民營企業(yè)文化建設(shè)問題及其對策

　　當(dāng)前我國民營企業(yè)文化建設(shè)雖已取得很大進(jìn)展，但仍存在重視和投入不足、重形式忽略內(nèi)涵、強(qiáng)調(diào)老板文化忽視職業(yè)化文化、制度文化與精神文化失調(diào)等問題。提升我國民營企業(yè)文化建設(shè)水平，需要從民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)文化建設(shè)考核評價機(jī)制、建設(shè)富有個性的企業(yè)文化、企業(yè)制度構(gòu)建等角度加以改進(jìn)和完善。
　　
　　一、民營企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問題
　　
　　1　企業(yè)文化建設(shè)投入總量不足
　　從目前對企業(yè)文化建設(shè)的投入程度以及在企業(yè)管理中的重視程度比較，民營企業(yè)文化在幾種類型的企業(yè)文化中是最弱的。國有企業(yè)向來重視思想教育工作，加上近年來中央對企業(yè)文化建設(shè)的重視，國有企業(yè)文化建設(shè)總體規(guī)模及其重視程度有了很大提高，而外資企業(yè)和合資企業(yè)因?yàn)槟腹镜墓芾砟Ｊ奖容^成熟，對企業(yè)文化建設(shè)相對也比較成熟，因此總體上比民營企業(yè)文化建設(shè)要更加重視。民營企業(yè)中除少數(shù)大型民營企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)很重視外，大部分民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)可能連企業(yè)文化是什么都不知道，更不要說是加大對企業(yè)文化建設(shè)的投入了。
　　2　片面注重企業(yè)文化的形式而忽略了內(nèi)涵
　　在民營企業(yè)文化建設(shè)過程中普遍存在的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了內(nèi)涵，結(jié)果導(dǎo)致盲目效仿，形式化嚴(yán)重。例如，一些企業(yè)看到別的企業(yè)搞企業(yè)文化發(fā)展了，就跟著效仿，誤認(rèn)為企業(yè)文化就是創(chuàng)造特色環(huán)境，在沒有充分考慮客觀情況、自身特點(diǎn)、決策層缺乏統(tǒng)一認(rèn)識的情況下，盲目導(dǎo)入CI(企業(yè)形象)系統(tǒng)。雖然外觀統(tǒng)一色75d0de0e9288454a677242614b51814b調(diào)、統(tǒng)一標(biāo)識、服裝款式協(xié)調(diào)一致，但是對企業(yè)的理念不能真正達(dá)成共識，使企業(yè)文化流于形式。
　　3　缺乏長期有效的激勵機(jī)制和正確的人力資源管理觀念
　　目前，中小民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量的，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和潛能，也不利于員工積極參與管理。而人力資源管理的基本觀點(diǎn)是：建立一種有效的管理機(jī)制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強(qiáng)調(diào)與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責(zé)任和認(rèn)同感。而目前我國的許多民營企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務(wù)性管理層面，以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關(guān)系為職責(zé)，以謀求人與事相宜為目標(biāo)，以事為中心，要求人去適應(yīng)事，強(qiáng)調(diào)使用而輕視培育，將人視為成本，算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
　　4　過分強(qiáng)調(diào)老板文化，忽視職業(yè)化文化
　　在中國，企業(yè)文化建設(shè)有一個悖論，就是企業(yè)文化是否等同于老板文化?從理論上分析，企業(yè)家精神主導(dǎo)一個企業(yè)文化的主要性格，但它不能簡單等同于企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化是一個群體概念，而企業(yè)家精神是一個個體概念，兩者之間不是簡單的算術(shù)問題。中國企業(yè)文化建設(shè)之所以會出現(xiàn)這個問題，關(guān)鍵是大部分中國企業(yè)管理模式處于人治階段，企業(yè)家決定了企業(yè)的主要管理模式，法治或者說是制度建設(shè)停留在原始階段，因此出現(xiàn)個人精神等于集體精神的現(xiàn)狀。例如中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者最初形成的就是老板文化或老板意識，老板意識的核心是成功感或成就感。這也是老板們普遍存在的心態(tài)。老板意識的最大局限，就是蘊(yùn)涵其中的霸氣和土氣。霸氣者，就是唯我獨(dú)尊的傲氣。“我是老板，我怕誰!”一切都是老板說了算，這就勢必失去對企業(yè)員工的親和力，造成兩者之間的思想屏障。所謂土氣，主要是囿于本土觀念，坐井觀天，往往缺失科學(xué)的理性。
　　5　制度文化與精神文化失調(diào)
　　我國民營企業(yè)在由以前的人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變過程中，通常會有以下兩大傾向：一是過度強(qiáng)調(diào)制度建設(shè)而導(dǎo)致機(jī)制疆化；二是過度強(qiáng)化人性管理而導(dǎo)致組織失控。過度強(qiáng)化制度建設(shè)的企業(yè)一般認(rèn)為，西方的管理模式之所以成功，是他們什么都通過制度來管理。通過龐大的制度體系來管人，所以人的因素在管理當(dāng)中占較少比例。因此單純地復(fù)制西方管理模式，忽略了中國民營企業(yè)管理平臺與西方成熟企業(yè)管理平臺之間的差距，過早將西方管理制度復(fù)制到企業(yè)管理中產(chǎn)生了管理不適應(yīng)。而過度強(qiáng)化人性管理的企業(yè)則過分強(qiáng)調(diào)中國文化的特殊性而經(jīng)常給自己找理由，認(rèn)為中國式管理是以中庸文化為主，以靈活善變的中國人特性為基礎(chǔ)，以老板駕馭人的權(quán)謀能力為榮，導(dǎo)致制度管理流于形式，甚至出現(xiàn)公司政治主導(dǎo)的文化管理模式。第一種情況形成了部分民營企業(yè)將企業(yè)文化虛化，認(rèn)為企業(yè)文化是給別人看的，企業(yè)要以制度管理人，有了制度就足夠了，最終形成員工積極性低下，工作創(chuàng)新性缺乏的局面。而另一種情況則是置制度管理而不顧，認(rèn)為文化能夠解決所有問題，將企業(yè)存在的所有問題都?xì)w結(jié)到企業(yè)文化身上，而形成精神至上的誤區(qū)。
　　
　　二、民營企業(yè)文化建設(shè)的途徑
　　
　　1　民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，提升意識
　　一個企業(yè)在市場中的競爭，一定意義上說，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)、智慧和觀念的競爭。民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、決策者、組織者、經(jīng)營者，又是企業(yè)文化的塑造者。首先，要轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)是商品生產(chǎn)和經(jīng)營活動的法人實(shí)體，以獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的，是市場經(jīng)濟(jì)基本要素，同時又是價值觀念、道德規(guī)范和行為方式的載體。企業(yè)文化作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的一種文化形式，反映著企業(yè)的物質(zhì)經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)經(jīng)營活動和文化建設(shè)是一個矛盾體中不同的兩個方面，互為依存促進(jìn)，不可偏廢，缺一不可。那種只追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視文化建設(shè)的想法和做法是極端錯誤的，這樣的企業(yè)也是沒有生命力的。其次，要提升文化意識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須做到擯棄老板意識，強(qiáng)化責(zé)任意識，培育企業(yè)家精神。實(shí)現(xiàn)從老板意識、經(jīng)理意識，到企業(yè)家意識、企業(yè)家精神的不斷推進(jìn)和提升。應(yīng)該懂經(jīng)營、善管理，具有豐富的知識和才能，遠(yuǎn)見卓識、開拓創(chuàng)新，具有優(yōu)秀品格和良好風(fēng)范聚合而成的親和力，并把自己的個性魅力、本企業(yè)獨(dú)具的文化理念與氛圍融入民族和國家意志，這就是企業(yè)家精神，是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，是民營企業(yè)走向成熟、發(fā)展壯大的不竭源泉。
　　2　以人為本，激發(fā)企業(yè)和諧發(fā)展的內(nèi)動力
　　在現(xiàn)代社會飛速發(fā)展、市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的今天，民營企業(yè)面對市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，應(yīng)本著“精簡、合理、高效”的原則，把制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的觸角延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的各個環(huán)節(jié)，最終形成以人為本、適合本企業(yè)發(fā)展的企業(yè)精神?！翱鞓饭ぷ髅恳惶臁保非髥T工、企業(yè)、社會、自然協(xié)調(diào)發(fā)展。在民營企業(yè)員工中努力形成一個共同的目的，把企業(yè)建設(shè)成為一個和諧大家庭，員工與員工、員工與領(lǐng)導(dǎo)、員工與企業(yè)之間建立和諧的關(guān)系。一是企業(yè)與員工的利益融為一體，員工的需要與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)一致，員工有歸屬感，主人翁意識強(qiáng)，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。二是構(gòu)建和諧的干群關(guān)系，一方面領(lǐng)導(dǎo)不僅要關(guān)心下屬的工作，而且還要關(guān)心下屬的生活、學(xué)習(xí)和身體健康，并敢為下屬承擔(dān)責(zé)任；另一方面企業(yè)員工應(yīng)主動為領(lǐng)導(dǎo)分憂，創(chuàng)造性地完成領(lǐng)導(dǎo)交給的工作。三是員工之間要互相關(guān)心、互相愛護(hù)、互相學(xué)習(xí)、互相幫助。民營企業(yè)應(yīng)不斷完善職工代表大會制度。對職工代表大會上員工提交的提案，企業(yè)管理層應(yīng)認(rèn)真研究討論，對有條件解決的，及時解決；對目前不具備解決條件的，要制訂計劃，逐步解決。不斷增強(qiáng)企業(yè)管理的透明度，使員工深深感到企業(yè)的事就是自己的事。企業(yè)的工作都要以廣大員工的根本利益為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，真正把員工的利益、企業(yè)的榮譽(yù)和發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。
　　3　建設(shè)富有個性的企業(yè)文化
　　企業(yè)文化建設(shè)不能千篇一律，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)、自己企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行具體的設(shè)計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。沒有特色的企業(yè)文化無異于沒有企業(yè)文化。建設(shè)企業(yè)文化要突出企業(yè)自身特點(diǎn)。一是企業(yè)所在的行業(yè)。行業(yè)決定了企業(yè)產(chǎn)品的差異、設(shè)備和工作環(huán)境的差異、消費(fèi)領(lǐng)域的差異、管理方式和方法的差異，同樣也決定了企業(yè)文化的差異，這種差異是企業(yè)文化個性化建設(shè)的依據(jù)。在企業(yè)文化建設(shè)中，要善于發(fā)現(xiàn)和抓住這種區(qū)別和它們的差異性，作為企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。二是企業(yè)的歷史沿革。每一個企業(yè)都有自己的發(fā)展歷史，每一個企業(yè)的發(fā)展史都存在不同的發(fā)展歷程。因此，企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中要善于發(fā)現(xiàn)和挖掘蘊(yùn)藏在企業(yè)中的真正屬于自己的、精華的東西、有特點(diǎn)的東西，并進(jìn)行整合、塑造。三是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。在生產(chǎn)相同產(chǎn)品的主業(yè)中進(jìn)行企業(yè)文化的個性化建設(shè)存在很大的難度，而且這樣的企業(yè)在企業(yè)的總數(shù)中還占有相當(dāng)大的比例，容易雷同。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中要圍繞自已的品牌進(jìn)行，要發(fā)現(xiàn)自己品牌的特點(diǎn)和優(yōu)勢，找到與其他品牌的差異性。產(chǎn)品是品牌的核心，但不是品牌的全部，所以，現(xiàn)在的產(chǎn)品已經(jīng)不是原來意義上的產(chǎn)品了，而是已經(jīng)延伸到了包裝和售后服務(wù)等要素的層面上。因此要善于找到自己在這些方面比別人有優(yōu)勢的地方，這是企業(yè)文化個性化建設(shè)的核心。四是企業(yè)所在的地理位置。地理位置的差異也給企業(yè)帶來了不同的管理方式、不同的做法。比如，在城市中和離城市很近的企業(yè)，因?yàn)閱T工居住分散，與坐落在偏遠(yuǎn)地區(qū)的企業(yè)就存在差異。
　　4　將企業(yè)文化的要求融入到員工的考核與評價中去
　　優(yōu)秀的企業(yè)文化能給員工帶來和諧、富有激情的工作生活環(huán)境，能使員工產(chǎn)生較強(qiáng)烈的內(nèi)在需要，產(chǎn)生較高的期望目標(biāo)，產(chǎn)生較大的動力，促使員工提高自身的素質(zhì)和能力，提高自己的勞動生產(chǎn)率，從而改善工作行為，向自己的期望目標(biāo)努力，這無論是對組織，還是對個人均是有益的。首先，要成立專門的負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，在對本企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上制訂具有企業(yè)自身特色的文化建設(shè)計劃，使企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)化、規(guī)范化、特色化，并保證足夠的資金支持。其次，要加強(qiáng)宣傳教育，使學(xué)習(xí)觀念深入人心，并將這些觀念付諸行動，如舉辦培訓(xùn)班、經(jīng)驗(yàn)交流會等，使全員都投入到學(xué)習(xí)中去，對于在這方面做得比較出色的，要予以獎勵，并樹立其模范形象。最后，還要圍繞企業(yè)文化的核心價值觀制定相應(yīng)的規(guī)章制度，規(guī)范員工行為，使員工知道什么是合理的，什么是應(yīng)該做的、值得贊揚(yáng)的。同時，注意發(fā)揮輿論監(jiān)督、人際關(guān)系等非正式規(guī)范的約束作用，逐步形成推崇學(xué)習(xí)的文化氛圍。
　　5　加快向企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，形成更高層次的企業(yè)文化
　　家族式管理具有權(quán)責(zé)統(tǒng)一、自主管理、運(yùn)作靈活、效率較高的優(yōu)點(diǎn)，是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的最佳模式，在民營企業(yè)發(fā)展的初期產(chǎn)生過極大的效率，有其產(chǎn)生的必然性和必要性。但這種管理不規(guī)范，隨意性強(qiáng)，在企業(yè)規(guī)模較小時，企業(yè)主憑個人或家族成員的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)反應(yīng)迅速，能適應(yīng)市場多變的需要，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，由于企業(yè)主精力、能力所限，往往會造成管理上的混亂，面對激烈的市場競爭，企業(yè)就會顯得力不從心。解決這一問題的方法就是向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，尤其是對于具備一定規(guī)模的大中型民營企業(yè)。企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，現(xiàn)代企業(yè)制度有著極為嚴(yán)格的規(guī)章制度，屬硬性管理，企業(yè)文化是一種軟性管理，只有將兩者有機(jī)地結(jié)合起來，才能保證企業(yè)健康地發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)制度的建立要求對原有企業(yè)文化進(jìn)行改造，建立起層次更高的企業(yè)文化，通過企業(yè)文化的塑造，使民營企業(yè)變家族管理為社會管理，變?nèi)稳宋ㄓH為任人唯賢，集中社會優(yōu)秀人才的智慧為企業(yè)服務(wù)。
　　(中共泰州市委黨