不要逾越設(shè)計(jì)的邊界

　　創(chuàng)意人與生意人，誰更保守?
　　
　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(以下簡稱CBR)：您曾經(jīng)鼓勵(lì)設(shè)計(jì)創(chuàng)意人士去了解商業(yè)經(jīng)營，將更多的好設(shè)計(jì)好創(chuàng)意變成好生意。那么，生意人如何借力創(chuàng)意人，成就更大的商業(yè)價(jià)值呢?尤其當(dāng)這個(gè)生意人還是藝術(shù)設(shè)計(jì)領(lǐng)域的門外漢，他該如何思考與行動(dòng)?
　　包益民：如果我自己對(duì)籃球是外行，即使將邁克爾·喬丹收于麾下，我也不可能贏得冠軍。只有當(dāng)其他隊(duì)員也達(dá)到一定水準(zhǔn)，芝加哥公牛隊(duì)才能成為真正的冠軍隊(duì)。創(chuàng)新和設(shè)計(jì)能對(duì)品牌或公司產(chǎn)生強(qiáng)大的影響，但這不是雇傭幾個(gè)明星設(shè)計(jì)師就能實(shí)現(xiàn)的。生意人需要具備關(guān)于設(shè)計(jì)的基本知識(shí)才能與設(shè)計(jì)師合作。設(shè)計(jì)師并非神奇的預(yù)言家，他們更像是心理醫(yī)生。而設(shè)計(jì)其實(shí)是個(gè)溝通過程，雙方語言不通是難以完成什么大業(yè)的。生意人應(yīng)該更多閱讀Wallpaper(國際著名設(shè)計(jì)雜志)而非Wallstreet Paper(華爾街日?qǐng)?bào))，才能從設(shè)計(jì)師那獲得更大的利益。LVMH集團(tuán)老板伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)受過良好的設(shè)計(jì)教育，因而他總能獲得最有效的設(shè)計(jì)合作。北京奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館是另一個(gè)出色的例子，選擇投票給鳥巢的評(píng)審團(tuán)與設(shè)計(jì)出鳥巢的赫爾佐格與德穆隆(Herzog＆de Mueron)同等重要。
　　CBR：優(yōu)秀的創(chuàng)意人通常會(huì)選擇怎樣的生意人來合作?
　　包益民：創(chuàng)意人認(rèn)為生意人只在乎金錢，但事實(shí)并非完全如此。生意人要面對(duì)更復(fù)雜的挑戰(zhàn)，例如要去處理財(cái)務(wù)、管理、制造、后勤以及競爭，等等。要成為成功人士，必須見多識(shí)廣，了解藝術(shù)、哲學(xué)、科技、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化。歷史、人類行為、政治以及世界趨勢(shì)。其實(shí)，這對(duì)生意人還是創(chuàng)意人而言都是如此，不幸的是很少有設(shè)計(jì)師會(huì)關(guān)注這些領(lǐng)域。設(shè)計(jì)師們往往對(duì)閱讀和思考都了無興趣。
　　因而，在現(xiàn)實(shí)世界運(yùn)用設(shè)計(jì)獲得商業(yè)成功有兩個(gè)途徑。其一是雇傭能符合以上標(biāo)準(zhǔn)的超級(jí)設(shè)計(jì)師，但首先你得知道哪些人才是，而往往他們也是稀有的。第二條則是讓你自己擁有各類才智，雇傭一般水平的設(shè)計(jì)師，讓他們按照你的想法去執(zhí)行。正如喬布斯，他具備設(shè)計(jì)知識(shí)，自己有一個(gè)愿景，然后再邀請(qǐng)喬納森·艾夫斯(Jonathan Ives)來為蘋果公司設(shè)計(jì)iPad和iPhone。但即便喬納森，艾夫斯作為設(shè)計(jì)師是如此出色，他也難以自己形成這個(gè)愿景和明確標(biāo)準(zhǔn)來創(chuàng)造這些產(chǎn)品。
　　CBR：創(chuàng)意人往往更勇于突破，而生意人往往因?yàn)橄抻谏虡I(yè)邏輯而選擇保守，突破需要擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，而保守遏制創(chuàng)新，怎樣才能平衡呢?
　　包益民：其實(shí)，我認(rèn)為生意人更是一個(gè)冒險(xiǎn)家，相比之下創(chuàng)意人在生活中顯得相當(dāng)保守。他們所樂意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)僅限于很小范圍，產(chǎn)生的影響也很小。相比投入數(shù)百萬去創(chuàng)建一個(gè)公司或品牌將面對(duì)的巨大風(fēng)險(xiǎn)，給logo換個(gè)字體或顏色顯得太無關(guān)痛癢。我可以確信，若有一百萬美元可以花，設(shè)計(jì)師們可不會(huì)將它投于商業(yè)，而是直接花掉享樂。
　　
　　世界分兩類：蘋果與蘋果的模仿者
　　
　　CBR：在中國，據(jù)您所知，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)作為主要賣點(diǎn)的商業(yè)模式有哪些?是否有一些有代表性，別具特色的模式?
　　包益民：作為消費(fèi)品，整個(gè)世界分為兩個(gè)群體——蘋果和蘋果的模仿者，人人都受到蘋果美學(xué)的影響。在汽車領(lǐng)域也分為兩類——寶馬奔馳和寶馬奔馳的模仿者。對(duì)中國企業(yè)而言，要學(xué)習(xí)的并非只是設(shè)計(jì)形式和美感本身，而是讓設(shè)計(jì)的魔法施展的方法、條件和環(huán)境。仿效方法將獲得更好的原創(chuàng)設(shè)計(jì)并獲得更大的市場(chǎng)份額。消費(fèi)者已經(jīng)厭倦了購買仿造的LV，他們只想要真貨?，F(xiàn)如今，維持No.2變得更加艱難。耐克在奧林匹克公園的戶外廣告牌上說得好：如果沒有贏得金牌，那你不過是個(gè)游客。
　　CBR：設(shè)計(jì)有時(shí)候叫好不叫座，有時(shí)候叫座不叫好。既叫好又叫座的設(shè)計(jì)您認(rèn)為通常要具備哪些特質(zhì)?
　　包益民：對(duì)設(shè)計(jì)而言只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那就是它必須能支撐商業(yè)的成功。既便一件設(shè)計(jì)得難看，但它能大賣就是好設(shè)計(jì)，因?yàn)樗罱K能獲得消費(fèi)者的認(rèn)同。設(shè)計(jì)是一種商業(yè)行為，在此我們?yōu)橘u出某個(gè)產(chǎn)品或是某個(gè)夢(mèng)想提供支持。蘋果并沒想讓它的產(chǎn)品陳列在博物館，它要的是被數(shù)百萬粉絲喜愛。
　　一個(gè)成功的產(chǎn)品需要兼具許多要素，并非只有設(shè)計(jì)。價(jià)格、質(zhì)量、銷售渠道、創(chuàng)新技術(shù)、服務(wù)態(tài)度，等等，都需要擔(dān)負(fù)好各自的責(zé)任。當(dāng)?shù)蠆W的創(chuàng)意總監(jiān)加利亞諾(Galliano)公開他對(duì)猶太人的嚴(yán)重歧視時(shí)，他立刻被解雇了。因?yàn)檫@場(chǎng)公關(guān)危機(jī)，迪奧幾乎遭受毀滅性的打擊。無論迪奧的服裝設(shè)計(jì)得有多漂亮，那些猶太裔百萬富翁們也可能再也不會(huì)購買。
　　設(shè)計(jì)只是扮演有限的角色。對(duì)于我和我的公司來說，只是單純地扮演好自身角色，不要想得更多。我們會(huì)給出自己的看法和建議，但如果客戶不這樣選擇，并不能說是他們錯(cuò)了。有許多方法可以達(dá)到目的，我們盡可能忠實(shí)于客戶，并時(shí)常提醒自己不要逾越設(shè)計(jì)的邊界。
　　CBR：喬布斯聲稱蘋果不做市場(chǎng)調(diào)研，因?yàn)檎嬲I(lǐng)潮流的產(chǎn)品不是由消費(fèi)者告訴你的。而是你告訴消費(fèi)者的。您怎樣看待這個(gè)問27
　　包益民：耐克、維珍、蘋果是我推崇的三家公司，但它們都不做市場(chǎng)調(diào)研或焦點(diǎn)組訪談。如果你在1896年問大家想要什么樣的交通工具，人們會(huì)告訴你是“快馬”，如果亨利·福特(Hen ry Ford)聽信了這個(gè)調(diào)研結(jié)果，那么汽車就不會(huì)被制造出來。但這并不意味著我們盲目地做市場(chǎng)決策，而是說我們必須觀察自己所在的世界，做最終決策并且自負(fù)其責(zé)。消費(fèi)者僅僅能告訴我們他們不喜歡什么，但無法給你一個(gè)如何改變世界的藍(lán)圖。有一些選擇保守或跟隨的生意模式，也有一些選擇大膽的、擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的模式。每個(gè)生意人都應(yīng)該了解自己真實(shí)的內(nèi)心。如果你不能像喬布斯一樣對(duì)設(shè)計(jì)著魔，你就無法假裝成他。
　　
　　微波爐5分鐘做不出北京烤鴨
　　
　　CBR：一些中國品牌也不乏有產(chǎn)品獲國際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，但卻很難長期持續(xù)地將產(chǎn)品設(shè)計(jì)的水準(zhǔn)保持到較高層次。瓶頸是什么?
　　包益民：設(shè)計(jì)獎(jiǎng)更像是設(shè)計(jì)界的孤芳自賞。消費(fèi)者并不關(guān)心哪些產(chǎn)品設(shè)計(jì)曾獲獎(jiǎng)。如果它是好產(chǎn)品，無論獲獎(jiǎng)與否消費(fèi)者都會(huì)購買。宜家是世界上最成功的家居生活產(chǎn)品類公司，它獲得了中國消費(fèi)者極大的喜愛，宜家卻從未獲得過紅點(diǎn)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)。
　　這告訴我們什么?想要占據(jù)并保持在頂端，必須不斷地挑戰(zhàn)昨天，要能推動(dòng)那些超越常規(guī)智慧的創(chuàng)新。這很難做到，但想要保持在頂端的唯一的辦法就是永不滿足。
　　CBR：對(duì)于未來中國商業(yè)從設(shè)計(jì)獲取競爭力的能力與前景，您如何判斷?
　　包益民：中國未來會(huì)更具原創(chuàng)性、創(chuàng)新性與高品質(zhì)。中國現(xiàn)在仍舊是個(gè)嬰兒，但卻是個(gè)聰明的孩子。我們應(yīng)當(dāng)給時(shí)間讓它長大，允許它犯錯(cuò)和學(xué)習(xí)。但我確信中國未來一定能在某些領(lǐng)域成為設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者。我們不能期望在微波爐里轉(zhuǎn)5分鐘就能做好北京烤鴨。
　　CBR：同為亞洲文化下的商業(yè)，日本企業(yè)在設(shè)計(jì)方面走在了前列，他們有哪些可供借鑒的思路?
　　包益民：日本的設(shè)計(jì)并不長于原創(chuàng)，而在于對(duì)現(xiàn)有的改進(jìn)。多年前索尼出品隨身聽(walkman)后，整個(gè)日本丟失了創(chuàng)造及創(chuàng)新的先鋒精神。雷克薩斯是在奔馳之上改進(jìn)的，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)中也極少能看見日本的先鋒企業(yè)。日本設(shè)計(jì)不再領(lǐng)先于世界。他們做得更好的是質(zhì)量和穩(wěn)定性，而非原創(chuàng)性。中國可以向日本學(xué)習(xí)兩個(gè)方面：其一是對(duì)傳統(tǒng)的保留，他們善用了每一個(gè)習(xí)俗和節(jié)日；此外是非常投入地將一件事做到極致，他們可能會(huì)花費(fèi)一生來做一碗完美的面