淺談海外成功實施項目管理信息系統(tǒng)的方法

中建作為國務院最早批準從事海外承包業(yè)務的中國公司，迄今從事海外業(yè)務已有三十余年。近幾年，公司的海外業(yè)務發(fā)展迅速，特大型項目在公司承接項目中的比重逐漸增加。大型項目工作量大、涉及面廣、信息流量大、約束性強等特點要求施工企業(yè)需要更多的協(xié)同工作。傳統(tǒng)的項目管理方式已經(jīng)顯得難以為繼。近幾年公司發(fā)展過程中遇到的一些挫折從側面也折射出公司在項目管理上急需提高管理效率、促進項目管理精細化。借助信息化手段突破作業(yè)的時間、空間的限制，滿足實時要求的工作信息溝通和共享。利用信息化提升管理效率和有效決策進入公司領導視野中。

項目管理軟件應用是一項復雜的系統(tǒng)工程。再好的軟件，如果不能發(fā)揮其真正的應用價值，那就無法談起對管理的提升，真正成為項目管理的利器。

2009年初，公司成立了海外項目管理信息系統(tǒng)領導小組和實施團隊小組，著手調研海外項目對信息化實際需求；制定選擇項目管理軟件的標準；明確項目管理實施內容；編制項目管理實施計劃；總結實施項目經(jīng)驗并運用到下一個實施項目中去。事實證明，這一系列的措施保證了項目順利、有效、成功的實施和部署項目管理系統(tǒng)，也成為實施項目管理信息化的重要手段和方法。

一、組建實施團隊

信息化首先是一把手工程已經(jīng)成為共識。為保障信息化順利實施，公司為此專門成立了海外項目管理信息系統(tǒng)領導小組和實施團隊小組。以公司副總經(jīng)理為領導小組組長和以工程技術人員、合約人員、項目管理人員、信息化人員多種跨部門的綜合實施團隊有效保證了項目管理信息化工作的開展，避免了傳統(tǒng)意義上 “信息化建設說起來重要、做起來次要、忙起來不要”的局面。事實說明，通過建立團隊，制定強有力的執(zhí)行守則，確保了信息化工作不流于形式，實施團隊真正能夠為信息化的實施起到領導作用，保證了信息化實施的效果和質量。

圖1 實施團隊組織架構圖

實施團隊在確定項目管理軟件選擇標準后，通過對比采用以Primavera公司的P6項目管理系統(tǒng)在項目實施試點并作為課題進行研究。最新的項目管理軟件P6是以進度控制為核心多級項目管理系統(tǒng)，提供集項目、項目群和項目組合的優(yōu)先級排列、計劃編制、管理與執(zhí)行功能于一身的完整而強大的解決方案?；谲浖奶攸c，基于角色的功能設計，各個項目上又都建立P6實施團隊對應的接口人。通過建立多級管理的層級結構，明確小組成員的工作職能，滿足實施團隊中不同成員的具體需要、責任、以及技能的要求。

二、制定選擇項目管理軟件的標準

對于應該選擇什么樣的項目管理系統(tǒng)，實施團隊走訪和問卷調查海外每個地區(qū)的實際情況，對各個地域的需求調研進行了分析匯總，得到項目管理軟件所必需達到的功能并形成選擇的標準：

要能滿足全面監(jiān)管、分級授權功能。總部/機構可以隨時查看各個項目的進度、成本、風險分析狀況，并可以針對多項目進行統(tǒng)籌管理和項目監(jiān)管，通過數(shù)據(jù)篩選和組合分析，系統(tǒng)實現(xiàn)對管理層的全局決策支持；

要能滿足對項目成本、進度管理和風險控制等項目管理要求。通過系統(tǒng)能及時了解項目成本狀況，對項目未來盈虧做出判斷并提出建議；給項目提供可靠的項目進度安排，并依據(jù)項目實際進度進行分析，提供路線調整方法；對于可能出現(xiàn)的進度問題提供解決方案，通過進度更新和與原項目計劃的比較，可以反應項目的進度狀況，并可提出預警，形成索賠記錄，達到控制和預防風險的目的。

要能滿足項目對項目知識信息的管理，并能納入公司知識管理體系中。提煉項目最佳實踐，供新項目團隊進行學習、借鑒。

要能提升公司項目管理成熟度。通過項目管理平臺將以往項目經(jīng)驗教訓、標準方法進行積累、提煉與改進，從而持續(xù)地提升公司各個項目團隊的整體項目管理能力，依賴公司程序與流程、最佳實踐去不斷地重復項目的成功，從而在國際市場上提升我們的競爭力，樹立管理品牌形象。

有了對項目管理系統(tǒng)選擇的標準，加上對海外項目業(yè)主、監(jiān)理、施工單位信息化使用情況匯總分析，公司最終確定采用Primavera公司的P6項目管理系統(tǒng)在項目實施試點并作為課題進行研究。

三、明確項目管理軟件實施內容

P6項目管理軟件包含的組件有10余種，涉及進度計劃、資源管理、合約管理、文檔管理、風險管理、投資分析、成本控制等。但其核心組件是進度計劃和資源管理。對于項目試點一期，P6實施團隊對P6軟件的實施內容和實施對象有針對性的做出相應調整。最終確定選擇只實施其核心組件（進度計劃、資源管理），以及項目的知識管理（包括項目收發(fā)文、指令下達反饋、工作日志、項目文檔共享等）。同時構建基于P6的門戶系統(tǒng)，用來展示P6相關的數(shù)據(jù)。通過需求匯總，將P6系統(tǒng)的功能進行了總結。整個功能模塊包括網(wǎng)絡環(huán)境，P6模塊，門戶展示模塊（PIP）。

模塊詳細劃分下：

圖2 模塊詳細劃分圖

之所以如此選擇，因為進度計劃和資源管理是項目管理中比較迫切的核心內容，關注度高，易于集中精力取得好效果。這也是根據(jù)我們企業(yè)的管理需要、人員情況而定，避免出現(xiàn)項目信息化實施內容過多，涉及的人員一時無法掌握；信息化涉及人員過多，可能造成使用培訓和后期維護服務跟不上，不能及時解決試點過中出現(xiàn)的問題，逐漸會導致項目人員放棄使用項目管理系統(tǒng)，致使項目管理信息化實施失敗。

四、編制項目管理實施計劃

我們在研究Primavera的實施方法論與體系基礎上，結合公司的實際情況，定制了相應的實施步驟和計劃。

圖3 Primavera標準化實施方法

整個試點實施分三個階段：

第一階段：前期的準備階段

實施目標：

制定軟件實施的總體計劃和培訓計劃。

實施內容：

確定軟件的實施人員，與實施商建立雙方溝通協(xié)調機制和工作思路。

制定P6實施的總體計劃，確定前期調研、基礎培訓、OBS、討論并初步確定項目EPS、初步確定安全權限、項目權限等；軟件安裝（在服務器端的安裝，各相關人員客戶端安裝等），在局部范圍內進行調試，測試。

第二階段：試點項目部署與應用模型建立階段

實施目標：

試點項目的選擇與確定，信息系統(tǒng)部署和測試；

建立P6信息系統(tǒng)的使用管理辦法與制度；

建立標準的P6系統(tǒng)實施項目模型；

建立費用、知識管理的外圍軟件系統(tǒng)；

完成試運行階段的培訓工作；問題的集中反饋，經(jīng)驗總結。

實施內容：

確定試點項目，規(guī)劃項目進度控制模式，確定主要資源。建立用戶、建立項目安全配置、設置項目權限。規(guī)劃并最終確定項目的EPS、OBS、RBS、CBS等結構化編碼。確定項目的WBS、作業(yè)分類碼、作業(yè)代碼、用戶定義字段等規(guī)則，完成文本文件并頒布執(zhí)行。

根據(jù)此項目的實施，建立標準的P6數(shù)據(jù)庫模版，完成項目編碼體系手冊的編制與發(fā)布。確定項目上使用P6系統(tǒng)的標準手冊。

通過培訓，軟件應用實施小組成員及相關人員能掌握P6軟件的基本功能和操作，理會軟件的項目管理思維。學會P6軟件的進度反饋工具的基本操作與深度應用。

在項目上實現(xiàn)費用管理、知識管理。實現(xiàn)項目成本、信息資料采集共享。

完成問題的反饋，把項目上實施遇到的問題歸納總結，為正式運行提供可靠的保障。

第三階段：多項目運行及數(shù)據(jù)分析

實施目標：

多項目選擇和推廣運行

完成各類視圖設計和報表設計的完善

P6管理系統(tǒng)相關的管理辦法和規(guī)章制度的制定

整體的評估

實施內容：

召開項目正式運行會議，確定分期分步驟地實施計劃，確定實施的相關責任人。

項目管理系統(tǒng)中各類相關視圖的設計，不同項目、不同層次的管理人員要有不同的瀏覽界面。完善報表的設計，根據(jù)公司的管理規(guī)定，把各個模塊的相關報表設計成型。

推行P6系統(tǒng)保準的管理辦法和規(guī)章制度的制定，保證了P6信息系統(tǒng)使用的規(guī)范性，確保信息系統(tǒng)使用的延續(xù)。

著手對整個系統(tǒng)進行評估，從而為日后確定項目風險分析模式積累經(jīng)驗。

根據(jù)實施計劃，實施團隊先后在卡塔爾多哈項目、阿聯(lián)酋迪拜天閣項目、阿聯(lián)酋阿布扎比城市之光項目、科威特中央銀行項目及分支機構總部、集團總部進行部署測試。我們重點就多服務器分布式部署、P6進度管理與資源管理、項目知識管理等方向進行了應用探討。

五、部署項目管理系統(tǒng)研究的重點

1、多項目層級、分布式網(wǎng)絡部署、數(shù)據(jù)集中匯總的應用。

由于海外項目分布的地域廣泛，同時各地的網(wǎng)絡條件也不盡相同，要確保項目的P6項目管理系統(tǒng)可以穩(wěn)定，實時的滿足項目的工作，同時又能把數(shù)據(jù)按照總部的要求傳遞到總部的數(shù)據(jù)中心服務器，這種網(wǎng)絡架構實現(xiàn)分布式部署，必須滿足總部—分支機構—項目部三層體系結構的需要。

目前多數(shù)的項目信息管理是集中式的管理，各地項目通過網(wǎng)絡訪問一臺集中的服務器，這就要求項目上必須有好的網(wǎng)絡條件，能夠實時快速的訪問到總部的服務器?；蛘呔褪仟毩⒓茉O在項目上，每一個系統(tǒng)是單獨運行的，各個項目和總部之間的數(shù)據(jù)很難共享。對于第一種集中式訪問，由于在國外的項目多數(shù)網(wǎng)絡條件根本就不可能保證方便的接入，而且基本可以接入網(wǎng)絡，有時網(wǎng)速也不盡人意。而第二種獨立式的應用，又完全與總部分離這樣不便于數(shù)據(jù)的共享和分析。因此在網(wǎng)絡構建的時候，實施小組決定采用分布式部署，后臺數(shù)據(jù)的定時傳遞到總部的機制，這樣既能保證項目上的獨立快捷的使用，同時也確保了數(shù)據(jù)與總部服務器的交互。

圖4 網(wǎng)絡結構圖

2、P6應用模型的建立。

P6是多項目組合的企業(yè)級項目管理應用，在計劃編制、管理與執(zhí)行功能規(guī)劃項目進度控制模式上會由于各地項目的實際情況有所不同，所以在企業(yè)統(tǒng)一架構的基礎上必須把主要資源統(tǒng)一確定。建立用戶、建立項目安全配置、設置項目權限。規(guī)劃并最終確定項目的EPS、OBS、RBS、CBS等結構化編碼。確定項目的WBS、作業(yè)分類碼、作業(yè)代碼、用戶定義字段等規(guī)則。

通過建立規(guī)則，規(guī)范化的WBS分解與工程項目的實際相結合，直觀的反映出各個工作任務包所處的活動狀態(tài)（見圖5）。

圖5 WBS結構圖

細致的權限劃分，可以實現(xiàn)不同責任工程師單項目作業(yè)的更新進度管理，根據(jù)自己的權限進行進度的反饋，保證了進度的及時更新和準確（見圖6）。

圖6 作業(yè)進度圖

3、PIP知識管理系統(tǒng)在項目中的應用

工程項目管理中，普遍遇到的問題就是項目資料隨著項目的完工，這些資料的快速查找共享都會遇到問題。我們充分利用PIP門戶建設，努力實現(xiàn)把項目日常工作流轉的資料，通過電子化的手段保存到服務器中。實現(xiàn)全面的項目知識管理，根據(jù)集團總部要求和項目實際情況，建立項目知識管理體系，通過分類操作以及簡單便捷的流程，做到項目完整信息的采集、共享和檢索，并可以逐級匯總，形成集團內完整的全方位的項目知識管理系統(tǒng)（見圖7）。

圖7 項目知識文檔目錄

知識體系中，文檔的編碼也趨于完善，同時多檢索條件的設置，讓用戶可以更快捷的找到需要的文檔。部分編碼體系代碼設置見表1：

總結

通過近2年的時間，在海外5個項目試點運行良好。試點實施以P6為核心的項目管理系統(tǒng)對集團總部和項目管理工作都起到了良好的促進作用：

表1 施工文檔編碼

項目管理系統(tǒng)在分布式環(huán)境中的部署與總部集中數(shù)據(jù)中心的交互，首先解決了工程項目網(wǎng)絡環(huán)境惡劣帶來的信息化實施困難的問題；其次相對獨立的系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)的匯總機制又能確保整個集團企業(yè)內部信息化的一致性和數(shù)據(jù)的完善性。

P6在進度管理中的使用，實現(xiàn)直觀明確、科學高效的項目進度管理：軟件的科學運算使得項目進度管理變得量化直接，減小了傳統(tǒng)項目管理只能做定性決策的不確定性。軟件可以產(chǎn)生關鍵線路和次關鍵線路，使得項目管理有的放矢，可以使管理行為具體到對整個項目具有決定性影響的項目活動上。

實現(xiàn)項目進展可視化的準確量度：項目進度計劃在加載資源以后，軟件可以從資源的多個角度，繪出進展曲線，使得從多角度衡量項目進展的可能變?yōu)楝F(xiàn)實。在項目的進展過程中，可以隨時得出基于勞動力工日、費用、單項材料等指數(shù)的進度曲線，以進行贏得值分析，為項目決策提供真正科學的依據(jù)。

項目的知識經(jīng)驗積累：每一個項目完成后，擁有項目生命周期全記錄的完成進度計劃，記錄了項目全過程的時間以及影響事項。這些都將成為企業(yè)在特定地區(qū)的知識積累，成為下一個項目整體運營的借鑒依據(jù)。新開項目可以據(jù)此在同類項目活動開展之前，合理規(guī)避風險，實現(xiàn)最佳結果。

P6系統(tǒng)在項目中的使用，為進度計劃管理構建了一個真正的項目管理平臺，在這個平臺上可以檢視、監(jiān)控、調整各個分項的運作。在普遍應用中，如果真正著手于有效的使用這個先進管理平臺，整合項目內部管理層次，將很大程度上有利于項目的順利實施。

在海外項目執(zhí)行過程中，具有完整更新記錄的進度計劃，成為系統(tǒng)展現(xiàn)工期延誤事件的基本依據(jù)。使用P6軟件進行項目進度管理后，工期和費用的索賠工作將得到切實科學的支持，從而使承包商的利益得到有理有據(jù)的保護。

以P6為核心的項目管理系統(tǒng)，完全建立在信息化基礎之上，以項目管理信息化帶動項目管理現(xiàn)代化。通過建立項目管理系統(tǒng)，規(guī)范作業(yè)流程，降低管理成本；制定周密可行的項目實施計劃，并且嚴格按照這個計劃開展工作。根據(jù)計劃執(zhí)行情況的反饋信息，隨時以總體進度目標為依據(jù)進行計劃的調整，只有這樣才能保證對項目進行有效的進度控制。

目前，公司在海外的項目中，尚未有實現(xiàn)多級項目管理信息系統(tǒng)的先例。此次率先試點通過P6系統(tǒng)與綜合性的項目管理系統(tǒng)的結合，實現(xiàn)自下而上的信息反饋、自上而下的控制管理，是一個創(chuàng)新的管理模式，不僅可以極大的促進中建系統(tǒng)對于海外項目的管理水平，而且可以成為國內建筑企業(yè)進行海外項目管理的榜樣，進而總結的方法論可以為企業(yè)創(chuàng)造一定的經(jīng)濟效益和影響力。