淺析不同項目管理模式下財務(wù)管理的異同

長沙市開福區(qū)財政局 謝涓

工程項目管理模式是指一個工程項目建設(shè)的基本組織模式以及在項目實施過程中各個參與方所扮演的角色及合同關(guān)系。20世紀60年代末期至70年代初期，西方工業(yè)發(fā)達的國家就將管理學的理論和方法運用于工程領(lǐng)域，進而項目管理逐步發(fā)展成為一系列的工程項目管理模式。1982年，魯布革工程的國際招標，揭開了我國工程項目管理模式探索發(fā)展的大幕。多年來國內(nèi)外工程實踐中形成了多種工程項目管理模式，有歷史悠久的傳統(tǒng)項目管理模式，也有新興工程項目管理模式，并且這些項目管理模式在實踐中不斷地得到創(chuàng)新與完善。主要包括自建制，代建制，總承包制以及BOT等目前較通用的項目管理模式。

一、各個項目管理模式分析比較

工程項目管理模式對一個工程項目至關(guān)重要，在工程建設(shè)中，建設(shè)單位可以根據(jù)不同的情況選擇不同的項目管理模式。不同的管理模式在合同關(guān)系及合同類型，法律地位，責任分配，獲取報酬的方式，風險和工作內(nèi)容，各有相同和不同之處。

(一)自建制模式

自建制是業(yè)主直接參與設(shè)計，施工，供應(yīng)單位簽訂合同，將項目分塊發(fā)包。業(yè)主參與了項目建設(shè)和管理的全過程，業(yè)主對項目質(zhì)量，進度，投資和安全的情況能夠及時掌握，比較全面的參與了項目管理，對于以后項目的運行及時的管理。但是在實施的過程中容易發(fā)生“超投資，超規(guī)模，超標準”的三超現(xiàn)象，由于業(yè)主缺乏專業(yè)的建設(shè)管理經(jīng)驗，在成本控制，工程質(zhì)量等方面不能很好的控制，容易導致投資核算超額的現(xiàn)象，增加財務(wù)管理的難度。

(二)代建制（PMC）模式

代建制是指項目業(yè)主通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位，負責項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。項目管理單位具有專業(yè)化的管理素質(zhì)能大幅度的提高工作效率，使業(yè)主能夠從繁瑣的項目管理業(yè)務(wù)中解脫出來安心的處理自己的本職工作。在代建制中引入了嚴格的合同制度，因此項目控制得到了真正的落實。再次在選擇項目管理單位的時候采用了嚴格的招標制度，競爭充分，以此提供最優(yōu)的技術(shù)方案，服務(wù)和產(chǎn)品，這樣降低了項目的總成本。代建制是在透明的環(huán)境下進行招標，公平，公開的投標這樣有助于遏制腐敗。但是任何一種制度都有其本身的缺陷，目前我國的代建制企業(yè)大都隸屬于政府部門，雖然代建制的企業(yè)正在改制但是政企不分，產(chǎn)權(quán)不明，責權(quán)不清的現(xiàn)象依然存在。

(三)BOT 模式

BOT（Build―Operate―Transfer）即建造―運營―移交模式。利用這種模式有利于引導外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)合理傾斜，使之取得真正的規(guī)模經(jīng)濟效益，在不影響政府所有權(quán)的前提下分散基礎(chǔ)設(shè)施投資風險。但是目前各種經(jīng)濟法規(guī)尚不夠完善，要推行這種模式?jīng)]有完整的法律可依，外商對此的顧慮較多。而且BOT項目一般經(jīng)營期都在二，三十年，通貨膨脹的風險很大。

以上三種工程項目管理模式各有千秋，長期以來，我國對政府投資項目實行的是以“指揮部”，“基建辦”等“一次性業(yè)主”為運作載體的自建自管自用模式，這種模式除了難以控制“三超”外，還很容易出現(xiàn)“三低”問題，即，低水平，低質(zhì)量，低效益。為了改變這種狀況，全國各地開始改革創(chuàng)新工程管理模式，尤其是在深圳，上海等地，他們的共同的特點就是實行“代建制”起到了良好的作用，較好的解決了傳統(tǒng)模式帶來的弊端。2004年7月16日，國務(wù)院《關(guān)于投資體制改革的決定》以官方文件明確認可了代建制建設(shè)管理模式。這個《決定》，為政府投資項目的建設(shè)實施指明了方向，實施“代建制”是完善政府投資體制的必然要求，符合市場經(jīng)濟快速發(fā)展的客觀趨勢。

二、不同項目管理模式下的財務(wù)管理

財務(wù)管理是利用價值形式，按客觀經(jīng)濟規(guī)律和有關(guān)法規(guī)去組織企業(yè)資金運動，協(xié)調(diào)企業(yè)同各方面經(jīng)濟關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，它是企業(yè)管理的重要組成部分，財務(wù)管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。在不同的項目管理模式下，應(yīng)充分重視財務(wù)管理的重要性，加強財務(wù)管理工作，實現(xiàn)“盈利”這一財務(wù)目標。

(一)在市場經(jīng)濟形式下，財務(wù)管理的職能就是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中參與經(jīng)濟決策和經(jīng)濟效益的控制、監(jiān)督職能，主要表現(xiàn)在對資金籌集，使用，管理和利潤的分配等方面的管理，并提供相關(guān)的資料和信息

(1)在資金的籌集方面應(yīng)該根據(jù)工程項目施工進度計劃及其工程的進展情況，及時，合理的籌集資金，科學的配置資金的結(jié)構(gòu)，其目的就是協(xié)助領(lǐng)導確定最優(yōu)的資金結(jié)構(gòu)。

(2)資金使用要科學的運用資金的時間價值理論，對投資的項目進行可行性分析，做出正確的投資決策。

(3)資金的管理是對企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)進行管理，合理的使用資金，有效的提高資金的使用效率。要求財務(wù)要根據(jù)項目進展情況，運用先進的管理方法，實現(xiàn)用最少的資金占用，滿足工程建設(shè)的需要。

(4)利潤分配是指通過合理的分配原則，確保企業(yè)，國家，集體，個人之間的關(guān)系。同時根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況，經(jīng)營成果，進行綜合的分析和評價，為領(lǐng)導決策提供依據(jù)。

(二)財務(wù)管理實現(xiàn)的目標是“效益最大化”在不同的項目管理模式下項目成本的控制是財務(wù)管理的重中之重

(1)企業(yè)的目標成本要根據(jù)工程項目的承包合同、業(yè)主的要求，以及國家政策，行業(yè)法規(guī)等進行各方面的權(quán)衡。對工程項目的成本費用目標層層分解，具體責任具體落實，有計劃的降低成本費用，實現(xiàn)企業(yè)成本費用目標，提高經(jīng)濟效益。

(2)成本費用控制要通過制定各項管理制度、費用消耗標準和成本核算管理辦法，對工程項目成本消耗進行有效控制和監(jiān)督，并采取行之有效的管理措施，嚴格控制，嚴格管理，精心施工，保證工程項目成本費用計劃的實施。在此基礎(chǔ)上對成本費用的分析可以暴漏項目實施過程中的相關(guān)問題，依次為下期的成本預(yù)測和成本計劃提供可比的資料。

但是在現(xiàn)實的財務(wù)管理中也存在相關(guān)的問題，財會人員素質(zhì)差，財務(wù)管理缺乏監(jiān)督，職能部門權(quán)責不清等等。這就要求我們必須把財務(wù)管理當做企業(yè)管理的核心內(nèi)容，樹立全新的財務(wù)管理觀念，強化資金管理，完善財務(wù)預(yù)算管理，提高資金使用效率，提高施工企業(yè)財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，確立財務(wù)管理的中心地位。

三、總結(jié)

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說，財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，近兩年推出了一些成熟的項目管理方式，研究這些管理方式中的財務(wù)管理對于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實施建設(shè)項目的進度，費用和質(zhì)量三大控制，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實意義。

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