集團公司如何加強對子公司財務(wù)監(jiān)管的思考

陜西三秦會計師事務(wù)所有限責(zé)任公司 李艷

在我國，許多大型、中型的企業(yè)重組之后改制成為集團公司，其除了本身的公司主體外之，附屬公司多以子公司的形式存在，集團公司也形成了一整套母子公司的管理模式，這種存在模式的出現(xiàn)會在一定程度上降低集團公司內(nèi)部分工協(xié)作的成本，并且還能夠更加全面綜合的優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有資源配置，強化企業(yè)的綜合競爭實力，促進集團公司的整體發(fā)展。但是，隨著集團公司的不斷發(fā)展壯大，在對子公司的財務(wù)管理上也出現(xiàn)了許多問題，這些問題的產(chǎn)生多是由于在管理上的制度、措施等方面的不完善、不科學(xué)的做法所導(dǎo)致，現(xiàn)行的管理模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)集團公司快速發(fā)展的管理需求，已經(jīng)在一定程度上造成了資產(chǎn)的嚴重流失。因此，加強集團公司對子公司財務(wù)監(jiān)管措施的研究已經(jīng)勢在必行。

一、集團公司對子公司財務(wù)監(jiān)管的必要性

(一)集團統(tǒng)一管理的需要

科學(xué)合理的財務(wù)管理關(guān)系到集團企業(yè)經(jīng)營的最終成敗，多年來，許多企業(yè)的破產(chǎn)有90%以上是由于財務(wù)管理的不力造成的，集團企業(yè)是由多層次法人和多行業(yè)所組成的一個系統(tǒng)而復(fù)雜的龐大企業(yè)系統(tǒng)，集團資源分布范圍大、流程較長、環(huán)節(jié)較多，管理跨度較大，并且子公司內(nèi)部又有著相對獨立的資源活動，這就必然在一定程度上增大了集團公司的總體控制困難。一個具有先進實力的集團企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須加強對于分散的子公司的財務(wù)監(jiān)管力度，必須要對集團所屬范圍內(nèi)的綜合資源進行科學(xué)合理的配置，對財務(wù)進行綜合全面的系統(tǒng)管理，一旦母公司對于財務(wù)管理的控制缺乏力度，子公司的資源配置就會處于松散自由的狀態(tài)，各行其道，那么集團公司就不能夠形成一股綜合的力量，企業(yè)也必然面對嚴峻的管理問題，從長遠來說，十分不利于強大競爭力的形成，繼而制約集團企業(yè)的良性發(fā)展。

(二)保障高質(zhì)量的財務(wù)信息需要

子公司作為獨立的法人主體，對人、財、物有著獨立經(jīng)營和支配的權(quán)利，使母公司不能直接掌握子公司財務(wù)信息狀況，繼而母子公司財務(wù)信息不對稱成為一個現(xiàn)實問題。母公司的最終目的是要實現(xiàn)整個集團公司股東的最終財富收益，子公司的目標則是保障自身利潤的最大值，這種信息的不對稱和目標的差異會造成子公司由于基于自身利益而改變會計信息，實現(xiàn)操縱收益的不良目的，這樣一來就勢必會對母公司的生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)生嚴重的不良影響。因此，集團公司必須要善于運用財務(wù)監(jiān)管的手段加強對子公司的控制力度，運用統(tǒng)一的財務(wù)政策和完備的財務(wù)信息標準制度，嚴格的規(guī)范子公司的財務(wù)和經(jīng)營行為，使集團公司在準確的財務(wù)信息基礎(chǔ)上做出正確的經(jīng)營決策。

(三)確保集團戰(zhàn)略決策順利實施

集團公司的一項重要的職能就是高層戰(zhàn)略決策的制定。集團公司是否能夠保障長遠發(fā)展，最重要的一方面就是集團母公司以及旗下所有子公司能否形成有機的整體并且具有鮮明的統(tǒng)一思路，繼而形成具有一定增長潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。集團公司通過對子公司的財務(wù)監(jiān)管，可促使子公司從大局出發(fā)，服從集團戰(zhàn)略決策的整體需要，如若不然，則不管戰(zhàn)略決策如何科學(xué)并富有見地，也無法有效的執(zhí)行。

(四)規(guī)避集團公司的財務(wù)風(fēng)險

在集團公司的整體財務(wù)管理當中，通常很多企業(yè)在資金借貸方面是以母公司的名義進行統(tǒng)一貸款分發(fā)給下屬子公司使用，并由母公司為子公司借貸資金統(tǒng)一還貸。在借貸的過程中，集團公司承擔(dān)著較大的財務(wù)風(fēng)險，因此，加強有效的財務(wù)控制，對子公司的資金運用加強監(jiān)督力度，才能有效的規(guī)避集團公司的財務(wù)風(fēng)險。

二、我國集團公司對子公司財務(wù)監(jiān)管中存在的問題

近些年來，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的集團企業(yè)受到國際上先進的管理理念影響，也開始逐步加強了對子公司的財務(wù)監(jiān)管，并且已經(jīng)有許多大型企業(yè)率先取得了一定的成效，但是，從整體行業(yè)上來看，在管理上仍然是處于探索和實踐檢驗的階段，也不同程度的存在一些問題，我們總結(jié)為以下幾個方面：

(一)缺少對子公司的有效的財務(wù)監(jiān)管，執(zhí)行力度不足

集團公司所包含的子公司大多都是跨領(lǐng)域或者跨行業(yè)，因此對于子公司往往缺乏有效的控制和監(jiān)管。子公司的一些財務(wù)行為也缺少規(guī)范性，許多違規(guī)的操作屢現(xiàn)不鮮?？梢哉f，我國的多數(shù)集團企業(yè)都尚且沒有形成一套真正適合于市場經(jīng)濟的公司法人治理框架，缺少貫穿母子公司整體的財務(wù)監(jiān)管機制，在財務(wù)管理上匱乏有效的激勵機制，企業(yè)集團就無從以整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度對金融活動進行統(tǒng)一的安排，一些子公司更是十分排斥母公司的操控與監(jiān)管，母公司也甚少考慮運用科學(xué)的手段來激勵子公司，并實施有效的控制。

(二)企業(yè)集團各子公司缺少完整體系的財務(wù)預(yù)算控制

對于許多集團公司的子公司來說，他們雖然有自身的財務(wù)預(yù)算部門，但其工作并不能夠與企業(yè)集團的綜合財務(wù)預(yù)算達到全面的協(xié)調(diào)，也不能夠體現(xiàn)出集團整體的計劃決策和經(jīng)營目標，可以說，子公司的財務(wù)預(yù)算緊緊是維護了自身的個別經(jīng)營目標、保障了個別的利益最大值，這是與集團公司的管理理念背道而馳的。

(三)不能夠良好的發(fā)揮出資金協(xié)同管理的重要作用

鑒于目前大多數(shù)的集團企業(yè)都沒有建立專門的財務(wù)公司，因此，許多子公司的資金管理仍然是各企業(yè)為主，而作為一個單獨的利益主體，子公司往往會不顧集團的整體利益而保障自身利益的安全性，在資金的統(tǒng)籌和協(xié)同管理上可以說是十分松散。此外，由于獨立法人間資金拆借在一些領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)受到相對嚴格的監(jiān)管，因此無法充分發(fā)揮出資金的協(xié)同效應(yīng)。

(四)集團子公司的財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)相對較低

子公司與母公司之間的差距之一，就是人員的專業(yè)素質(zhì)落差。對于一些多元化子公司來說，在職人員大多是在主業(yè)重組中為確保職工的合理安置，自我消化重組和發(fā)展帶來的賦閑人員，這些員工并非財務(wù)專業(yè)科班出身，有的甚至缺乏相應(yīng)的從業(yè)資格，對于簡單的日常會計工作能夠輕車熟路，但是僅僅局限于記賬和算賬的工作范圍內(nèi)，無法為財務(wù)管理提供有效的支持與服務(wù)，已經(jīng)不能夠很好的適應(yīng)當前變幻莫測的市場經(jīng)濟及建立現(xiàn)代化企業(yè)的現(xiàn)實需求。

三、集團公司加強對子公司財務(wù)監(jiān)管的具體措施

(一)建立健全科學(xué)合理的董事會制度

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個重要特點是董事會對經(jīng)營者財務(wù)約束和控制的強化。從董事會的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營。只有董事會才能全方位負責(zé)財務(wù)決策與控制，決定公司的財務(wù)狀況。從機制角度分析，財務(wù)控制是出資人對企業(yè)財務(wù)進行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。企業(yè)集團要加強對子公司的財務(wù)控制，要建立以社會化，專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展經(jīng)驗看，只有社會化，專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)有的作用。

(二)實行財務(wù)人員委派制度

財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務(wù)部門的集中控制顯得尤為重要，在企業(yè)集團中實行各子公司的財務(wù)人員由集團公司委派并對集團公司負責(zé)，財務(wù)人員的人事關(guān)系、工資及福利待遇均在集團公司，這樣財務(wù)部門相對獨立于各子公司，有利于集團公司對各子公司進行有效的集權(quán)管理。集團公司通過財務(wù)人員委派制監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權(quán)益。

(三)完善財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實施全面預(yù)算控制

企業(yè)集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預(yù)算控制:1、預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。2、預(yù)算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證企業(yè)集團目標計劃的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。3、預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。4、通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和資產(chǎn)流失。

(四)針對子公司建立績效考核評價體系

科學(xué)合理的績效考核評價體系可以在很大程度上調(diào)動子公司的活動積極性，集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利，子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。集團公司建立績效考核評價體系，可以從兩個方面著手：一是確定合理投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。二是建立各項財務(wù)指標執(zhí)行情況的指標管理體系，使以財務(wù)指標為主的績效評價體系能真正在一定程度上及時有效地實施對子公司的戰(zhàn)略計劃和財務(wù)監(jiān)管。有效的績效考核評價體系再結(jié)合強有力的約束機制是充分發(fā)揮和體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)各種權(quán)力制衡作用的關(guān)鍵所在?？冃Э己撕捅O(jiān)督控制體系的不斷完善和科學(xué)化，使集團公司能夠引導(dǎo)子公司的經(jīng)營管理者向著企業(yè)共同的目標而奮斗。

(五)高度重視內(nèi)部審計制度與財務(wù)檢查

審計在集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實、可靠性方面考慮，集團公司應(yīng)對子公司開展定期或不定期的財務(wù)檢查和內(nèi)部審計工作。首先要建立例行的財務(wù)檢查制度，檢查由集團公司財務(wù)部門布置檢查提綱，各子公司自查、對照，并限時將自查結(jié)果報集團公司，再由各職能部門會同進行重點抽查，最后由財務(wù)部門綜合評價、分析，提出意見，返回子公司限期改正。通過自查和重點抽查，集團公司可及時發(fā)現(xiàn)各種存在的問題，并將其有效地制止。對子公司的審計有外部審計和集團內(nèi)部審計。目前會計師事務(wù)所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。集團內(nèi)部審計則主要應(yīng)由集團公司的審計部門負責(zé)進行。集團公司內(nèi)部應(yīng)成立常設(shè)的審計部門，根據(jù)各子公司不同情況，定期或不定期進行內(nèi)部審計，其作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

綜上所述，面對全新的經(jīng)濟形勢，集團公司加強對于子公司的財務(wù)監(jiān)管是十分必要的，而我國的集團公司當前的財務(wù)監(jiān)管體系仍然不夠完善，并不能發(fā)揮其推動企業(yè)發(fā)展壯大的良好作用。因此，對于集團公司來說，必須要積極的借鑒國際上優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，并結(jié)合自身的當前情況，從實際出發(fā)，完善制度，加強對于子公司的財務(wù)監(jiān)管，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，才能最終促進母子公司的共同健康發(fā)展。

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