導(dǎo)力。但沃倫-本尼斯又悲觀地認(rèn)為，對于等級領(lǐng)導(dǎo)力的膜拜不可能短期消失。結(jié)合中國老板的生態(tài)，我覺得他們對企業(yè)的“所有感”掩蓋了“職位感”，他們連“職位感”都缺失了。
　　張偉?。菏沁@樣。在他的企業(yè)，他就是“皇帝”。在北京、上海這種地方，可能已經(jīng)不會再有員工向老板下跪的情況，但在內(nèi)地，你業(yè)績沒做好，老板和高管讓你跪著，員工還真有跪的。即使現(xiàn)在這種情況越來越少，但員工在精神上對老板下跪的很多。
　　我是阿拉善生態(tài)協(xié)會(SEE)的會員，這個組織里大都是商界大佬，都是在公司里面畫句號的人。但在阿拉善，大家都是平等的，開會吵架是其基本特色之一，但就看誰說得有理。老板有沒有真正的領(lǐng)導(dǎo)力，可以在這種地方見分曉。
　　當(dāng)好老板的關(guān)鍵是如何把高管團(tuán)隊(duì)整合好，讓高管團(tuán)隊(duì)跟自己一條心。但前提是老板必須明白自己和高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，而這又取決于老板要清晰地明白自己跟自己的關(guān)系，關(guān)鍵是你自己是誰、你到底要什么，這個搞清楚了，你就能處理好自己和高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。很多老板今天對下屬隨意發(fā)一通脾氣，明天又和大家喝得爛醉。喝喝酒大家就能和你同心同德?這都是典型的沒有認(rèn)識自己，自欺欺