以病人為中心的醫(yī)院服務(wù)組織體系構(gòu)建

邱國棟，王麗華，姜 林

(1.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，遼寧大連116025;2.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)旅游與酒店管理學(xué)院，遼寧大連116025)

一、現(xiàn)有研究現(xiàn)狀與啟示

《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書的作者貝瑞指出:醫(yī)療保健是一個(gè)極其昂貴的高度復(fù)雜的普遍使用的服務(wù)，極大地影響了國家經(jīng)濟(jì)和人們?nèi)粘Ｉ畹馁|(zhì)量，但醫(yī)療保健服務(wù)部門提供的服務(wù)深深困擾著人們，對(duì)服務(wù)管理、運(yùn)營和營銷學(xué)者是一個(gè)非常重要的智力挑戰(zhàn)［1］。貝瑞80年代的代表作SERVQUAL［2］的問世解決了服務(wù)業(yè)服務(wù)質(zhì)量的測(cè)量問題，90年代的論文服務(wù)質(zhì)量的行為后果研究［3］解釋了顧客滿意與顧客忠誠的機(jī)理，2007年發(fā)表的論文建設(shè)一個(gè)強(qiáng)有力的服務(wù)品牌:來自梅奧診所的經(jīng)驗(yàn)［4］和2008年風(fēng)靡世界的《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》［5］一書的問世，這些成果代表了國外學(xué)者在醫(yī)院服務(wù)研究領(lǐng)域的最新動(dòng)態(tài)和最高水平，盡管國際上目前從醫(yī)院體系構(gòu)建的角度來論述醫(yī)院服務(wù)的文獻(xiàn)還不多見，但是為我們針對(duì)醫(yī)院整體體系的研究奠定了豐厚的基礎(chǔ)。相比國外學(xué)者注重研究關(guān)鍵問題的特點(diǎn)，我國學(xué)者比較早地關(guān)注了醫(yī)院服務(wù)整體體系建設(shè)問題，自2000年開始研究醫(yī)院服務(wù)體系構(gòu)建問題至今出現(xiàn)主要是兩方面的研究成果，一是論述構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系的必要性;二是如何構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系的研究。

(一)構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系的必要性研究

目前，多數(shù)的研究是論述構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系的必要性。馬先松(2000)［6］首先提出在我國建設(shè)以病人為中心的醫(yī)院服務(wù)系統(tǒng)的觀點(diǎn)，認(rèn)為醫(yī)院服務(wù)體系是國家衛(wèi)生體系中的一個(gè)關(guān)鍵性子系統(tǒng)，構(gòu)建以病人為中心的醫(yī)院服務(wù)系統(tǒng)必然經(jīng)歷一場(chǎng)從醫(yī)院主導(dǎo)的“供給式”服務(wù)到以病人為主導(dǎo)的“需求式”服務(wù)的變革，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)的一體化、全過程、多層次、全方位，為此，必須以醫(yī)用資源合理配置為前提，界定本醫(yī)院在區(qū)域醫(yī)療系統(tǒng)中的角色地位;以醫(yī)療需求為導(dǎo)向，調(diào)整醫(yī)院服務(wù)結(jié)構(gòu)，以服務(wù)病人為宗旨，開展醫(yī)療服務(wù)設(shè)計(jì)、開發(fā)和創(chuàng)新。王麗華、陳紹福(2001)［7］在醫(yī)院引進(jìn)服務(wù)利潤(rùn)鏈的理論提出醫(yī)院服務(wù)體系建設(shè)是個(gè)服務(wù)文化不斷發(fā)展傳播的過程。楊紅、郝愛民(2004)［8］認(rèn)為醫(yī)院服務(wù)持續(xù)改進(jìn)是一個(gè)不斷提升、不斷糾偏、反復(fù)深化、螺旋式上升的過程，最終構(gòu)建成一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的醫(yī)院服務(wù)體系。持續(xù)改進(jìn)應(yīng)遵循的步驟是:持續(xù)改進(jìn)循環(huán)，時(shí)常對(duì)醫(yī)院服務(wù)流程進(jìn)行分析，加以研究，糾正偏差;強(qiáng)化過程改進(jìn)，報(bào)告醫(yī)院服務(wù)中的新規(guī)則及所做改進(jìn)對(duì)提高服務(wù)質(zhì)量和水平的影響，但是持續(xù)改進(jìn)的前提是建設(shè)或重構(gòu)以病人為中心的醫(yī)院服務(wù)系統(tǒng)，否則醫(yī)院服務(wù)持續(xù)改進(jìn)只能在一個(gè)低效的層次循環(huán)，沒有從根本上解決醫(yī)院的服務(wù)績(jī)效問題。秦霞玉(2006)［9］認(rèn)為醫(yī)療服務(wù)在與其服務(wù)對(duì)象的接觸點(diǎn)上還交織著許多應(yīng)該得到梳理、調(diào)整、改善的社會(huì)關(guān)系。在此大背景下，建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院需要主動(dòng)塑造服務(wù)體系的和諧構(gòu)架。而從目前醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)情況分析，醫(yī)患和諧、護(hù)患和諧、藥患和諧、勤患和諧，正是醫(yī)療服務(wù)體系構(gòu)架中最基礎(chǔ)的也是最必要的支撐點(diǎn)。張一奇、孟馥、吳曉慧(2009)［10］提出整合性的“中心服務(wù)模式”，隨著醫(yī)療模式的轉(zhuǎn)變，患者對(duì)于醫(yī)院的服務(wù)提出了更高的要求，而目前醫(yī)院中的服務(wù)模式以分散型為主，缺少必要的統(tǒng)一監(jiān)管和協(xié)調(diào)。建立中心服務(wù)模式對(duì)于適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)療模式的轉(zhuǎn)變具有重要意義，能更有效地為患者提供一體化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)一步拓展醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)涵，中心服務(wù)模式是醫(yī)院今后服務(wù)改革的趨勢(shì)，合理的架構(gòu)和有序的運(yùn)作是保證中心服務(wù)模式取得成效的關(guān)鍵因素，認(rèn)為“中心服務(wù)模式”具有整合性，它具有服務(wù)體系的特征和功能。

(二)構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系的策略研究

近些年國內(nèi)對(duì)如何構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系的研究還不多見。王麗華、陳紹福(2001)提出構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系主要包括5部分內(nèi)容:(1)樹立“以病人為中心”的理念體系;(2)病人需求的識(shí)別與服務(wù)群的劃分;(3)提供靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的服務(wù)價(jià)值;(4)服務(wù)傳遞系統(tǒng)建設(shè);(5)服務(wù)滿意品牌的等的建設(shè)。陳險(xiǎn)峰(2005)［11］認(rèn)為重新構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系主要包括5部分內(nèi)容是:(1)樹立“以病人為中心”的觀念;(2)良好的醫(yī)療、科研技術(shù)是根本保證;(3)完善服務(wù)內(nèi)容;(4)建設(shè)醫(yī)院文化;(5)信息體系是實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要支撐點(diǎn)。葉清、張林(2008)［12］認(rèn)為重新構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系主要包括三部分內(nèi)容:(1)確立全員營銷理念;(2)設(shè)計(jì)醫(yī)院業(yè)務(wù)服務(wù)流程(3);人力資源管理體系的再造。向月應(yīng)等(2008)［13］提出了在實(shí)行整體醫(yī)療中推行全程全方位服務(wù)模式理念，探討了全程全方位服務(wù)模式的概念，闡明了全程服務(wù)是指院前，院內(nèi)和院后全過程的服務(wù)。全方位服務(wù)是指醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康促進(jìn)和生理、心理、社會(huì)、文化、生活等全方位的服務(wù)，并論述了兩全服務(wù)模式的內(nèi)容，方法與成效。李蘭萍等(2008)［14］在分析醫(yī)院服務(wù)管理的重要性和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，總結(jié)了無錫市第三人民醫(yī)院在加強(qiáng)服務(wù)管理方面的實(shí)踐，并對(duì)醫(yī)院服務(wù)管理的發(fā)展前景進(jìn)行了思考和展望。認(rèn)為細(xì)化完善服務(wù)規(guī)范、不斷強(qiáng)化服務(wù)培訓(xùn)、持續(xù)開展服務(wù)創(chuàng)新是醫(yī)院服務(wù)體系管理的首要工作。

(三)現(xiàn)有研究的不足與啟示

現(xiàn)實(shí)中一般醫(yī)院服務(wù)管理者都朝著“技術(shù)一流，服務(wù)一流”目標(biāo)努力，但是，什么是“服務(wù)一流”?現(xiàn)有的對(duì)醫(yī)院體系的研究沒有一個(gè)完整的思路，存在一些不足。首先，研究成果較少，缺乏基礎(chǔ)理論研究。大多研究?jī)H從經(jīng)驗(yàn)或現(xiàn)象出發(fā)從某幾方面來提出醫(yī)院服務(wù)體系應(yīng)增加的內(nèi)容，缺乏對(duì)醫(yī)院服務(wù)體系屬性的基礎(chǔ)研究。其次，缺乏系統(tǒng)研究。從文獻(xiàn)中沒有發(fā)現(xiàn)關(guān)于醫(yī)院服務(wù)系統(tǒng)的全面報(bào)道，更不見對(duì)系統(tǒng)中各活動(dòng)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化精益化研究。再次，醫(yī)院經(jīng)營者對(duì)服務(wù)體系建設(shè)的重視程度不夠。從文獻(xiàn)中可以看到，相比于國外比較成熟的公私立醫(yī)院兼有的服務(wù)管理研究，國內(nèi)研究多以公立醫(yī)院服務(wù)為主要對(duì)象，研究?jī)?nèi)容主要集中在概念導(dǎo)入、觀點(diǎn)探討和可行性建議策略方面，涉及理論和實(shí)踐層次均不夠深入，結(jié)論也較為籠統(tǒng)。最后，理論研究與實(shí)踐檢驗(yàn)在現(xiàn)實(shí)中存在對(duì)接困難:一方面，從事服務(wù)管理理論的研究者大部分身在各級(jí)科研機(jī)構(gòu)，由于專業(yè)領(lǐng)域和條件所限，很難得到較為系統(tǒng)的一手信息，嚴(yán)重地制約了對(duì)整個(gè)醫(yī)院服務(wù)體系相關(guān)研究的開展。另一方面，醫(yī)院管理者和醫(yī)務(wù)工作者雖然掌握著大量一手?jǐn)?shù)據(jù)材料，但他們?nèi)狈I(yè)的分析方法，也缺乏必要的研究精力和時(shí)間，因此所做的相關(guān)研究偏重于經(jīng)驗(yàn)介紹，難免表面化，無法展開深入的分析和推廣。

綜上所述，要改善國內(nèi)現(xiàn)有的醫(yī)院服務(wù)體系的研究局面，必須要在以下三個(gè)方面有所突破。首先，醫(yī)院經(jīng)營者要對(duì)服務(wù)體系構(gòu)建研究和實(shí)踐引起足夠的重視，只有構(gòu)建完整的體系，才能使醫(yī)院服務(wù)管理步入良性健康發(fā)展的快速軌道。其次，理論工作者要深入研究服務(wù)體系構(gòu)建的理論基礎(chǔ)，這樣，才能提出可以推廣的具有普適意義的服務(wù)體系框架，豐富服務(wù)管理的理論體系。最后，理論研究者和醫(yī)院工作者應(yīng)該結(jié)成緊密的合作關(guān)系，互補(bǔ)有無。本論文研究過程中表明雙方的合作可以形成一種雙贏的態(tài)勢(shì)，對(duì)未來我國現(xiàn)代醫(yī)療管理理論的建立和醫(yī)院管理水平的提高具有不可估量的推動(dòng)作用，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，從了解患者需求出發(fā)，建立“以病人為中心”的醫(yī)療服務(wù)體系是我國醫(yī)院管理發(fā)展的趨勢(shì)。

二、服務(wù)體系構(gòu)建的組織理論基礎(chǔ)

組織首先是一個(gè)系統(tǒng)，并且是一個(gè)開放的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)［15］。組織的這一固有特性要求必須用系統(tǒng)分析方法來認(rèn)識(shí)與研究組織系統(tǒng)［16］。在組織領(lǐng)域中用系統(tǒng)方法進(jìn)行研究的代表學(xué)者都把企業(yè)組織看作是一個(gè)開放系統(tǒng)，但在具體構(gòu)成上存在認(rèn)識(shí)差異，基本上可以劃分為兩類。一類是巴納德、納德諾和屠斯曼認(rèn)為組織系統(tǒng)是由要素構(gòu)成的，另一類是卡斯特、羅森茨韋克以及帕特爾特認(rèn)為組織系統(tǒng)是有若干子系統(tǒng)構(gòu)成的。

巴納德把組織定義為“兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地協(xié)調(diào)各種活動(dòng)或力量的系統(tǒng)”［15］。巴納德認(rèn)為，作為協(xié)作系統(tǒng)的正式組織，其成立必須具備:協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息的聯(lián)系三個(gè)基本組織要素。所成立的系統(tǒng)必須在環(huán)境中維持有效性(effectiveness)和效率(efficiency)，有效性是組織目的的達(dá)到程度，效率是組織成員動(dòng)機(jī)的充足程度。巴納德認(rèn)為，正是因?yàn)榻M織三要素以及效率和有效性的共同作用，才能使不同的組織成員參加到一個(gè)組織中來，并且為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而作出貢獻(xiàn)，從而使組織成為一個(gè)完整的整體。巴納德特別強(qiáng)調(diào)組織系統(tǒng)中人的要素，而忽視了其他要素的存在，將技術(shù)因素、工作本身、結(jié)構(gòu)和流程等組織系統(tǒng)不可或缺的要素從組織系統(tǒng)中排除出去，認(rèn)為組織的三個(gè)基本要素是協(xié)作意愿、共同目的和信息聯(lián)系，因此他以部分代管整體來進(jìn)行分析，未能把握住組織系統(tǒng)的本質(zhì)。本文將闡述的人性化服務(wù)體系中，筆者對(duì)巴納德的對(duì)組織系統(tǒng)中對(duì)人的要素的重視表示認(rèn)同:人性化服務(wù)體系要體現(xiàn)出對(duì)病人的人性化，首先要強(qiáng)調(diào)的就是組織中“人”的態(tài)度和理念動(dòng)機(jī);同時(shí)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的技術(shù)因素、工作本身、結(jié)構(gòu)和流程等組織系統(tǒng)不可或缺的要素的人性化也是構(gòu)建服務(wù)體系的必要前提。

納德諾和屠斯曼在組織系統(tǒng)模型中糾正了巴納德的缺陷，認(rèn)為組織系統(tǒng)包括人和物的因素，而且將組織中物的因素確定為工作、非正式結(jié)構(gòu)、流程和制度，將組織概念具體化成各個(gè)要素，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)組織的設(shè)計(jì)和變革具有重要意義。本文也受到納德諾和屠斯曼的啟發(fā)，在提出“人性化服務(wù)體系”時(shí)考慮到了二位的觀點(diǎn)，力求將組織中人和物的關(guān)系處理好，物的要素也體現(xiàn)人性化的特征，力求改變物的要素的非人性化，努力構(gòu)建各要素和諧的人性化服務(wù)體系。

帕特爾特［17］從組織系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)作角度來考察組織系統(tǒng)，把組織系統(tǒng)分為三個(gè)子系統(tǒng)，這種分析方法有助于理解組織系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)理，但無法把握住組織系統(tǒng)的本質(zhì)和管理操作。

卡斯特、羅森茨韋克［18］從組織系統(tǒng)的理想化狀態(tài)看待組織系統(tǒng)，將組織系統(tǒng)理想地分成五個(gè)子系統(tǒng)這種分析方法全面而系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)到組織的復(fù)雜性，但不易于實(shí)際運(yùn)營和管理。子系統(tǒng)本身是含糊不清的，這五個(gè)分系統(tǒng)之間既并非相互獨(dú)立，又相互作用，不可分割，這些子系統(tǒng)之間的關(guān)系并不能組成禍合的關(guān)系?？ㄋ固睾土_森茨韋克所歸納的子系統(tǒng):技術(shù)子系統(tǒng)、社會(huì)心理子系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)并不是組織的要素，而是組織的形式，或者說是組織要素的表現(xiàn)形式，這樣的要素劃分只是抓住了組織的表面現(xiàn)象，同樣也沒有把握組織系統(tǒng)的本質(zhì)。因此，該理論盡管可以用來指導(dǎo)有效的組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，而無法回答組織是如何產(chǎn)生以及會(huì)如何變動(dòng)、如何優(yōu)化、如何持續(xù)發(fā)展這些動(dòng)態(tài)性的、根本性問題。

結(jié)合以上觀點(diǎn)，本文根據(jù)國內(nèi)外的現(xiàn)有研究和對(duì)醫(yī)院服務(wù)管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)嘗試提出“以病人為中心的醫(yī)院服務(wù)體系”基本框架，以后簡(jiǎn)稱“人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系”，豐富了組織要素構(gòu)成理論，指出子系統(tǒng)構(gòu)成理論在實(shí)踐運(yùn)用中的缺陷。

三、人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系框架的提出

(一)醫(yī)院服務(wù)組織構(gòu)建要素關(guān)系模型

我們通過研究分析，認(rèn)為醫(yī)院服務(wù)組織管理要對(duì)醫(yī)院的人財(cái)物等做全面精細(xì)的部署和安排，在設(shè)計(jì)和構(gòu)建中，對(duì)醫(yī)院服務(wù)要素的逐步改良和完善更符合管理的實(shí)踐，我們采用要素分析理論，通過對(duì)梅奧診所服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒和分析［5］，針對(duì)服務(wù)系統(tǒng)顧客參與的特點(diǎn)，以病人為中心的視角的醫(yī)院服務(wù)組織體系要素至少應(yīng)該包括這樣幾個(gè)方面:

1.醫(yī)院服務(wù)理念承諾。這一部分包括醫(yī)院愿景、使命和理念。無論未來的組織形式是什么樣子的，它做為一個(gè)服務(wù)系統(tǒng)必須有自己的目標(biāo)。愿景是醫(yī)院的目標(biāo)，使命是科室和部門的目標(biāo)，服務(wù)理念是執(zhí)行層面的行動(dòng)準(zhǔn)則。服務(wù)承諾是服務(wù)愿景/使命和理念的有形化和落地。當(dāng)“患者至上”價(jià)值觀成為服務(wù)組織成員“DNA的一部分”時(shí)，它就不僅僅是影響員工們?nèi)粘９ぷ鞯囊蛩?，而且是賦予員工們的一種特別的權(quán)力和道德權(quán)威，使其能夠在特殊的場(chǎng)合應(yīng)付自如。如果組織成員認(rèn)為某位患者急需采取相應(yīng)的措施時(shí)，他們不必得到什么人的批準(zhǔn)。比如，當(dāng)梅奧成員看到一位患者蹣跚難行時(shí)，他可能會(huì)面臨準(zhǔn)時(shí)趕到診所工作部門與花十分鐘的時(shí)間幫助患者取來輪椅的選擇，而梅奧的成員往往會(huì)選擇后者。當(dāng)成員們?cè)趦r(jià)值觀的權(quán)威，行使梅奧價(jià)值觀觸發(fā)的權(quán)力時(shí)，非凡的優(yōu)質(zhì)服務(wù)便在不知不覺中送達(dá)患者。

2.醫(yī)院服務(wù)價(jià)值展示。服務(wù)價(jià)值是一線的互動(dòng)水平和環(huán)境相互作用的結(jié)果，服務(wù)質(zhì)量是顧客感知的，無形服務(wù)的有形展示是服務(wù)系統(tǒng)重要的組成部分之一。服務(wù)價(jià)值展示主要是服務(wù)的前期成果，是服務(wù)的顯性部分，包括:理念展示、行為展示、項(xiàng)目技術(shù)展示、環(huán)境展示等。病人就醫(yī)之前這些展示形成病人的期望，直接影響就醫(yī)過程中的感受，就醫(yī)中感知到的服務(wù)展示是服務(wù)價(jià)值的重要部分，是靜態(tài)的價(jià)值，就醫(yī)后的對(duì)服務(wù)展示的感知影響口碑傳播和再就醫(yī)等行為。梅奧診所的建筑給人的印象非常深刻:空間很大，地面清潔，也非常實(shí)用，便于出入。博物館、雕像館和周圍的景色都非常迷人，看起來讓人倍感舒適。但真正的梅奧診所并不只是那些肉眼可見的東西，不只是建筑物上的磚頭、泥灰或者大理石，而是梅奧診所的服務(wù)價(jià)值觀。

3.醫(yī)院服務(wù)接觸。服務(wù)接觸是服務(wù)的隱形部分，也稱真實(shí)瞬間，在醫(yī)患接觸互動(dòng)過程中，病人在與員工互動(dòng)中和員工之間的互動(dòng)中感受醫(yī)院的良好氛圍，并獲得動(dòng)態(tài)價(jià)值。例如梅奧診所當(dāng)員工遇到一名病情惡化、身處險(xiǎn)境的患者時(shí)，員工授權(quán)便成為最有效的解決方法?；颊邆兿蛩麄兊呐笥褌兒图覍僦v述著梅奧診所代表的人道的個(gè)人醫(yī)療護(hù)理服務(wù)，這種服務(wù)日新月異，這與梅奧診所的員工們勤于和患者及其患者家屬交流溝通密不可分。以服務(wù)為基礎(chǔ)的員工廣泛授權(quán)是梅奧診所獲得長(zhǎng)期成功的必要條件。他們把提高護(hù)理人員之間交流的有效性確定為2007年梅奧各診所機(jī)構(gòu)患者安全保障目標(biāo)的重中之重。梅奧診所早在2005年便在亞利桑那州發(fā)起了名為“加一制度”的醫(yī)療活動(dòng)，“加一制度”是指任何一個(gè)員工都可以向控制鏈中的另一名員工咨詢滿足患者需要的信息。這一項(xiàng)目旨在確保當(dāng)“患者的臨床需求”無法得以滿足時(shí)，關(guān)鍵信息能夠得到準(zhǔn)確、有效地傳遞和交流。這個(gè)項(xiàng)目再次重申了梅奧診所歷來的服務(wù)宗旨。

4.醫(yī)院服務(wù)流程，我們這里所說的流程是顧客流程、服務(wù)流程、管理流程、知識(shí)流程、信息流程、技術(shù)流程、運(yùn)作流程的和諧統(tǒng)一所形成的一個(gè)大流程。醫(yī)院流程的核心是病人就醫(yī)流程，就醫(yī)流程的效率和效果決定病人的滿意度。效率的提高最大限度地減少了患者的不便，并且最大限度地優(yōu)化了醫(yī)療工作者獲取信息的途徑，以更小的成本提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在這一方面，梅奧診所也一直秉承他們的患者是服務(wù)的中心的核心理念，正是在這一核心價(jià)值觀和組織理念的指導(dǎo)下他們創(chuàng)建了始終作為一個(gè)組織系統(tǒng)在運(yùn)行的流程新模式“目的地醫(yī)療”。即建立起醫(yī)學(xué)專家組成的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，這些專家專長(zhǎng)于幾乎每一項(xiàng)眾所周知的醫(yī)學(xué)專業(yè)或者附屬專業(yè)。所有的醫(yī)生都被整合到由醫(yī)師管理運(yùn)作的統(tǒng)一的組織架構(gòu)之中。醫(yī)生領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)運(yùn)營所有的門診和用于診斷的實(shí)驗(yàn)室，醫(yī)院也被整合到這個(gè)組織機(jī)構(gòu)之內(nèi)，由專門為患者組成的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)對(duì)患者進(jìn)行診療服務(wù)。在這個(gè)統(tǒng)一的組織流程架構(gòu)中，所有的運(yùn)作都是圍繞為患者提供不僅高效而且有效的服務(wù)而進(jìn)行的。

5.醫(yī)院服務(wù)業(yè)績(jī)。顧客的需求與期望在不斷改版提升，隨之服務(wù)能力和方式也需要不斷地改進(jìn)和成長(zhǎng)，服務(wù)體系本質(zhì)上需要建立不斷創(chuàng)新改進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制。服務(wù)業(yè)績(jī)的創(chuàng)造和提升中管理者只有支持自己醫(yī)院的員工并傾聽他們的意見，才能使醫(yī)生們同管理者一樣，有保證機(jī)構(gòu)財(cái)力殷實(shí)的責(zé)任;管理者也和醫(yī)生一樣，有保證病人被悉心看護(hù)的責(zé)任。崗位業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)直接帶來醫(yī)院的業(yè)績(jī)。梅奧的核心價(jià)值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等，來滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奧診所的薪酬制度，一方面滿足了診所員工們的需求，梅奧醫(yī)生的薪資水平高于市場(chǎng)同等條件下其他醫(yī)院醫(yī)生的薪資水平;另一方面，通過制度設(shè)計(jì)保證醫(yī)生在面對(duì)更大利益誘惑時(shí)，不會(huì)損害患者利益。醫(yī)生無論聲望如何，所診治的患者無論數(shù)量多少，都與收入無關(guān)，由此使醫(yī)生能夠?qū)⑺械木杏诨颊呱砩?，幾代梅奧人唯一的驅(qū)動(dòng)力便是患者的最大利益，梅奧診所薪資政策的設(shè)計(jì)是為了兩項(xiàng)主要的價(jià)值觀——患者至上和團(tuán)隊(duì)精神的補(bǔ)充。

圖1 醫(yī)院服務(wù)組織構(gòu)建要素關(guān)系模型

綜合以上論述，醫(yī)院服務(wù)組織是以為患者提供完美服務(wù)為理念，形成互動(dòng)雙方共贏共享機(jī)制的一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，其存在的模式將是以各種服務(wù)流程聚合所形成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織。我們依據(jù)納德諾和屠斯曼的組織系統(tǒng)模型結(jié)合世界上最好的醫(yī)院代表梅奧診所的實(shí)踐提出一個(gè)醫(yī)院服務(wù)組織體系構(gòu)建要素關(guān)系模型如圖1所示。

圖2 人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系框架

模型由五個(gè)要素構(gòu)成，各要素之間相互聯(lián)系相互制約，服務(wù)體系是以服務(wù)流程為核心，以服務(wù)理念為驅(qū)動(dòng)力的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。

(二)人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系框架

根據(jù)以上提出的服務(wù)組織范式構(gòu)建要素關(guān)系模型，本人結(jié)合多年深入醫(yī)院服務(wù)培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗(yàn)和一手調(diào)查訪談材料，提出醫(yī)院人性化服務(wù)組織體系框架(其他服務(wù)業(yè)的體系也可參考驗(yàn)證)如圖2、表1所示:其中服務(wù)理念是系統(tǒng)的動(dòng)力，服務(wù)承諾的是顧客看中的核心服務(wù);流程運(yùn)行機(jī)制是整個(gè)服務(wù)體系的核心，所有的一切運(yùn)轉(zhuǎn)都圍繞就醫(yī)流程進(jìn)行;服務(wù)展示是顯性服務(wù)，是為了顧客的感知(包括潛在顧客)所作出的努力;服務(wù)接觸是隱性服務(wù)，是現(xiàn)有顧客的真實(shí)體驗(yàn)，是服務(wù)品牌美譽(yù)度的核心來源;績(jī)效與持續(xù)改進(jìn)是反饋?zhàn)酉到y(tǒng)，是系統(tǒng)不斷優(yōu)化的制度設(shè)計(jì)。

此系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)是在特定環(huán)境下根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略投入一定的人力資源、信息資源和物流等，并根據(jù)顧客的感知來調(diào)整要素集合，產(chǎn)出表現(xiàn)是不同的三個(gè)層面的結(jié)果和績(jī)效。

(三)人性化醫(yī)院服務(wù)組織要素與關(guān)系框架

至此，我們清晰地梳理出了人性化醫(yī)院服務(wù)組織要素的分布與相互關(guān)系的內(nèi)在邏輯，如表3所示:醫(yī)院服務(wù)體系包括五個(gè)部分的管理:1.醫(yī)院服務(wù)理念承諾;2.醫(yī)院服務(wù)展示;3.醫(yī)院服務(wù)接觸;4.醫(yī)院服務(wù)流程5.醫(yī)院服務(wù)業(yè)績(jī)，并且分為醫(yī)院層、科室層、個(gè)人層三個(gè)層次的實(shí)施和效果。

成功的醫(yī)院發(fā)現(xiàn)各種辦法，以確保其醫(yī)院的愿景通過一系列符合其外部環(huán)境和組織內(nèi)部的所有因素的完善設(shè)計(jì)和傳遞來達(dá)到每一位員工都集中在服務(wù)客戶上。文獻(xiàn)研究和對(duì)醫(yī)院實(shí)際的感受讓我們?cè)絹碓角宄乜吹剑圆∪藶橹行尼t(yī)院服務(wù)體系的全面構(gòu)建就是按照表中實(shí)線箭頭的方向逐步進(jìn)行，總趨勢(shì)是沿著虛線的三個(gè)箭頭的方向從系統(tǒng)目標(biāo)分解落實(shí)到個(gè)人的崗位責(zé)任，從理念到績(jī)效的全面全程全方位服務(wù)的系統(tǒng)化精益化過程。這是一個(gè)新的管理工具，它確定了顧客需要與服務(wù)使命/愿景相一致的所有要素。醫(yī)院服務(wù)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)是從醫(yī)院愿景的提出到各項(xiàng)感知要素設(shè)計(jì)展示、人員配置政策和流程制度實(shí)施的過程，最終是崗位與整體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的服務(wù)運(yùn)作機(jī)制，確保服務(wù)體系的行動(dòng)、政策和程序與使命/愿景相一致的契合。

表1 人性化醫(yī)院服務(wù)組織要素與關(guān)系框架

(三)人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系要素重要性分析

為了進(jìn)一步驗(yàn)證論文提出的體系框架的信度效度和各要素的重要性，我們利用對(duì)服務(wù)體系建設(shè)的五個(gè)維度三個(gè)層面的15項(xiàng)內(nèi)容通過專家和醫(yī)院相關(guān)人員的訪談，提出60個(gè)問題，經(jīng)過初選刪去了并沒有導(dǎo)致對(duì)服務(wù)有意義的選項(xiàng)，再利用評(píng)分加總式的李克特量表(最高得分5，最低得分1)確立了測(cè)量的55個(gè)指標(biāo)，了解受訪者對(duì)每個(gè)指標(biāo)的態(tài)度，從而對(duì)指標(biāo)的重要性進(jìn)行了測(cè)量，結(jié)果，選擇高于4.5分的指標(biāo)如下:

表2 人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系要素重要性分布

四、人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系構(gòu)建框架與策略

(一)人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系構(gòu)建框架

根據(jù)構(gòu)建的人性化醫(yī)院服務(wù)體系框架和服務(wù)要素的分布，我們建立一個(gè)人性化醫(yī)院服務(wù)體系構(gòu)建策略框架，如圖3所示:(1)醫(yī)院服務(wù)理念承諾。樹立“以病人為中心”的理念，降低病人的感知風(fēng)險(xiǎn)做出的相應(yīng)的服務(wù)承諾。(2)醫(yī)院服務(wù)展示。良好的醫(yī)療、科研技術(shù)以及服務(wù)環(huán)境展示是醫(yī)院服務(wù)根本保證。(3)醫(yī)院服務(wù)接觸。注重人與人的相互溝通，以病人最大價(jià)值為著眼點(diǎn)，使溝通雙方滿意為目標(biāo)。(4)醫(yī)院服務(wù)流程，服務(wù)流程設(shè)計(jì)運(yùn)作具有人性化特征。(5)醫(yī)院服務(wù)業(yè)績(jī)，健全并執(zhí)行改進(jìn)服務(wù)績(jī)效的責(zé)任制度。同時(shí)根據(jù)調(diào)查問卷的分析結(jié)果，我們得到了5部分指標(biāo)對(duì)醫(yī)院各層級(jí)的重要程度，結(jié)果如表3所示，服務(wù)理念一項(xiàng)醫(yī)院的愿景和服務(wù)承諾得分最高，其他四項(xiàng)服務(wù)展示、服務(wù)接觸服務(wù)流程服務(wù)業(yè)績(jī)均是是以科室的為主，這個(gè)結(jié)果也對(duì)我們?cè)卺t(yī)院服務(wù)體系建設(shè)過程中各個(gè)層級(jí)應(yīng)著重注意的方面起到了啟示作用。

通過醫(yī)院服務(wù)體系的實(shí)證，本文認(rèn)為基于顧客的服務(wù)體系框架的特征不但是動(dòng)態(tài)的，還具有不斷更新創(chuàng)新的內(nèi)在功能，為我們?nèi)嬲J(rèn)識(shí)服務(wù)系統(tǒng)的全貌和服務(wù)系統(tǒng)的精細(xì)化管理提供了管理思路。

圖3 人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系構(gòu)建策略框架

表3 醫(yī)院各層級(jí)指標(biāo)重要性分布

(二)人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系構(gòu)建策略

根據(jù)以上的數(shù)據(jù)分析，在構(gòu)建“以病人為中心”的醫(yī)院服務(wù)組織體系的時(shí)候，以下的思路可以借鑒。

1.全員樹立“病人至上”的理念和承諾

樹立“以病人為中心”的理念，降低其感知風(fēng)險(xiǎn)并做出相應(yīng)的服務(wù)承諾是建設(shè)人性化服務(wù)體系的第一步。醫(yī)院服務(wù)理念和承諾的重要性首先體現(xiàn)在醫(yī)院系統(tǒng)的最高層，管理層要做到使“醫(yī)院的組織文化是以病人價(jià)值為中心的”政策等的制定與貫徹，“醫(yī)院的高層管理者要與他們的下屬員工分享醫(yī)院愿景與使命”。其次樹立“病人為中心”的意識(shí)，還要通過對(duì)就醫(yī)流程的認(rèn)識(shí)理解服務(wù)機(jī)遇，識(shí)別顧客就醫(yī)需求，并總結(jié)提煉醫(yī)院層次、科室層次和個(gè)人崗位層次的服務(wù)理念，根據(jù)醫(yī)院顧客風(fēng)險(xiǎn)提出各個(gè)層次的服務(wù)承諾。再次，在全員樹立“病人至上”理念的同時(shí)，醫(yī)院上下各個(gè)層次也要各司其職，各獻(xiàn)其力:醫(yī)院高層管理者必然應(yīng)當(dāng)致力于打響醫(yī)院品牌，增強(qiáng)醫(yī)院的社會(huì)影響力。而中層以各個(gè)科室為單位則應(yīng)當(dāng)提高自身專業(yè)素質(zhì)，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，樹立專業(yè)品牌。服務(wù)理念貫徹落實(shí)到個(gè)人就要求醫(yī)院組織成員對(duì)患者提出服務(wù)承諾。

2.服務(wù)價(jià)值的精心展示

良好的醫(yī)療、科研技術(shù)以及服務(wù)環(huán)境展示是醫(yī)院服務(wù)的根本保證。服務(wù)體系的環(huán)境不但包括“硬環(huán)境”(物理環(huán)境)，還包括“軟環(huán)境”(文化環(huán)境)，這些都是病人獲得價(jià)值的一部分。數(shù)據(jù)表明服務(wù)價(jià)值的展示主要是通過科室層面的良好表現(xiàn)所體現(xiàn)的，要求我們力求提高“各科室合作意識(shí)”并且“注重科室特色建設(shè)”，梅奧診所的“服務(wù)+1”制度與醫(yī)院服務(wù)總臺(tái)的設(shè)置都有助于我們實(shí)現(xiàn)醫(yī)院各科室各環(huán)節(jié)的合作意識(shí)的展示。可通過舉辦健康教育宣傳、護(hù)理床前教育、疾病預(yù)防櫥窗展覽、醫(yī)院服務(wù)標(biāo)識(shí)、內(nèi)部裝飾廣告等方式，不定期地在全區(qū)內(nèi)開展義診服務(wù)，免費(fèi)為廣大群眾提供醫(yī)療服務(wù)。既擴(kuò)大了醫(yī)院的影響力，也提高了患者信賴醫(yī)院的感知力和感知價(jià)值。

3.服務(wù)接觸與傳遞的效率

服務(wù)接觸的過程中，最重要的指標(biāo)仍在科室層得到體現(xiàn)，而“科室之間合作:不同部門之間相互配合”、“科室內(nèi)部團(tuán)結(jié)”仍然是大家最為關(guān)注的，這也進(jìn)一步證明了醫(yī)院合作意識(shí)的重要性，同時(shí)也給了我們一個(gè)啟示:今后醫(yī)院的發(fā)展重心應(yīng)首先進(jìn)行病人識(shí)別，繼而調(diào)動(dòng)體系各項(xiàng)資源對(duì)病人提供合作式、全方位的以病人為中心的服務(wù)，借此我們提出“整合服務(wù)模式”。目前從學(xué)術(shù)界到實(shí)踐中一直強(qiáng)調(diào)的“崗位能力”和“崗位責(zé)任”正是整合服務(wù)模式的前提，這種“整合服務(wù)模式”并不僅僅是單純的科室配合，而是深入到各科室之間不同崗位的醫(yī)護(hù)人員的專業(yè)整合，體現(xiàn)的是醫(yī)院中間層相互協(xié)調(diào)配合的力量，是一種“無邊界服務(wù)管理”，醫(yī)院組織在專業(yè)上分工管理，服務(wù)上相互配合，這對(duì)于醫(yī)院服務(wù)組織的管理是個(gè)新的挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為醫(yī)院的服務(wù)應(yīng)該運(yùn)用系統(tǒng)的思維方式工作，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于提供相互聯(lián)系、相互協(xié)作的服務(wù)，要為患者提供萬全的方案，而非各自提出獨(dú)立方案，各科室都充分配合系統(tǒng)來解決病人問題的整體方案。

4.服務(wù)流程的人性化

服務(wù)流程的重點(diǎn)依然是強(qiáng)調(diào)“科室部門之間相互銜接”和“科室部門之間共同合作”，因此科學(xué)的流程應(yīng)該是根據(jù)顧客整合服務(wù)，而不是使顧客調(diào)整自己去適合服務(wù)流程。服務(wù)流程的人性化首先應(yīng)根據(jù)顧客需求來定義和決定流程的特性，然后再確定流程優(yōu)化和再造設(shè)計(jì)的方法和步驟，最后探尋醫(yī)院流程化進(jìn)階管理思路。針對(duì)醫(yī)院重醫(yī)療輕服務(wù)的現(xiàn)狀，將工作流程轉(zhuǎn)換成服務(wù)流程的思路和方法有待進(jìn)一步探討，梅奧診所的“目的地醫(yī)療”，即提供可以快速并有效記錄患者醫(yī)療問題的全面護(hù)理服務(wù)，這種流程模式或許可以成為國內(nèi)醫(yī)院日后逐步建設(shè)人性化服務(wù)流程的一個(gè)參考。本文提出將醫(yī)院“工作流程”轉(zhuǎn)換為“為病人的服務(wù)流程”，就是依據(jù)就醫(yī)病人各種需求，以追求服務(wù)文化的最高境界和效益的最大化為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)計(jì)病人的就醫(yī)流程并使病人獲得價(jià)值最大化的服務(wù)模式，這個(gè)思路能克服目前只注重表面的服務(wù)而忽略了服務(wù)的整體系統(tǒng)建設(shè)的弊端。

5.改進(jìn)服務(wù)業(yè)績(jī)的責(zé)任制度

醫(yī)院服務(wù)業(yè)績(jī)的優(yōu)越性仍體現(xiàn)在“科室診斷正確率高”上，由此揭示出醫(yī)院團(tuán)隊(duì)醫(yī)療服務(wù)的重要性，只有崗位員工具有較高的技術(shù)水平和溝通能力，同時(shí)擁有團(tuán)隊(duì)精神和合作能力才能更好地為患者提供服務(wù)，系統(tǒng)地解決患者的所有問題。這樣的服務(wù)隊(duì)伍構(gòu)建無疑對(duì)改進(jìn)服務(wù)的責(zé)任制度提出了更高的要求。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)還停留在將每個(gè)人都是服務(wù)員的理念落實(shí)到每個(gè)崗位，每個(gè)崗位的服務(wù)職責(zé)都做到明確并與崗位績(jī)效掛鉤。而本文借鑒梅奧診所的績(jī)效管理模式，認(rèn)識(shí)到通過形成醫(yī)務(wù)工作者的以病人為中心的內(nèi)在價(jià)值觀即“內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力”為激勵(lì)手段，能夠更為有效的提高員工的服務(wù)業(yè)績(jī)和自身的責(zé)任感與使命感，從而獲得更杰出的服務(wù)組織績(jī)效表現(xiàn)。

我們相信，本研究針對(duì)醫(yī)院服務(wù)提供了一個(gè)全面的系統(tǒng)管理和診斷工具，提供了通過改善和強(qiáng)化醫(yī)院的服務(wù)理念，然后跟蹤醫(yī)院內(nèi)部線索，一切政策、展示、流程、制度均是與愿景、使命相對(duì)齊的管理行為，從而進(jìn)入服務(wù)績(jī)效不斷提升的良性循環(huán)軌道的管理思路。我們也相信，這個(gè)工具提供了哪些因素是至關(guān)重要的一些見解。我們的研究是在整合我們所掌握的理論和實(shí)踐中提出來的理想化的服務(wù)組織體系模型，在實(shí)踐中需要每個(gè)單位結(jié)合實(shí)際分階段地實(shí)施驗(yàn)證，理論研究也需要不斷深入細(xì)化。但是，目標(biāo)已經(jīng)清晰步子就可以邁地更大，這是本論文的價(jià)值所在。

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