求解EVA的“蹺蹺板”效應(yīng)

　　一年前，央企考核引入EVA(經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值)。然而在實(shí)際操作過(guò)程中，一種“蹺蹺板”效應(yīng)在部分經(jīng)營(yíng)性企業(yè)中出現(xiàn)了——所謂“蹺蹺板”效應(yīng)，即是指EVA指標(biāo)和收入利潤(rùn)指標(biāo)、企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、戰(zhàn)略目標(biāo)之間的捉襟見(jiàn)肘、顧此失彼。主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
　　(1)企業(yè)倘若依靠放大或維持資產(chǎn)規(guī)模以完成收入或利潤(rùn)目標(biāo)，則發(fā)現(xiàn)EVA不能達(dá)標(biāo)；
　　(2)若想優(yōu)化EVA指標(biāo)數(shù)值，企業(yè)又會(huì)因大面積處置資產(chǎn)及其所連帶業(yè)務(wù)的削減而壓抑了收入和利潤(rùn)；
　　(3)企業(yè)常因需要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任而無(wú)法摒棄低效率業(yè)務(wù)及低收益資產(chǎn)，這對(duì)提升EVA形成了諸多掣肘；
　　(4)企業(yè)想實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型以進(jìn)入“有前景”的新興產(chǎn)業(yè)，又忌憚資本成本這個(gè)“緊箍咒”而難以施展拳腳。
　　(5)更有些中央企業(yè)集團(tuán)公司用高于國(guó)資委5.5％的資本成本率去“擠”下級(jí)成員企業(yè)價(jià)值中的“水分”，進(jìn)一步加劇了這一價(jià)值創(chuàng)造與生存、發(fā)展的矛盾和沖突。EVA新定位：“斷臂再植”
　　有人僵化地從EVA概念出發(fā)，不區(qū)分期限地追求“股東價(jià)值最大化”，試圖提升股東價(jià)值，卻不考慮EVA指標(biāo)遭遇收入、利潤(rùn)下降(反過(guò)來(lái)又可能壓低EVA)的后果。他們認(rèn)為，高資本成本率可以有效地抑制資本浪費(fèi)，促進(jìn)資產(chǎn)效益提高，然而卻無(wú)法預(yù)料資本成本率在達(dá)到某一邊界——通常是遠(yuǎn)未到達(dá)債務(wù)資本成本率或商業(yè)銀行中期利率水平時(shí)，無(wú)論人為如何抬高也難以減少資本占用的規(guī)模，這就是所謂的資本成本率調(diào)節(jié)的資本占用剛性效應(yīng)。
　　在央企全面推行EVA的一年多時(shí)間內(nèi)，有的企業(yè)管理者開(kāi)始逐漸重視EVA的另一類功能：將EVA作為一種執(zhí)行戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，即通過(guò)EVA去克服企業(yè)經(jīng)營(yíng)短板、破解快速增長(zhǎng)與低存量資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益不相協(xié)調(diào)的難題。這就擺脫了抽象的股東價(jià)值至上論，在增長(zhǎng)目標(biāo)既定的前提，通過(guò)EVA去促進(jìn)資產(chǎn)效益的增進(jìn)。這是一種現(xiàn)實(shí)性的改造，相比之下，在EVA的經(jīng)典世界中情況卻是相反的，要以EVA為既定目標(biāo)，要求規(guī)模和增長(zhǎng)作出相應(yīng)調(diào)整。
　　還有一些企業(yè)家提出了更為具體的主張：將EVA用于促進(jìn)營(yíng)銷渠道和品牌建設(shè)、用于升級(jí)和變革商業(yè)模式、用于推動(dòng)科技和產(chǎn)品的創(chuàng)新。這同樣是在增長(zhǎng)目標(biāo)既定的前提下，利用EVA的特殊機(jī)制(費(fèi)用資本化等)幫助市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品價(jià)格提高和經(jīng)營(yíng)成本的降低。這些務(wù)實(shí)性的需求，不再是空談股東價(jià)值或EVA指標(biāo)最大化，而是給EVA賦予明確的任務(wù)，要求EVA去配合戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)EVA和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)以后，難解的“蹺蹺板”效應(yīng)自然得到了消除。
　　可見(jiàn)EVA的長(zhǎng)期最大化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并不矛盾。那么，如何才能對(duì)EVA實(shí)施“斷臂再植”式樣的外科式手術(shù)療法，在不破壞任何一根“血管”或“神經(jīng)”，確保股東價(jià)值這個(gè)早就應(yīng)該“再植”的組織機(jī)體，完好地嵌入企業(yè)“軀體”之中呢?
　　
　　拋棄“三板斧”
　　
　　EVA作為股東價(jià)值的集中體現(xiàn)，如果沒(méi)有戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)膠著(不因一時(shí)效益下坡而輕言退出)所取得的收入、增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額，難免成為無(wú)源之水、無(wú)本之木；沒(méi)有戰(zhàn)略目光、資產(chǎn)鋪路，EVA更是空中樓閣。
　　國(guó)外企業(yè)EVA應(yīng)用標(biāo)桿的價(jià)值管理有“三板斧”：削減業(yè)務(wù)、裁員和放棄投資。然而，這樣的做法不僅是迎合小股民、追逐股價(jià)的權(quán)宜之計(jì)，更是高資本成本率和無(wú)效價(jià)值提升項(xiàng)目(失敗的研發(fā)、無(wú)意義的渠道和品牌建設(shè)等)費(fèi)用資本化的EVA政策的直接后果。倘若在中國(guó)，提升EVA也似這般做法，則與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念不可避免地沖突，形同水火。
　　EVA和戰(zhàn)略的主要沖突，在于對(duì)資本成本率確定方法的選擇上。資本市場(chǎng)用于衡量股票價(jià)格的權(quán)益資本成本率，并不能用來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)期間的價(jià)值創(chuàng)造；資本成本率不是越高就越能有效控制資本占用。提升資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，因?yàn)樗鼤?huì)遇到資本成本率的資本占用調(diào)節(jié)剛性問(wèn)題。為克服由資本成本率計(jì)算方法引起的戰(zhàn)略與EVA沖突，我們?cè)谧罱持陛犑袊?guó)資委EVA咨詢項(xiàng)目中，采用了“經(jīng)營(yíng)性權(quán)益資本成本率形成的‘五要素’調(diào)節(jié)方法(模型)”。
　　所謂“五要素調(diào)節(jié)”，即戰(zhàn)略、資產(chǎn)形成、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式、資產(chǎn)效益提升空間、資產(chǎn)處置制約這五個(gè)要素，分別對(duì)權(quán)益資本成本率進(jìn)行調(diào)節(jié)，由此得到的資本成本率，從根本上解決了過(guò)高的資本成本率無(wú)助于節(jié)約資本，卻損害企業(yè)生存和發(fā)展這一導(dǎo)致EVA與戰(zhàn)略相沖突的問(wèn)題。它促使資本成本要素既能適度抑制資本濫用、資源浪費(fèi)，又能確保戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定持續(xù)，并維持開(kāi)拓新興產(chǎn)業(yè)的動(dòng)力。
　　與此同時(shí)，EVA會(huì)計(jì)調(diào)整的經(jīng)典做法具有明顯的純概念性質(zhì)。例如研發(fā)支出、渠道與品牌建設(shè)等支出的資本化對(duì)EVA(準(zhǔn)確地說(shuō)是稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn))的影響，不過(guò)是將已在利潤(rùn)中扣減的費(fèi)用在EVA指標(biāo)下再“撿回來(lái)”。但在考核中，只要企業(yè)被鼓勵(lì)去增加此類支出的投入，就必然去等額減少利潤(rùn)。按照EVA的理念，減少的當(dāng)期利潤(rùn)終將從未來(lái)企業(yè)盈利能力、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升中得到更大補(bǔ)償，但問(wèn)題在于，企業(yè)為提升EVA而追加的這些支出投入是否真的能“確保未來(lái)企業(yè)盈利能力、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升”?一落到這個(gè)層面，EVA經(jīng)典中的概念性假設(shè)就變得十分蒼白無(wú)力，因?yàn)檫@些支出絕不能簡(jiǎn)單地明細(xì)歸類并逐一資本化，而要針對(duì)支出的具體系列目標(biāo)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程與機(jī)制、目標(biāo)衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)控制、研發(fā)及其他支出效果的評(píng)價(jià)體系等，建立相應(yīng)的規(guī)范和細(xì)則，進(jìn)行口徑的重新界定與會(huì)計(jì)科目的重