孫 靜,劉麗英
(哈爾濱商業(yè)大學旅游烹飪學院,哈爾濱 150076)
飯店外包決策是業(yè)務外包運作的開始,要想取得外包的成功,飯店首先需要作出一個正確的外包決策。如果飯店能夠及時把一些非核心業(yè)務進行外包,會使飯店的運作更為靈活,同時可以降低成本和風險,并能提高飯店的核心競爭力。但是,如果飯店決策失誤,將一些核心業(yè)務從飯店中外包出去,就會給飯店帶來難以挽回的損失。飯店應該專注于自己的核心能力,做最能提升自己核心競爭優(yōu)勢的活動。通過研究飯店的外包決策為飯店進行外包運作與實施提供一個正確的理論與方法指導。
當前對于業(yè)務外包的研究很多,集中在外包決策方面的研究多是用層次分析法,但是影響業(yè)務外包決策的這些因素不是相互獨立的,這些因素之間存在相互依存、相互反饋的關系。用層次分析法就不能表現(xiàn)出這些因素之間的復雜依存關系。本文結(jié)合企業(yè)界對于業(yè)務外包的研究成果,并綜合考慮飯店業(yè)的自身特點,構建了一個基于網(wǎng)絡分析法的飯店業(yè)務外包決策模型,以此指導飯店做出科學的外包決策。
網(wǎng)絡分析法(Analytic Network Process,簡稱ANP)是1996年由美國匹茲堡大學的著名運籌學家T.L.Saaty在其層次分析法(Analytic Hierarchy Process,簡稱AHP)的基礎上發(fā)展而來的一種定性與定量相結(jié)合的決策方法[1]。ANP與AHP方法的不同之處就在于,它充分考慮了不同層次的元素之間存在反饋關系,而且在同一層次的元素之間存在相互依存的關系,而不僅僅是層次分析法中的只有低層次元素影響高層次元素。因此ANP模型并不要求有嚴格的層次關系,它充分考慮了各個元素組、元素及元素組層次之間的相互作用關系,并且這種關系呈現(xiàn)出網(wǎng)絡狀的格局。ANP理論應用的步驟:
對決策問題進行分析,并且形成決策的元素和元素組,元素組必須為相關元素的組合。同時判斷各元素之間是否獨立,是否是單向聯(lián)系或依存反饋的關系,并確定最后可供實施的備選方案。
根據(jù)已經(jīng)確立的決策目標、決策準則和備選方案,構建ANP結(jié)構模型(如圖1所示)。
圖1 典型的ANP網(wǎng)絡圖
如圖1所示,ANP網(wǎng)絡由控制層和網(wǎng)絡層兩層組成。控制層在第一層,包括決策目標和決策準則。所有的決策準則彼此獨立,且只受決策目標影響。控制層中每個準則的權重可以由AHP方法計算得出。網(wǎng)絡層在第二層,處在控制層下面,依據(jù)控制層的準則建立。相應目標、準則下網(wǎng)內(nèi)的元素或元素組是互相聯(lián)系互相反饋的網(wǎng)絡結(jié)構。圖中Ci表示元素組,eij表示元素,連線表示各個元素間存在關系,箭頭所指的元素組中的元素受箭尾元素組中元素的影響,雙向箭頭表示元素之間存在相互依賴相互反饋關系,單向箭頭表示元素間控制與被控制的關系。
設ANP控制層的準則有P1,P2,…Pm,控制層下的網(wǎng)絡層有元素組C1,C2,…CN,其中Cj有元素ei1,ei2,…ein。在每一個控制準則下,應用兩兩比較方法,構建無權重超矩陣Wij。
首先,把構建網(wǎng)絡時選取的控制層準則Ps(s=1,2,…m)作為主準則,把網(wǎng)絡層元素組Cj中的元素ejl(l=1,2,…nj)作為次準則,按照元素組Ci中各元素對元素ejl的影響力程度的大小進行優(yōu)勢度比較,構造判斷矩陣。利用AHP方法中的和積法求得該判斷矩陣的歸一化特征向量(Wi1jl,jl,…Winjl)T。
同理,依次將元素組Ci與元素組Cj中的元素兩兩比較,并構造判斷矩陣,并分別求出這些判斷矩陣的歸一化特征向量。歸一化特征向量共有N個。將這些判斷矩陣的歸一化特征向量匯總到矩陣Wij中,則該矩陣就可以表示元素組Ci中的元素與元素組Cj中的元素之間的影響關系。
以控制層中其他的準則為主準則,將網(wǎng)絡層中各元素組內(nèi)的元素之間依次進行內(nèi)外關系的比較,總共可構造N×N個判斷矩陣。對每個判斷矩陣求其最大特征值和對應的特征向量,并進行一致性檢驗。若未通過檢驗,需要重新構造判斷矩陣。若通過一致性檢驗,則將其匯總到無權重超矩陣Ws中。若Cj中元素不受Ci中元素影響,則Wij=0。
前面已經(jīng)得出判斷矩陣Wij是列歸一矩陣,因此無權重超矩陣Ws不是列歸一矩陣,不能顯示各元素的優(yōu)先權。下一步將要對元素組進行成對比較來構建權重矩陣。
以控制層準則Ps為主準則,以元素組Cj為次準則,將其他元素組在該準則下對Cj影響的程度大小進行兩兩比較判斷,可構造判斷矩陣aj。將aj利用和積法進行歸一化處理,可得歸一化特征向量(a1j,a2j,…anj)T。同理依次以控制層其他準則為主準則,以其他元素組為次準則進行元素組間的兩兩比較,共構造N個判斷矩陣。同樣需要對這個判斷矩陣進行一致性檢驗,并求得特征向量。將通過一致性檢驗的特征向量組成一個N階權重矩陣As。則權重矩陣As表示在某一準則下元素組之間兩兩比較的影響力程度的大小。
按照各準則權重對每一控制準則的極限向量進行加總,可得到所有元素在總目標下的權重向量,最后可以根據(jù)各備選方案的權重值大小,選出最佳方案。
由于ANP網(wǎng)絡結(jié)構中元素之間的依存關系非常復雜,因此對于矩陣、超矩陣和權重矩陣的歸一化處理計算特別復雜。如果不借助計算機軟件,很難將其推廣到實際應用中,因此,計算ANP模型的超決策軟件(Super decision簡稱SD軟件)應運而生,極為方便了ANP模型的構建、比較應用和一致性檢驗。在本文以下的計算中,直接根據(jù)超決策軟件得出的數(shù)據(jù)。
當前對業(yè)務外包決策的研究多是根據(jù)國際上對于外包的研究成果得來的,主要從核心競爭力、交易成本、資產(chǎn)專用性、外包商成熟度等方面的考慮外包的決策準則[2~4]。這些理論往往只是考慮決策的內(nèi)部條件,很少考慮到外部環(huán)境,而且基本上沒有把外包的風險作為評價準則,并且沒有考慮這些因素之間的相互關系。結(jié)合相關行業(yè)的研究成果以及本人在飯店業(yè)務外包方面的思考,確定飯店業(yè)務外包決策的準則為戰(zhàn)略因素、經(jīng)濟因素、組織因素、環(huán)境因素和風險因素五大準則。
決策的戰(zhàn)略地位是考察和評價外包業(yè)務對于飯店戰(zhàn)略發(fā)展所作的貢獻,或是外包業(yè)務對于飯店獲取核心競爭優(yōu)勢的影響。外包的主要動機就是通過將非核心業(yè)務外包來增強自身的核心競爭力[5]。戰(zhàn)略因素主要包括業(yè)務的獨特性和業(yè)務的關鍵性。
1.業(yè)務的獨特性
主要分析外包業(yè)務對于飯店獲取核心競爭優(yōu)勢的影響程度。企業(yè)業(yè)務的獨特性體現(xiàn)在它的價值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性和可延伸性。外包業(yè)務獨特性的大小可以從為飯店創(chuàng)造的區(qū)別于其他飯店相同業(yè)務的貢獻大小來分析。這是飯店區(qū)別于其他競爭對手的優(yōu)勢所在。高檔次的飯店更注重維持自身的品牌,樹立自身在顧客心目中的形象地位,因此更注重各項業(yè)務不同于其他飯店的品質(zhì),對于飯店關系自身形象的業(yè)務不會選擇業(yè)務外包。而像經(jīng)濟型酒店一類以利潤為導向的飯店,會把客房作為區(qū)別于其他飯店的競爭優(yōu)勢,而把其他的大部分非核心業(yè)務,如餐廳、洗衣和清潔等外包出去。因此,業(yè)務的獨特性越強,越應該選擇自我經(jīng)營。反之,業(yè)務的獨特性越弱,越應該選擇外包方式[6]。
2.業(yè)務的關鍵性
主要分析外包業(yè)務對于飯店整體運營的關鍵程度。業(yè)務的關鍵性體現(xiàn)在功能交叉、產(chǎn)品交叉和業(yè)務交叉方面。業(yè)務的關鍵性大小應該從外包業(yè)務相對于飯店其他業(yè)務的重要性程度來衡量。飯店的業(yè)務可以分為三種:經(jīng)營性業(yè)務,是飯店的利潤中心,包括住宿和餐飲等;支持性業(yè)務,對于飯店的經(jīng)營性業(yè)務進行支持,包括信息管理系統(tǒng)、預定系統(tǒng)、清潔、設備維護、洗衣、簡單的商務服務等;職能型業(yè)務,對飯店的日常經(jīng)營進行管理,保證飯店運作正常,主要包括人事管理、財務管理、市場營銷、銷售工作等。這幾項業(yè)務的關鍵性大小分別為經(jīng)營性業(yè)務、職能型業(yè)務、支持型業(yè)務。業(yè)務的關鍵性越強,越應該選擇自我經(jīng)營,而業(yè)務的關鍵性越差,越應該選擇外包方式。
經(jīng)濟因素是指飯店業(yè)務外包決策為飯店做出的包括成本和收益的經(jīng)營績效的貢獻。飯店在外包時必須要考慮外包所能帶來的經(jīng)濟效益,而降低成本和提高收益這也是飯店外包的重要動力之一。主要包括飯店外包決策的成本和收益[7]。
1.成本
外包會產(chǎn)生交易成本。交易成本是飯店在選擇了外包之后產(chǎn)生的各項費用,包括搜尋外包商、談判、履約、管理、后勤等費用。交易成本是由于信息的不對稱、人的有限理性、交易的不確定性和機會主義等因素產(chǎn)生的。交易成本的大小同市場成熟度和與外包商的關系有關。當外包市場的成熟度高時,飯店用于尋找可選外包商的成本就會降低,同時也可以通過招標的方式來選擇外包商,降低交易成本。若外包市場成熟度低時會造成飯店外包決策的交易成本高,此時不考慮選擇外包這種經(jīng)營方式。自營則會產(chǎn)生運營成本。運營成本是指飯店經(jīng)營該項業(yè)務的費用,包括勞動力成本、原材料成本、設施設備成本、維護維修成本等。飯店中運營成本較高的業(yè)務有餐飲業(yè)務、員工培訓、洗衣業(yè)務等。運營成本較低的業(yè)務有客房、預訂等。在飯店經(jīng)濟效益不好的情況下飯店可以考慮將運營成本較高的業(yè)務外包,以此減輕飯店的經(jīng)濟負擔。
2.收益
經(jīng)營效益是指飯店在外包或自營時產(chǎn)生的收益。飯店自營時的經(jīng)營收益為實際收益,而飯店外包時的收益為飯店向外包商收取的外包費用。僅僅從成本或收益角度考慮外包是片面的,因為飯店有些部門雖然成本高,但是收益也高,往往會把效益好的業(yè)務外包出去。在這里選用成本收益比來做出外包或自營決策。飯店外包的成本收益比為交易成本比收益,而飯店自營的成本收益比為運營成本比收益。飯店中高成本收益比的業(yè)務有員工培訓、顧客滿意度調(diào)查、接待、銷售等,低成本收益比的業(yè)務有洗衣、客房、餐飲、客房預訂等。當飯店某項業(yè)務的成本收益比較高時,飯店就可以選擇外包方式,而當飯店的成本收益比較低的時候飯店就應該選擇外包。
組織因素是指飯店內(nèi)部能夠影響決策的各項因素,包括人力資源、管理模式、發(fā)展階段、組織文化、經(jīng)營形式等。外包決策作為一個過程,是在組織中完成的,外包決策所針對的是組織內(nèi)產(chǎn)生的問題和面臨的機會,最終的決策是在組織內(nèi)實施的,所以飯店外包決策受飯店這個組織自身因素的影響。
1.人力資源
人力資源因素是指對于飯店內(nèi)的某項業(yè)務是否有充足的和業(yè)務技能扎實的人員。人力資源因素是飯店正常運行的保證,只有擁有充足的人員和業(yè)務技能扎實的人力資源;飯店才能提供高質(zhì)量的服務,提高顧客滿意度,增加效益。當飯店內(nèi)某項業(yè)務的服務人員不能提供符合質(zhì)量標準的服務,或?qū)θ肆Y源的培訓費用較高時,飯店就可以將該項業(yè)務進行外包,利用外包商的專業(yè)化服務。而當飯店的員工對于某項業(yè)務有高水平的技能時,飯店就可以選擇自營,體現(xiàn)自身服務的競爭力。
2.業(yè)務能力
業(yè)務能力是指飯店經(jīng)營某項業(yè)務的能力,包括業(yè)務質(zhì)量和效率等。當飯店自身的業(yè)務能力較好時,所能提供的服務質(zhì)量和效率都很好,因此就更傾向于自營;反之,當飯店自身的業(yè)務能力較差時,就需要借助外包商專業(yè)化的技能和服務來保證自身的服務質(zhì)量。
3.發(fā)展階段
飯店的發(fā)展具有生命周期,在發(fā)展的不同階段飯店會呈現(xiàn)出不同的特點,所以飯店在不同的發(fā)展階段所做出的決策不同。在飯店的初創(chuàng)期,由于抵抗風險能力較弱,核心競爭能力沒有形成,因此更適合于將清潔、安保、工程維修等邊緣性業(yè)務外包。在飯店的成長期,飯店抵抗風險的能力有所提高,核心競爭力初步形成,飯店可以有選擇性地外包專業(yè)技術要求特別高的經(jīng)營型業(yè)務,如康樂部,或人力資源占用較多的部分職能型業(yè)務,如人事檔案保管。在飯店的成熟期,飯店的利潤增長開始放緩,主要經(jīng)營重點在于培養(yǎng)新的核心競爭力,因此飯店可以外包職能型業(yè)務,如餐飲等,通過依托外包商的專業(yè)能力擴大影響力,或是收回原來外包出去的職能型業(yè)務,通過自主經(jīng)營,培養(yǎng)其成為飯店新的競爭力。在飯店的衰退期,飯店應通過流程再造,尋找新的核心競爭力以實現(xiàn)飯店的轉(zhuǎn)型[8]。
4.飯店企業(yè)文化
飯店的企業(yè)文化是指飯店在長期發(fā)展中形成的全體員工共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識和工作作風等群體意識的總和。飯店的企業(yè)文化能夠影響和引導員工對于外包的看法。當飯店的企業(yè)文化比較開放、面對組織變革能夠很快適應時,員工就能夠?qū)ν獍幸粋€合理的認識從而利于外包的實施。而當飯店的企業(yè)文化比較保守又不愿意接受組織變革時,員工就會對外包有抵觸心理,一旦外包運作就會出現(xiàn)員工心理上的障礙。
環(huán)境因素是飯店外部所有能影響外包決策的因素之和。任何決策的做出都是在一個特定的環(huán)境下,針對特定環(huán)境下出現(xiàn)問題所做出的決策。飯店的環(huán)境因素分析主要包括對競爭對手的分析、對外包市場的分析、對外包商的分析和對顧客的分析。
1.競爭對手因素
主要考慮同本飯店相競爭的飯店的外包狀況。外包都具有模仿性,當競爭對手采用外包方式并且取得良好的經(jīng)濟效益時,會促使飯店的經(jīng)營者也轉(zhuǎn)換經(jīng)營思路,采用外包策略。而若競爭對手沒有采用外包時,飯店外包的可能性會比競爭對手采用了外包的可能性大。
2.外包市場狀況
主要考慮飯店當?shù)氐耐獍袌龅某墒於群湍稠棙I(yè)務的社會化程度。業(yè)務外包在很大程度上依賴于一個地區(qū)的可獲得的專業(yè)服務提供商。當一個地區(qū)的外包市場發(fā)展狀況良好時,會有很多可供選擇的外包商,而且提供的外包服務也會較高,給飯店進行外包決策提供更多的機會,同時也降低飯店外包決策的交易成本。而一個地區(qū)的外包市場較小時,可供選擇的外包商數(shù)量也會較少,飯店的可選擇余地會很小,從而增加外包的交易成本。
3.外包商狀況
主要考慮可供選擇的外包商的數(shù)量和質(zhì)量。合適的外包商對于整個外包運作占有非常重要作用,選擇一個好的外包商是飯店業(yè)務外包成功的80%。一個好的外包商應該滿足的條件有生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量和技術水平都較高,飯店的外包成本較低,企業(yè)文化與飯店的企業(yè)文化能夠相兼容。若是這些條件都不能滿足或僅僅滿足了幾個條件,則飯店更應選擇自營。
風險性是指飯店外包后可能產(chǎn)生的對飯店經(jīng)營管理的風險大小。任何決策方案都不可能完美無缺,在實際的實施運用中都會出現(xiàn)一些意想不到的問題和狀況,面臨各種各樣的風險,這是管理者無法預料的,也是任何一種決策都會面臨到的問題。
1.信息風險
信息風險是指由于信息失真,溝通不暢而使外包合作過程中出現(xiàn)信息不對稱或信息泄露等情況發(fā)生的可能性。當信息不對稱時外包商往往會錯誤地理解飯店作為承包商的真正意圖,從而可能在經(jīng)營時出現(xiàn)不符合飯店規(guī)定的行為。而信息泄露后果很嚴重,很多關于飯店內(nèi)部的消息,如經(jīng)營狀況、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源信息等往往會從不同的渠道流出,如果被競爭者發(fā)現(xiàn)并利用這些信息,就會損害飯店的經(jīng)營運作,被競爭者打敗。
2.管理風險
飯店在對人員的管理、在對合作方的選擇與監(jiān)控,在環(huán)境的適應與應變過程中都會出現(xiàn)管理風險。由于業(yè)務外包后此業(yè)務不再歸飯店管理,因此在服務管理上就是一個空洞。如當外包的業(yè)務出現(xiàn)服務質(zhì)量問題時,顧客往往并不了解其中的外包關系,而把直接的問題都歸結(jié)為飯店的管理問題,由此導致客戶的減少和流失,損害飯店的形象和長遠利益。飯店在進行外包后,必須加強質(zhì)量控制。
3.市場風險
主要包括飯店競爭環(huán)境的變化、外包市場成熟度、政治經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境等。飯店在發(fā)展中受市場影響,當政治環(huán)境較好,旅游業(yè)發(fā)展良好,就會促進外包市場的發(fā)展,同時會增加外包市場成熟度,使飯店適合選擇服務外包。而若政治經(jīng)濟自然環(huán)境較差時,就會使整個旅游飯店的發(fā)展受阻,從而不利于外包市場的發(fā)展。
4.效益風險
外包并不總是能獲得較高效益的。當飯店將自身業(yè)務能力較好的項目外包出去,或是選擇了不適合的外包商,簽訂的外包合同不夠細致時,不但不會帶來外包的各種益處,反而容易產(chǎn)生效益風險。
我們選取哈爾濱某飯店作為研究對象。該飯店是一家集餐飲、住宿、洗浴、會議等多種功能于一體的四星級酒店,擁有員工220名,酒店的營業(yè)收入以餐飲和住宿為主。其競爭對手最近實施了餐飲業(yè)務外包,并且由于外包商的知名度較高,餐飲外包后不僅減少了運營成本,而且提升了飯店的知名度。據(jù)此,該飯店高層領導者也試圖通過外包決策分析,判斷該飯店的培訓、洗衣、西餐廳三項業(yè)務是否可實施外包。
該外包決策的目標就是做出培訓、洗衣、西餐廳的外包順序。決策準則為戰(zhàn)略重要性、經(jīng)濟性、飯店的組織特性、外部環(huán)境分析和風險分析,以及這些因素的相關子因素??梢灾苯永靡呀?jīng)建立好的外包決策模型。備選方案則為A1培訓外包、A2洗衣外包、A3西餐廳外包。
依據(jù)已經(jīng)明確了的決策目標、決策準則和備選方案,根據(jù)控制準則和各指標之間的關系,利用超級決策軟件繪制外包決策模型圖(如圖2所示)。
該ANP結(jié)構模型共有6個元素組,圖中各因素之間的相互關系用箭頭來表示??偣灿?種箭頭,第一種是單向箭頭,表示箭頭所指的元素受箭尾的元素的控制或影響。第二種是雙向箭頭,表示兩個元素或元素組之間存在著反饋關系,相互影響;第三種是環(huán)形箭頭,表示元素組內(nèi)的元素之間存在著內(nèi)部的相互影響相互反饋關系。從圖中可以看出,各個元素組之間相互影響,元素組內(nèi)部的元素之間也存在相互依賴、相互反饋的關系。
在飯店的外包決策中,由于飯店外包業(yè)務的不同、每個飯店自身實際情況不同和飯店所處的環(huán)境不同,因此,各個元素組和元素的指標對于飯店外包決策的影響程度是不同的,由于這些權重的大小直接影響著飯店的外包決策,因此權重值的確定就顯得非常重要。本文對于各元素及元素組的權重值確定采用專家打分的主觀賦值法,即通過飯店高層領導者對于飯店的自身實際情況,結(jié)合理論與實踐經(jīng)驗進行主觀判斷。
首先,通過飯店高層決策者和業(yè)務外包專家的意見,對ANP模型中的所有元素進行兩兩比較,根據(jù)兩元素的影響程度大小賦值。分值的賦予根據(jù)Saaty的建議,使用1~9及其倒數(shù)作為標度[9],見表 1。
圖2 基于ANP理論的飯店業(yè)務外包決策模型
表1 Saaty 1~9標度法
由此可以得到18個元素兩兩比較的判斷矩陣表。對這些判斷矩陣進行歸一化處理,求出判斷矩陣的特征向量,即可構建一個未加權超矩陣。
以方案A1為例,在其他五個元素組中依次進行兩兩比較,可以構造如表2—表6的判斷矩陣。同理依次可得到其他元素組的兩兩比較判斷矩陣。由此,構造出飯店業(yè)務外包決策的未加權超矩陣。同理,可以得到其他準則下各元素相互比較的判斷矩陣。由于人們對復雜事物認識的主觀性,在ANP模型中需要進行信度分析。衡量信度分析可以用Saaty一致性比率值(consistency ratio,簡稱 C.R.),用 C.R.值判斷矩陣的可信度大小。當C.R.值小于等于0.1時,表示問卷具有高度一致性,當C.R.值大于0.1時,表示問卷一致性差。若問卷一致性差時需要重新構造判斷矩陣。
表2 方案A1在B元素組中的判斷矩陣
表3 方案A1在C元素組中的判斷矩陣
表4 方案A1在D元素組中的判斷矩陣
表5 方案A1在E元素組中的判斷矩陣
表6 方案A1在F元素組中的判斷矩陣
然后利用專家意見對5個元素組進行兩兩比較,可以得出元素組的優(yōu)先權重矩陣,如表7。
表7 各元素組兩兩比較的判斷矩陣
將權重矩陣和未加權超矩陣相乘,可得權重超矩陣,并可對權重矩陣求極限,得到各元素組的極限超矩陣。利用SD軟件可以輕松得出極限超矩陣,如表8所示(限于篇幅不再單獨列出未加權超矩陣表和加權超矩陣表)。
表8 極限超矩陣
計算完極限相對優(yōu)先權后,SD軟件可以直接對備選方案排序(如圖8所示),形成最后綜合優(yōu)先權排序結(jié)果。通過以上的步驟比較計算,SD軟件的排序結(jié)果表明,A2優(yōu)先權最高,其次為A1,最后為A3。因此,該飯店的外包先后順序為洗衣外包、培訓外包、西餐廳外包。
圖3 SD軟件的備選方案優(yōu)先權排序結(jié)果圖
飯店業(yè)務外包決策的影響因素復雜,涉及到飯店內(nèi)外和風險等多種因素,而目前行業(yè)中的決策多是定性研究,考慮的因素也較少。通過對影響飯店業(yè)務外包決策的多個因素進行定量化的分析,可以使飯店更清晰地明確飯店業(yè)務外包,為飯店做出外包決策提供依據(jù)。本文的不足之處在于采用專家賦值仍然帶有很強的主觀性,如果專家對飯店業(yè)務外包的了解稍有偏差,就有可能做出錯誤的決策,導致外包失敗。因此,外包的專家一定要對飯店的外包業(yè)務、飯店的實際內(nèi)外部情況有一個清晰的了解和客觀的評價。
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