中國高星級酒店業(yè)主與國際酒店管理集團(tuán)的委托管理關(guān)系研究

朱承強(qiáng) 呂麗莉

(上海師范大學(xué)旅游學(xué)院，上海200234)

1 引言

近年來，由于中國高星級酒店國際化進(jìn)程的加速，以及國際酒店管理集團(tuán)對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)注，促使大量國際酒店管理集團(tuán)進(jìn)入中國，其中絕大部分都采用了委托管理方式快速進(jìn)入中國市場。伴隨著國際酒店管理集團(tuán)的迅速擴(kuò)張，高昂的管理費(fèi)用與低下的投資回報(bào)已成為中國酒店業(yè)主與國際酒店管理集團(tuán)管理方關(guān)系緊張的導(dǎo)火索，甚至導(dǎo)致管理合同的終止。本文重點(diǎn)研究我國高星級酒店業(yè)主與國際酒店管理集團(tuán)的委托管理關(guān)系現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上，提出影響我國高星級酒店業(yè)主與管理方關(guān)系的關(guān)鍵因素與相應(yīng)對策，以期為改善委托管理下我國高星級酒店業(yè)主與國際酒店管理集團(tuán)的合作關(guān)系提供一定的借鑒。

2 文獻(xiàn)綜述

委托管理模式發(fā)源于美國，現(xiàn)已成為國際酒店管理集團(tuán)拓展海外業(yè)務(wù)的重要途徑。1988年美國康奈爾大學(xué)James教授首次闡述了委托管理模式下酒店管理合同的相關(guān)概念、運(yùn)作特點(diǎn)、談判要點(diǎn)和合同條款。此后，國外學(xué)者進(jìn)行了以管理合同為關(guān)注點(diǎn)的酒店業(yè)主與管理方關(guān)系的相關(guān)研究。

第一，酒店管理合同契約條款的相關(guān)研究。酒店管理合同是雙方建立合作關(guān)系的法律前提。James(1988a，1988b)認(rèn)為隨著酒店業(yè)主談判能力的增強(qiáng)，業(yè)主得以更多地介入酒店運(yùn)營，在管理合同期限長短、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定及合作終止條款設(shè)置等方面都掌握了更多的發(fā)言權(quán)。James(1997)指出酒店管理合同的變化趨向?qū)I(yè)主有益。Howard(1998)指出，管理合同不僅會影響酒店管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還會影響酒店組織架構(gòu)的安排以及業(yè)主和管理方的關(guān)系。Karen(1999)指出合理平衡雙方利益的酒店管理合同才是實(shí)現(xiàn)業(yè)主與管理方良性互動和酒店長期經(jīng)營目標(biāo)的重要保證。James(2009)詳細(xì)闡述了管理合同條款的十二個(gè)改變。Richard(2010)通過對2009年各酒店集團(tuán)委托管理收益的比較分析，以及金融危機(jī)對酒店管理合同條款影響的研究，預(yù)測了業(yè)主與管理方未來五到七年的合作趨勢。

第二，對委托管理模式下酒店業(yè)主與管理方矛盾糾紛處理實(shí)例的研究。Michael(1994)指出溝通協(xié)商和內(nèi)部調(diào)解是酒店業(yè)主與管理方處理矛盾糾紛的主要選擇，而一旦溝通破裂、協(xié)商無門時(shí)，就要依照管理合同約定的爭議解決程序提起仲裁甚至訴訟。Michael(1997)和Michael(1998)認(rèn)為酒店業(yè)主的優(yōu)勢正在加強(qiáng)，盡管管理合同中已寫明合同終止條件，但當(dāng)業(yè)主單方終止合同時(shí)，管理公司別無選擇只能離場。James和Kristi(2003)認(rèn)為無論業(yè)主與管理方在管理合同上簽署了怎樣的條款，那些法律裁決的先例才是爭議解決辦法的最終依據(jù)。William(2003)通過對法庭處理的多起管理方違背業(yè)主利益行為的判決的分析，指出管理方隱瞞業(yè)主收受回扣、同意接管與現(xiàn)管酒店存在競爭關(guān)系的酒店等行為都損害了業(yè)主利益，也為管理合同的延續(xù)埋下了隱患。

近年，國內(nèi)研究者也開始關(guān)注中國酒店委托管理中業(yè)主方與管理方的合作問題。尹真(2006)認(rèn)為酒店管理公司的經(jīng)驗(yàn)對創(chuàng)造良好的業(yè)績起著重要作用。鄒益民和鮑娟(2007)指出，業(yè)主自身角色正確定位、飯店硬件匹配、合同全面合理、業(yè)主準(zhǔn)確選擇管理集團(tuán)和管理合同有效實(shí)施這五個(gè)維度都會影響委托管理成功與否。對管理方的研究主要集中于委托管理模式的研究。陳勇(2006)在對酒店管理合同發(fā)展歷程梳理的基礎(chǔ)上，指出酒店管理合同發(fā)展初期具有“將不可抗力導(dǎo)致的酒店管理公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給酒店業(yè)主，以確保酒店管理公司在委托管理模式下生存和發(fā)展”的特點(diǎn)。陳勇(2007)結(jié)合新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)理論，探討了如何構(gòu)建酒店管理合同受托方激勵約束機(jī)制，并分析了酒店管理合同所涉及的利益相關(guān)方的職責(zé)與權(quán)限。陳勇(2008)在對國內(nèi)52家國際品牌酒店的業(yè)主代表訪談和問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，從酒店管理方的選擇、報(bào)酬、控制、競爭和聲譽(yù)五方面，分析了酒店管理方激勵約束現(xiàn)狀，提出業(yè)主應(yīng)由直接管理向間接管理轉(zhuǎn)變。

3 中國高星級酒店委托國際酒店管理集團(tuán)管理的發(fā)展動因

3.1 我國高星級酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

3.1.1 行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大

隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，星級酒店固定資產(chǎn)投資在2000至2008年間顯著增加，其中五星級和四星級酒店投資額分別增長361%和312%，居行業(yè)領(lǐng)先水平;星級酒店的數(shù)量從2001年的7358家增加到2009年的14237家，年均增速為8.7%，其中五星級酒店更是從1989年的3家、1999年的77家，迅猛發(fā)展到2009年的506家，四五星級酒店比例也由10年前的7.7%升至2009年底的17.5%，即使在經(jīng)濟(jì)不景氣的09年，高星級酒店仍然維持了20%的增長率。

3.1.2 國際品牌增量明顯

國際酒店管理集團(tuán)管理的高星級酒店數(shù)量逐年增多。1982年北京建國飯店引進(jìn)香港半島酒店集團(tuán)管理，拉開了國內(nèi)酒店引進(jìn)國際酒店管理公司和國際酒店品牌的序幕。2005年，洲際、希爾頓、萬豪和雅高集團(tuán)相繼出售其在歐美市場的大量酒店以騰出資金用于拓展中國市場?！皟H2006年2月的一周，洲際便在中國新簽10家酒店，而喜達(dá)屋、萬豪、雅高等集團(tuán)也都對自己中國區(qū)域的負(fù)責(zé)人提出了高端酒店數(shù)量3年內(nèi)增長50%的要求①大酒店大麻煩:高端酒店告別盛筵［N］.第一財(cái)經(jīng)周刊，2009-03-05.”。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2010年初，已有40多家國際酒店管理集團(tuán)的70多個(gè)品牌進(jìn)入中國，共管理1000多家酒店。世界排名前十位的國際酒店管理集團(tuán)均已進(jìn)入中國市場，管理酒店480家②趙煥焱.2月:“春天”來了［N］.中國旅游報(bào)，2010-03-10(5).”。

3.1.3 行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代

2009底中國旅游飯店業(yè)協(xié)會與仲量聯(lián)行集團(tuán)對全國25個(gè)城市酒店業(yè)績的問卷調(diào)查顯示:截至2009年年末，全國星級酒店平均客房出租率為57.88%，較2008年下降了0.42個(gè)百分點(diǎn)，而五星級酒店平均客房出租率更是在全國平均水平以下，僅為51.06%。平均房價(jià)方面，由于2009年初高星級為酒店應(yīng)對金融危機(jī)普遍為采取了壓縮內(nèi)部費(fèi)用等措施降低成本，甚至“降星銷售”，致使五星級酒店2009年平均房價(jià)降至622.80元，較2008年下降了10.08%。近年來高星級酒店的“投入產(chǎn)出比”僅維持在0.35左右，表現(xiàn)為高端酒店規(guī)模增長最階段恰恰為酒店經(jīng)營效益下滑最為明顯階段，行業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代。

3.2 中國高星級酒店委托國際酒店管理集團(tuán)管理的動因

3.2.1 國際酒店管理集團(tuán)的利益驅(qū)動

采用委托管理模式，國際酒店管理集團(tuán)可以達(dá)到不通過原始資本的積累而實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張的目的，因此，為了更好地把握中國市場的拓展機(jī)遇、獲得更強(qiáng)的市場話語權(quán)，采取與背景誠信且頗具實(shí)力的大業(yè)主“捆綁”簽約的戰(zhàn)略合作模式已成為國際酒店管理集團(tuán)的首選。如:洲際酒店管理集團(tuán)與保利集團(tuán)合作管理佛山保利洲際酒店、與綠地集團(tuán)合作管理南京綠地洲際酒店;萬豪酒店管理集團(tuán)與綠地集團(tuán)建立鄭州萬豪酒店、與富力地產(chǎn)集團(tuán)建立北京富力萬麗酒店。此外，國際酒店管理集團(tuán)還通過建立中國區(qū)客戶服務(wù)中心，控制旗下各酒店的客源輸送，并以此獲得可觀的渠道費(fèi)用和訂房傭金，這些財(cái)務(wù)報(bào)表中顯示為銷售費(fèi)用的收益，往往不為業(yè)主察覺，卻正逐漸成為國際酒店管理集團(tuán)商業(yè)盈利的中心。

3.2.2 業(yè)主實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)的利益驅(qū)動

近年來，大量有實(shí)力的地產(chǎn)開發(fā)商紛紛進(jìn)入酒店領(lǐng)域，如萬達(dá)、泰達(dá)、恒大、綠地等公司，委托國際酒店管理集團(tuán)管理能為其帶來“最大化的綜合價(jià)值”。一是公關(guān)活動平臺。通過高星級酒店來展現(xiàn)企業(yè)的品牌、形象、實(shí)力和企業(yè)文化。二是穩(wěn)定的現(xiàn)金流。雖然酒店的經(jīng)營毛利潤只有35%左右，卻可以產(chǎn)生穩(wěn)定而充沛的現(xiàn)金流，保證企業(yè)信用、支付能力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的體現(xiàn)。三是快速培育聯(lián)動品牌。通過聘請國際品牌酒店集團(tuán)管理配套酒店提升未來土地升值空間。四是合理避稅。房產(chǎn)開發(fā)商將企業(yè)所得轉(zhuǎn)化為飯店的固定資產(chǎn)投資以減少稅款，相當(dāng)于部分酒店投資來源于政府稅收。五是獲取政府優(yōu)惠政策。很多城市對含有高星級酒店項(xiàng)目開發(fā)的住宅給予優(yōu)惠政策，如土地出讓“半買半送”、稅費(fèi)減免等。六是不動產(chǎn)保值增值，滿足資本市場在財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)上對連續(xù)經(jīng)營收入要求的目的，同時(shí)起到增加公司市值的作用。七是建立長期資本收益。酒店屬于商業(yè)用地，原則上只要用地規(guī)范，在供應(yīng)上不受限制，因此容易獲取土地資源。因此，當(dāng)酒店項(xiàng)目成為地產(chǎn)開發(fā)的一部分時(shí)，業(yè)主會從綜合土地成本、政府要求、商業(yè)地產(chǎn)增值、避稅等多個(gè)角度加以考慮。

3.2.3 地方政府的政策引導(dǎo)

在各地舊城改造中，規(guī)劃了很多體量巨大的城市綜合體，作為綜合體中的高星級酒店，不僅為城市提供高端商務(wù)平臺，還扮演著城市會客廳的角色。2007年，河北石家莊出臺《關(guān)于鼓勵新建五星級酒店的意見》、深圳出臺《龍崗區(qū)關(guān)于加快高星級酒店發(fā)展暫行規(guī)定》;2008年湖北鄂州出臺《關(guān)于加快發(fā)展高星級酒店業(yè)的若干意見》;2009年，包括江蘇南通、內(nèi)蒙固陽、重慶武隆、湖北大悟、海南儋州等近20個(gè)地方政府出臺了相關(guān)政策，鼓勵高星級酒店建設(shè);2010年，福建上杭、廣東陽江、廣西貴港亦出臺相關(guān)政策加快高星級酒建設(shè)。各地政府在用地面積、土地價(jià)格、稅費(fèi)優(yōu)惠、現(xiàn)金獎勵等多方面的優(yōu)惠政策成為高星級酒店建設(shè)的重要推手。

4 中國高星級酒店委托國際酒店管理集團(tuán)管理問題分析及預(yù)防化解

4.1 中國高星級酒店委托國際酒店管理集團(tuán)管理中存在的問題

酒店業(yè)主和管理方之間實(shí)際上是一種將酒店業(yè)主的有形資產(chǎn)與管理方的無形資產(chǎn)相結(jié)合的利益共同的合作方式。伴隨著高星級酒店采用委托管理模式迅速擴(kuò)張，管理方與業(yè)主矛盾也日益凸顯。

在酒店策劃籌建階段，問題主要表現(xiàn)為酒店開業(yè)前預(yù)算的制定是否嚴(yán)格執(zhí)行國際酒店管理集團(tuán)的制度與品牌標(biāo)準(zhǔn)，如證照不齊是否仍如期開業(yè)，是否聘用集團(tuán)指定的設(shè)計(jì)師，是否選擇酒店集團(tuán)推薦的設(shè)備供應(yīng)商等。

在管理合同簽署階段，問題主要集中在酒店人事安排、財(cái)務(wù)安排、資產(chǎn)安排、業(yè)績考核等四方面。首先是業(yè)主方權(quán)利的保障。如大部分酒店管理合同的區(qū)域非競爭條款中限制性區(qū)域界定模糊、限制年限過短等，致使很多酒店開業(yè)不久就面臨同一集團(tuán)旗下同品牌競爭。其次是業(yè)主方管理權(quán)限范圍的界定。以人事任免為例，業(yè)主方通常要求派駐業(yè)主代表或委任副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總監(jiān)在酒店任職，以享有充分的監(jiān)督和控制權(quán);而管理方則擔(dān)憂委派人員的雙重身份不便酒店的日常管理，甚至影響最終業(yè)績考評。再次，酒店業(yè)主有效行使權(quán)利存在障礙，如業(yè)主很難知曉年度財(cái)務(wù)預(yù)算中詳實(shí)的酒店經(jīng)營數(shù)據(jù);業(yè)主對管理方推薦的總經(jīng)理等高層人選的工作背景等信息知曉不夠全面;物資采購方面，因?qū)I(yè)所限，對大額支出、供應(yīng)商的選擇等也存在審批難度。

在經(jīng)營管理階段，矛盾主要反映在雙方經(jīng)營理念、人員效率和集團(tuán)費(fèi)用分?jǐn)偧澳甓蓉?cái)務(wù)預(yù)算方案編制等方面。一是關(guān)于人員效率的分歧。管理方往往指責(zé)業(yè)主派駐的高層管理人員作用不明顯且有濫用職權(quán)的傾向。二是關(guān)于集團(tuán)費(fèi)用分?jǐn)偙壤姆制?，主要集中在高昂的集團(tuán)海外促銷宣傳費(fèi)與營銷效果的問題、前期中央預(yù)訂系統(tǒng)投資與后期實(shí)際收益不符問題、酒店員工接受集團(tuán)培訓(xùn)的費(fèi)用和顧客忠誠計(jì)劃費(fèi)用問題等。三是在年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案編制上的分歧。按酒店管理方的財(cái)務(wù)預(yù)算方案實(shí)施，當(dāng)達(dá)到業(yè)主設(shè)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)對管理方給予獎勵，這一“雙重指標(biāo)”做法目前普遍存在于外資品牌酒店。

典型的矛盾沖突案例有:南京希爾頓酒店和上海仕格維麗致酒店因經(jīng)營業(yè)績不佳分別于2006年和2009年被撤牌;雅高集團(tuán)在上海的首家精品酒店——璞邸酒店和由萬豪集團(tuán)管理的廣州天倫萬怡大酒店，因管理合同中未對業(yè)主酒店物業(yè)轉(zhuǎn)讓行為設(shè)限而導(dǎo)致管理方話語權(quán)缺失最終被撤牌;由新加坡華業(yè)集團(tuán)投資建設(shè)的蘇州吳宮喜來登和廈門索菲特大酒店，因業(yè)主發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，于2009年先后變身為蘇州吳宮泛太平洋大酒店和廈門泛太平洋大酒店。

4.2 委托管理中矛盾預(yù)防與化解

4.2.1 前期策劃籌建階段

第一，科學(xué)規(guī)劃綜合體項(xiàng)目。開發(fā)商需慎重對待綜合體項(xiàng)目酒店建設(shè)的必要性以及開發(fā)時(shí)序問題;管理方要全面評估和篩選項(xiàng)目，同時(shí)還應(yīng)將自己的優(yōu)勢體現(xiàn)在項(xiàng)目總體規(guī)劃和定位能力上，找到與業(yè)主的契合點(diǎn)。第二，業(yè)主方與管理方應(yīng)緊密配合開展籌建開業(yè)工作。在策劃籌建階段，遵循“功能決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定外觀”原則進(jìn)行設(shè)計(jì)建造，并從投資和管理的角度對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)程統(tǒng)籌兼顧。第三，在籌備開業(yè)階段，雙方應(yīng)對團(tuán)隊(duì)人選嚴(yán)格把關(guān)。審慎選擇酒店總經(jīng)理，籌備團(tuán)隊(duì)的工作應(yīng)貫穿于酒店前期準(zhǔn)備及開業(yè)后的初期經(jīng)營階段。第四，高質(zhì)量的可行性研究和市場調(diào)研先行。研究報(bào)告對投資回報(bào)的測算可以幫助管理方對項(xiàng)目潛在的收益和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，引導(dǎo)處于建設(shè)階段的酒店在相關(guān)布局和設(shè)施上進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)市場需求，幫助酒店管理層制定準(zhǔn)確的開業(yè)收支預(yù)算，并制定合理的定價(jià)策略及收益預(yù)測。

4.2.2 中期合同簽署階段

第一，業(yè)主必須熟悉國際酒店管理集團(tuán)的管理合同。要掌握合同談判節(jié)奏，談判期太短不利于爭取有利條款，而過分拖延也會產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。第二，業(yè)主應(yīng)從總體利益上審視管理合同。在指定供應(yīng)商方面，若業(yè)主希望自己采購且有能力自己采購，則采購權(quán)應(yīng)該歸業(yè)主所有，管理方提供協(xié)助。在合同里應(yīng)明確限制集團(tuán)同一品牌或同檔次品牌在一定地域、一定時(shí)期內(nèi)的發(fā)展。在人力成本方面，業(yè)主應(yīng)要求管理方做出人員成本占營收比例的財(cái)務(wù)測算，并在合同中寫明約束性條款。在成本劃分方面，應(yīng)明確劃分“營運(yùn)成本”和“業(yè)主成本”。在酒店運(yùn)營賬戶監(jiān)管方面，應(yīng)建立財(cái)務(wù)雙簽制度，合理監(jiān)控酒店重大合同簽署和預(yù)算外大額費(fèi)用支出;業(yè)主還要獲取對酒店年度計(jì)劃和年度預(yù)算的審批權(quán)。在對酒店高層的任命權(quán)和審批權(quán)方面，業(yè)主應(yīng)擁有委派業(yè)主代表和酒店副職(副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總監(jiān))的權(quán)力，以及對總經(jīng)理、營銷總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)三大關(guān)鍵崗位的審批權(quán)。第三，科學(xué)設(shè)計(jì)業(yè)績考核指標(biāo)?？稍趥鹘y(tǒng)的RevPAR和GOP兩大考核指標(biāo)基礎(chǔ)上，增加“收益指數(shù)(RGI)”考核指標(biāo)，跟蹤比較一定數(shù)量競爭酒店的RevPAR情況，判斷本酒店在競爭市場上的相對位置。此外，典型的房地產(chǎn)指標(biāo)——“物業(yè)每平方米收入(RevPSM)”對評估酒店投資回收情況及管理效率也有一定可取之處。第四，創(chuàng)新薪酬機(jī)制。要建立經(jīng)營價(jià)值與物業(yè)價(jià)值掛鉤的酒店管理方薪酬機(jī)制，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)融合，激勵管理方在關(guān)注經(jīng)營業(yè)績的同時(shí)，平等地關(guān)注酒店物業(yè)價(jià)值，利于降低業(yè)主為了出售酒店物業(yè)尋求終止管理合同的欲望，實(shí)現(xiàn)雙方長久穩(wěn)定的合作。第五，對酒店物業(yè)轉(zhuǎn)讓行為設(shè)限。酒店管理方應(yīng)對業(yè)主股份轉(zhuǎn)讓、重組以及酒店實(shí)物資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓設(shè)定一些條件。比如:業(yè)主有義務(wù)在交易前，促使股份或資產(chǎn)的受讓人與酒店管理方簽訂協(xié)議，確保新的業(yè)主接受原管理合同條款，使酒店管理方可以不受干擾繼續(xù)經(jīng)營酒店。

4.2.3 后期經(jīng)營管理階段

第一，家具、裝置和設(shè)備(FF＆E)儲備資金的提取和使用。雙方應(yīng)聚焦于如何審慎靈活使用儲備資金，既保證酒店有充足修繕資金可供使用，又兼顧業(yè)主自由支配這部分資金的意愿，避免資金的占用和閑置。第二，合理控制人力成本。要對酒店組織結(jié)構(gòu)和崗位進(jìn)行流程再造，增加管理寬度，壓縮管理層級。實(shí)施區(qū)域化集中管理措施，將收益管理、營銷和IT支持等業(yè)務(wù)整合到集團(tuán)劃定的“小區(qū)域”，起到減員增效作用。第三，建立酒店業(yè)主與管理方企業(yè)文化融合機(jī)制。在尊重彼此文脈、人脈基礎(chǔ)上，以文化整合和價(jià)值認(rèn)同為紐帶，促進(jìn)業(yè)主公司利潤導(dǎo)向的傳統(tǒng)層級文化與管理公司品牌價(jià)值導(dǎo)向的制度規(guī)范文化相融合，形成適應(yīng)酒店現(xiàn)實(shí)情況的獨(dú)特的企業(yè)文化。第四，化解預(yù)算編制爭議。酒店年度預(yù)算和資源配置的討論必須圍繞兩個(gè)主題展開:如何戰(zhàn)勝競爭對手，如何超越去年的收入。雙方討論的著眼點(diǎn)應(yīng)從成本和收入方面的討價(jià)還價(jià)轉(zhuǎn)向?qū)で蟾玫亟鉀Q問題的方法。

4.2.4 重視四大相關(guān)因素

第一，聘請堅(jiān)守職業(yè)道德的專業(yè)酒店咨詢?nèi)藛T。富有責(zé)任感的專業(yè)咨詢?nèi)藛T能客觀地評價(jià)項(xiàng)目。在酒店發(fā)展階段出具全面客觀的可行性研究報(bào)告、推薦業(yè)主代表和副職人選、協(xié)助業(yè)主進(jìn)行合同談判。在酒店業(yè)績明顯下滑時(shí)，對存在問題進(jìn)行診斷，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。在管理公司撤牌前期，分析原因，評估終止管理合約的風(fēng)險(xiǎn)。在更換品牌期間，輔助管理團(tuán)隊(duì)平穩(wěn)過渡和交接。第二，構(gòu)建行業(yè)協(xié)會和業(yè)主聯(lián)盟的信息分享平臺。首先，行業(yè)協(xié)會應(yīng)與旅游行政管理部門脫鉤，成為不帶行政色彩的專業(yè)社會組織，公正維護(hù)業(yè)主與管理方權(quán)益及規(guī)范酒店經(jīng)營行為。其次，行業(yè)協(xié)會應(yīng)與酒店業(yè)主聯(lián)盟共同打造一個(gè)交流經(jīng)驗(yàn)、分享心得的渠道，幫助業(yè)主協(xié)調(diào)與政府、管理公司、旅行社等各方關(guān)系。第三，加強(qiáng)旅游管理部門服務(wù)功能。在政策層面建立協(xié)調(diào)機(jī)制，根據(jù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀制定有利于引導(dǎo)不同檔次、不同特色酒店均衡發(fā)展的政策。從信息服務(wù)層面，及時(shí)采集酒店經(jīng)營數(shù)據(jù)，為投資者和酒店業(yè)主提供參考。第四，完善相關(guān)法律法規(guī)。在市場監(jiān)管方面，出臺行業(yè)準(zhǔn)入條件或公告，從源頭上控制酒店供給過剩帶來的各種不利;在職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面，制定酒店職業(yè)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)，建立酒店職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展平臺;在品牌標(biāo)準(zhǔn)方面，應(yīng)就國際酒店管理集團(tuán)在中國從事委托管理提出具體的信息披露要求，向業(yè)主方提供完整的品牌標(biāo)準(zhǔn)。

5 結(jié)論

5.1 本研究的結(jié)論與貢獻(xiàn)

第一，本次研究發(fā)現(xiàn)酒店管理集團(tuán)的利益驅(qū)動、業(yè)主實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)的利益驅(qū)動以及地方政府的政策引導(dǎo)共同驅(qū)動了中國高星級酒店委托國際酒店管理集團(tuán)管理的發(fā)展。

第二，歸納了造成業(yè)主方和管理方?jīng)_突的主要原因。在酒店策劃籌建階段，主要為酒店開業(yè)前預(yù)算的制定是否嚴(yán)格執(zhí)行國際酒店管理集團(tuán)的制度與品牌標(biāo)準(zhǔn);在管理合同簽署階段，主要集中在酒店人事安排、財(cái)務(wù)安排、資產(chǎn)安排、業(yè)績考核等四方面;在經(jīng)營管理階段，主要反映在雙方經(jīng)營理念、人員效率和集團(tuán)費(fèi)用分?jǐn)偧澳甓蓉?cái)務(wù)預(yù)算方案編制。

第三，良好的酒店業(yè)主與國際酒店管理集團(tuán)的委托管理關(guān)系需要旅游管理部門、行業(yè)協(xié)會和酒店衍生機(jī)構(gòu)的支持與配合(如圖1)。

圖1 理想的酒店業(yè)主與管理方關(guān)系的構(gòu)建機(jī)制

本文首次將酒店業(yè)主與管理方?jīng)_突的化解對策提前到酒店策劃籌建階段，并輔以其他相關(guān)因素的考慮，使研究成果更具現(xiàn)實(shí)意義。同時(shí)，概括了理想的酒店業(yè)主與管理方關(guān)系構(gòu)建機(jī)制，期望為國際酒店管理集團(tuán)與中國酒店業(yè)主關(guān)系的處理，提供比較科學(xué)的理論支持。

5.2 本研究的局限性

本文對酒店業(yè)主與管理方的調(diào)研訪談還比較薄弱，對雙方的矛盾沖突、矛盾化解對策的具體操作方案還有待進(jìn)一步深入研究。

［1］ James JE.Sharing risks and decision making:Recent trends in the negotiation ofmanagement contracts［J］.The Cornell Hoteland Restaurant Administration Quarterly，1988a，29(1):42-55.

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