簡(jiǎn)約化管理

　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和消費(fèi)需求的多樣化，一些企業(yè)陷入復(fù)雜化陷阱。但是，一大批優(yōu)秀企業(yè)卻堅(jiān)持簡(jiǎn)約化管理模式，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)淺顯化、經(jīng)營(yíng)范圍密集化、組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理手段簡(jiǎn)明化，取得了顯著效益。近年來(lái)，一種新的企業(yè)管理模式逐漸浮現(xiàn)，并越來(lái)越受到理論界和企業(yè)界的關(guān)注，即簡(jiǎn)約化管理模式?？偨Y(jié)這一模式的內(nèi)涵和特征，為我國(guó)企業(yè)提供新的管理視角，避免進(jìn)入“復(fù)雜化管理”陷阱都是極有意義的。
　　
　　一、簡(jiǎn)約化管理模式的內(nèi)涵
　　
　　簡(jiǎn)約化管理模式是指企業(yè)追求經(jīng)營(yíng)哲學(xué)淺顯化、經(jīng)營(yíng)范圍密集化、組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理手段簡(jiǎn)明化的管理范式。
　　1　經(jīng)營(yíng)哲學(xué)淺顯化
　　經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所奉行的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)原則，它對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，制定政策，凝聚職工意志等均有重要作用。實(shí)行簡(jiǎn)約化管理的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)淺顯明白，直截了當(dāng)點(diǎn)明企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)、企業(yè)定位和價(jià)值判斷。
　　IBM公司在多年經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)，在IT產(chǎn)業(yè)中自身缺乏核心技術(shù)及由其形成的核心技術(shù)產(chǎn)品，便果斷采取錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)策略，從硬件生產(chǎn)轉(zhuǎn)到軟件生產(chǎn)及企業(yè)信息化服務(wù)戰(zhàn)略上來(lái)，其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)鮮明地提出“IBM=服務(wù)”。在這一經(jīng)營(yíng)哲學(xué)指導(dǎo)下，IBM公司成功地進(jìn)行了一次轉(zhuǎn)軌，目前IBM公司40％的收入來(lái)自服務(wù)而非產(chǎn)品。另外，沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”；微軟的“不斷創(chuàng)新、超越競(jìng)爭(zhēng)”；戴爾的“直線訂購(gòu)、按需配置”等都是以淺顯化經(jīng)營(yíng)哲學(xué)來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。
　　2　經(jīng)營(yíng)范圍密集化
　　20世紀(jì)90年代以來(lái)，世界上頂尖的跨國(guó)公司都進(jìn)行了大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，從原來(lái)比較廣泛的多元化戰(zhàn)略，向“有限相關(guān)戰(zhàn)略”發(fā)展，即堅(jiān)持主業(yè)，凸現(xiàn)主業(yè)。如果是采取多元化戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)也只是做有限幾個(gè)，而不是面面俱到，力爭(zhēng)做到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)單純化。
　　雖然多元化經(jīng)營(yíng)有可能分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并且有可能產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。但是，多元化肯定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)有限資源分散化，削弱在原有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，并且大大增加各類成本開(kāi)支。著名的“二八規(guī)則”認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)80％的利潤(rùn)來(lái)自于20％的品種，而另外80％的品種只產(chǎn)生20％的利潤(rùn)。歐美不少企業(yè)深諳這一規(guī)則，并在管理中予以貫徹：德國(guó)ALDI公司年銷售額500億美元，其法寶只有兩條原則：一是低價(jià)格，二是有限商品；沃爾瑪?shù)纳虉?chǎng)中一般只有3000多個(gè)品種，每類商品一般只提供兩三個(gè)暢銷品牌，而我國(guó)百貨商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的品種都在一萬(wàn)種以上。簡(jiǎn)約化管理模式認(rèn)為：“在所有領(lǐng)域找最簡(jiǎn)單的20％，如果太復(fù)雜，簡(jiǎn)化之；若做不到，則取消之?！?br/>　　3　組織結(jié)構(gòu)扁平化
　　近些年來(lái)，在歐美的不少企業(yè)掀起了一場(chǎng)“中層革命”，即從舊式管理層的矩形化到互動(dòng)的扁平化。傳統(tǒng)企業(yè)決策層到操作層中間有多個(gè)環(huán)節(jié)，容易造成信息失真、效率低下和官僚主義作風(fēng)泛濫。美國(guó)杜邦公司董事長(zhǎng)德加·s伍德認(rèn)為，大企業(yè)似“大象”，中小企業(yè)似“羚羊”，如果“大象”優(yōu)勢(shì)全部發(fā)揮出來(lái)，無(wú)疑比“羚羊”有更大的優(yōu)勢(shì)，但如果“大象”為官僚主義所累，它最終將在內(nèi)部紛爭(zhēng)中消亡。
　　隨著信息和通訊技術(shù)的發(fā)展，電子郵件、共享數(shù)據(jù)庫(kù)的出現(xiàn)客觀上使中間管理層的作用逐漸減弱，也使簡(jiǎn)化管理層次成為可能。如美國(guó)沃爾瑪所有管理均通過(guò)信息技術(shù)來(lái)完成，無(wú)論是總部管理人員還是商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員都按計(jì)算機(jī)的指令工作。就像工廠的機(jī)械化操作一樣，每個(gè)人都知道自己要做什么、應(yīng)該怎么做，規(guī)則非常明確。從與供應(yīng)商議價(jià)，直到下單、提貨、上架、銷售、收銀整個(gè)流程，都是由一系列很完整的規(guī)則控制整個(gè)動(dòng)作。同時(shí)，決策層可以隨時(shí)了解一線的動(dòng)態(tài)，聽(tīng)取一線人員的意見(jiàn)，并及時(shí)作出決策。
　　4　管理手段簡(jiǎn)明化
　　管理手段簡(jiǎn)潔、有效、規(guī)范，是簡(jiǎn)約化管理的重要內(nèi)容。這一內(nèi)容主要體現(xiàn)在以下方面：
　　第一，構(gòu)筑扁平、緊密型分銷網(wǎng)絡(luò)。20世紀(jì)80年代以來(lái)，西方一些企業(yè)率先掀起一場(chǎng)“分銷革命”。其主要內(nèi)容：一是建立ECR(Emcient Consumer Re-sponse)聯(lián)盟，即以滿足消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)者和分銷商通力合作，使生產(chǎn)者對(duì)消費(fèi)者的需求作出快速而有效的反應(yīng)。在這之前，由于競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，減價(jià)店不斷出現(xiàn)，各種商品爭(zhēng)相降價(jià)，而在“生產(chǎn)者一批發(fā)商一零售商一消費(fèi)者”的聯(lián)系鏈中，環(huán)節(jié)間缺乏必要的合作和溝通，每一環(huán)節(jié)的保價(jià)行為，使各環(huán)節(jié)均形成對(duì)立，需求信息失靈，各方利益均受影響。ECR聯(lián)盟的出現(xiàn)，使生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商均樹(shù)立了一個(gè)新觀念，即通過(guò)建立伙伴關(guān)系來(lái)協(xié)調(diào)行為，統(tǒng)一行動(dòng)，進(jìn)而大大節(jié)約了企業(yè)的流通費(fèi)用。美國(guó)的可口可樂(lè)、P&G、日本花王等大公司都通過(guò)特許、協(xié)議、控股等方式建立ECR聯(lián)盟，并取得很好的效果。二是將原來(lái)多環(huán)節(jié)的長(zhǎng)渠道壓扁，或是跳過(guò)中間商構(gòu)筑直銷通道，或是跳過(guò)批發(fā)商直接與零售商結(jié)盟。三是通過(guò)建立信息平臺(tái)、物流平臺(tái)、商流平臺(tái)、促銷平臺(tái)來(lái)支撐整個(gè)分銷系統(tǒng)。由于物流和商流的分離，各自走最經(jīng)濟(jì)最科學(xué)的路徑，大大提高了效率，降低了成本。
　　第二，規(guī)范化管理。簡(jiǎn)約化管理模式在不同類型企業(yè)均有表現(xiàn)，其表現(xiàn)形式各有不同，但有一點(diǎn)是一致的，即最大限度地實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。如麥當(dāng)勞采用一套準(zhǔn)則來(lái)規(guī)范員工行為：OTM(營(yíng)業(yè)訓(xùn)練手冊(cè))說(shuō)明麥當(dāng)勞的各項(xiàng)政策，餐廳各項(xiàng)程序、步驟及方法；SOC(崗位檢查手冊(cè))說(shuō)明每一工作段事先應(yīng)檢查的項(xiàng)目及崗位責(zé)任；QG(品質(zhì)保證手冊(cè))說(shuō)明各種制成品的接貨溫度、儲(chǔ)存溫度等各種與質(zhì)量有關(guān)的數(shù)據(jù)；MOT(管理人員訓(xùn)練手冊(cè))從員工到經(jīng)理四級(jí)培訓(xùn)規(guī)定等等。正由于如此，麥當(dāng)勞雖然在全球120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有28000多個(gè)餐廳，但其“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、價(jià)值”經(jīng)營(yíng)理念始終得以貫徹，說(shuō)服一個(gè)又一個(gè)的消費(fèi)者來(lái)品嘗它的漢堡。
　　第三，提供必需和有限的服務(wù)。關(guān)于提供服務(wù)，我國(guó)企業(yè)有諸多認(rèn)識(shí)和操作上的誤區(qū)，在供大于求的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下，企業(yè)為了爭(zhēng)奪顧客，往往把服務(wù)作為產(chǎn)品銷售的配角和促銷的重要手段。為此，你搞“星級(jí)服務(wù)”，我推出“超值服務(wù)”；A企業(yè)承諾“一年免費(fèi)維修”，B企業(yè)保證“無(wú)理由退貨”等等。這些服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，企業(yè)越來(lái)越感到“不堪重負(fù)”，投入的資源越來(lái)越多，但仍無(wú)法滿足顧客日益增長(zhǎng)的需求，無(wú)法應(yīng)付企業(yè)間低層次的“服務(wù)升級(jí)”。簡(jiǎn)約化管理模式卻對(duì)顧客、對(duì)服務(wù)需求進(jìn)行細(xì)分，對(duì)必須提供的服務(wù)充分予以滿足，其他的次要需求則省略之。麥德龍集團(tuán)是全世界第三大商業(yè)集團(tuán)，也是世界500強(qiáng)企業(yè)之一。其“現(xiàn)付自運(yùn)”制度極具特色，即進(jìn)銷價(jià)位低，現(xiàn)金結(jié)算，勤進(jìn)快出，自備運(yùn)輸工具。降低流通成本，縮短流通時(shí)間。顯然，麥德龍只提供有限服務(wù)，不提供賒賬服務(wù)和送貨服務(wù)。但是其“快進(jìn)快出”的特色使供應(yīng)商趨之若騖，其品種齊全，價(jià)格低廉又使顧客根本需求得到滿足。
　　肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐大都只提供有限的產(chǎn)品和服務(wù)，沒(méi)有服務(wù)員為顧客送食品和飲料，顧客還必須親自到柜臺(tái)點(diǎn)菜和付款，連吸管、牙簽也得“自取”。超市、大買場(chǎng)等也不給顧客提供介紹商品、包袋商品、送貨上門等傳統(tǒng)商業(yè)服務(wù)，一切均得自選和自助。但是消費(fèi)者大都能接受它們，是因?yàn)檠罂觳偷摹百|(zhì)量和特色”，自選方式的“方便和廉價(jià)”比傳統(tǒng)服務(wù)更重要。
　　第四，激勵(lì)點(diǎn)聚集。幾乎所有企業(yè)都在探討如何調(diào)動(dòng)下屬和職工的積極性，使其全心全意為組織目標(biāo)服務(wù)。為此，一些企業(yè)為了留住人才和爭(zhēng)奪人才，紛紛在激勵(lì)的方式、力度等方面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，有的企業(yè)更是采用了所有的激勵(lì)手段：既有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)江資、獎(jiǎng)金、福利)，又有精神獎(jiǎng)勵(lì)，既讓職工參與管理、提供教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，又使工作豐富化等等。簡(jiǎn)約化管理的企業(yè)在激勵(lì)方面的特點(diǎn)是激勵(lì)一部分人的一個(gè)激勵(lì)點(diǎn)(如較高的工資水平)，更主要的是在企業(yè)內(nèi)構(gòu)筑一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，優(yōu)勝劣汰。從執(zhí)行的結(jié)果看，這是行之有效的激勵(lì)制度。
　　第五，注重培育重點(diǎn)客戶。簡(jiǎn)約化管理者不追求客戶的數(shù)量，而注重客戶的質(zhì)量，盡管在理論上每個(gè)客戶的重要性不容低估，但將企業(yè)資源平均分配到每個(gè)客戶身上的做法既不合經(jīng)濟(jì)性也不切實(shí)際。經(jīng)驗(yàn)表明，20％的客戶往往能為企業(yè)帶來(lái)80％的收益，為此，這些企業(yè)均會(huì)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，對(duì)不同客戶群制定相應(yīng)的服務(wù)策略?；ㄆ煦y行是一家全球性的最大的金融服務(wù)公司，已連續(xù)21年被歐洲貨幣組織評(píng)為世界一流的外匯交易銀行，連續(xù)6年被評(píng)為亞洲跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)銀行?；ㄆ煦y行一向是以服務(wù)高檔客戶和大客戶為主導(dǎo)，樹(shù)立以強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)及貼身服務(wù)為主的形象。通過(guò)理財(cái)顧問(wèn)服務(wù)，為顧客提供外匯及資金管理、選擇最佳貸款方案、訂選財(cái)務(wù)方案和投資管理等高質(zhì)量服務(wù)，來(lái)滿足大客戶的特殊需要。而對(duì)于一般的客戶，則推出自動(dòng)柜臺(tái)機(jī)服務(wù)，既滿足了金融零售商戶的需求，又避免了開(kāi)設(shè)辦事處，聘請(qǐng)工作人員等麻煩。
　　
　　二、復(fù)雜化的陷阱
　　
　　對(duì)于簡(jiǎn)約化管理模式，人們往往會(huì)懷疑它的適用性和推廣價(jià)值，其主要理由有：
　　1　“問(wèn)題的復(fù)雜性決定了解決問(wèn)題方案的復(fù)雜化?！辈豢煞裾J(rèn)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，專業(yè)化分工的發(fā)展，以及消費(fèi)個(gè)性化和多樣化的強(qiáng)化，企業(yè)面臨的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜、多變和不可把握。在這樣的背景下，管理者常犯的錯(cuò)誤是：從簡(jiǎn)單開(kāi)始，逐漸復(fù)雜化，最后難以控制成本、市場(chǎng)和分銷通道。
　　其實(shí)，復(fù)雜化模式所帶來(lái)的好處，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上其所帶來(lái)的成本上升和效率的下降。某VCD生產(chǎn)企業(yè)在國(guó)內(nèi)拼搏多年，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，使出了渾身解數(shù)：又是開(kāi)專賣店，又是處理與分銷商沒(méi)完沒(méi)了的糾紛；今天投巨資做廣告，明天又為應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)而降價(jià)。2002年初，該企業(yè)停止了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的運(yùn)作，全部產(chǎn)品出口，其中約50％的產(chǎn)品由一家著名商業(yè)公司收購(gòu)，收購(gòu)價(jià)格是低了不少，但省卻了許多其他開(kāi)支，銷售有保證，貨款及時(shí)回籠，全心全意抓質(zhì)量，一舉扭轉(zhuǎn)了虧損局面，企業(yè)蒸蒸日上。
　　2　“復(fù)雜才能體現(xiàn)管理水平”。一些企業(yè)家經(jīng)常以能應(yīng)付復(fù)雜的局面而自豪，而簡(jiǎn)約化模式的宗旨卻是：“把簡(jiǎn)單的事情堅(jiān)持下去就是不簡(jiǎn)單”，“越是復(fù)雜的產(chǎn)品越要注意簡(jiǎn)約化。”
　　可口可樂(lè)公司是簡(jiǎn)約化管理的典范。自1893年以來(lái)，當(dāng)其他飲料強(qiáng)調(diào)提神醒腦、或強(qiáng)記增智、或美容養(yǎng)顏，可口可樂(lè)都堅(jiān)持“解渴”定位，堅(jiān)持老配方；產(chǎn)品價(jià)格一直大眾化，易拉罐零售不到2.5元，從不幻想進(jìn)人“高層次”；即使廣告語(yǔ)也是年年不變——“請(qǐng)喝可口可樂(lè)”。可口可樂(lè)雖然在世界各地獲得成長(zhǎng)，但其總部規(guī)定，公司可以涉足包括茶、八寶粥在內(nèi)的飲料行業(yè)，卻不準(zhǔn)進(jìn)入其他行業(yè)。專注于飲料業(yè)的可口可樂(lè)把精力全部投入了主業(yè)，這使得它們可以把主業(yè)做得精益求精。它們?cè)诎l(fā)展任何飲品的時(shí)候都可以利用原有品牌的銷售渠道，從而使新產(chǎn)品得以迅速打開(kāi)市場(chǎng)，同時(shí)也可以大大地節(jié)省成本。
　　
　　三、簡(jiǎn)約化管理模式實(shí)施條件
　　
　　一個(gè)企業(yè)能否實(shí)施簡(jiǎn)約化管理模式?實(shí)施了簡(jiǎn)約化管理模式效果如何?這在很大程度上看這些企業(yè)是否具備以下條件：
　　1　核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　核心競(jìng)爭(zhēng)力，又稱核心專長(zhǎng)或核心能力，它往往指一個(gè)企業(yè)擁有的而其他企業(yè)不具備的學(xué)識(shí)、能力和優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力往往體現(xiàn)在特有的技術(shù)體系(如專用技術(shù)、實(shí)用技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備等)，特有的管理模式(如特有的管理方法、激勵(lì)機(jī)制、客戶管理制度等)和特有的企業(yè)文化(如價(jià)值觀、行為方式、企業(yè)精神等)，一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往是這三個(gè)方面的組合。
　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)采用簡(jiǎn)約化管理模式，并取得較好效果時(shí)，往往是由于同時(shí)擁有特有的技術(shù)體系，如英特爾的芯片制造技術(shù)是全球獨(dú)一無(wú)二的，它圍繞計(jì)算機(jī)“運(yùn)行”速度不斷推出PⅠ，PⅡ、PⅢ、PⅣ。又如思科公司的路由器、3Com的網(wǎng)卡、Sun公司的服務(wù)器、微軟公司的視窗操作系統(tǒng)等等。不具備核心能力的企業(yè)在全球IT產(chǎn)業(yè)鏈中只提供“搬運(yùn)32+裝配工+商人”的角色，靠低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、促銷競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)等復(fù)雜化策略來(lái)賺取微薄的利潤(rùn)。
　　2　品牌形象
　　品牌形象是社會(huì)公眾對(duì)一個(gè)企業(yè)和產(chǎn)品的綜合評(píng)價(jià)，是企業(yè)的表現(xiàn)與特征在公眾心目中的反映。凡是成功采用簡(jiǎn)約化管理模式的企業(yè)，都十分注重推行品牌戰(zhàn)略?！耙涣髌髽I(yè)做品牌、定規(guī)則，末流企業(yè)做產(chǎn)品，忙推銷”，前者簡(jiǎn)約化管理，得到該得的全部；后者復(fù)雜化經(jīng)營(yíng)，一無(wú)所有，這將是21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則。
　　3　企業(yè)文化
　　企業(yè)文化是企業(yè)成員在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，共同創(chuàng)造、積淀下來(lái)的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神等的總和。簡(jiǎn)約化管理文化是在該模式長(zhǎng)期運(yùn)作中形成的，而一旦簡(jiǎn)約化管理文化形成，又能對(duì)簡(jiǎn)約化管理起著引導(dǎo)作用、凝聚作用、約束作用，并滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)階段。顯然，企業(yè)文化對(duì)簡(jiǎn)約化管理模式的影響是深刻而廣泛的，這種影響是其他因素?zé)o法比擬的。
　　(上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)賢達(dá)經(jīng)濟(jì)人文學(xué)