巴菲特:世界最偉大的投資家

　　4　管理經(jīng)理人員
　　
　　●為什么董事會應(yīng)該讓經(jīng)理人員像所有者一樣思考和行動?
　　●在公司管理中運用與所有者有關(guān)的原則
　　●公司是股東擁有資產(chǎn)的渠道
　　●為什么“長期”一詞使董事長有“極大的伸縮空間”?
　　●不稱職的首席執(zhí)行官仍然在位是一種莫大的諷刺
　　●針對首席執(zhí)行官與其他公司高層管理人員的三條測試標(biāo)準(zhǔn)
　　●使大家有目的地朝同一個方向行進，以此控制經(jīng)理人員
　　巴菲特的管理方法，同他的投資理論一樣，建立在基本原理與常識性的基礎(chǔ)之上。例如，理性原則以及坦誠對待股東。伯克希爾·哈撒韋自己的年度報告也一直因其誠信、睿智與幽默而大受褒揚。他甚至覺得，在報告中或股東會議上承認(rèn)自己的錯誤似乎是一件饒有興味的趣事。他之所以這樣做，部分是因為他相信承認(rèn)錯誤對自己以及整個公司都有好處，向公眾暴露自己的錯誤也可以鞭策自己不再犯同類的錯誤。
　　觀察結(jié)果與概率理論都證明了在企業(yè)生活中犯錯誤(不論錯誤大與小)都是不可避免的，但試圖掩蓋這些錯誤卻是能夠也是必須避免的。巴菲特特別指責(zé)的一種錯誤是胡亂使用公司的資金，這些資金并不屬于管理人員，而歸股東所有。管理的主要責(zé)任就是照管好股東資金。如果事實的確如此，那么董事會正確的行動步驟就應(yīng)是使經(jīng)理人員像所有者一樣思考與行動。
　　巴菲特認(rèn)為，這種管理行為不能依靠規(guī)定來實現(xiàn)。盡管他認(rèn)識到，股東與經(jīng)理人員偶爾會有利益沖突，但他并不贊同依靠法律約束就能有效地解決這一矛盾的觀點。有效的解決辦法首先是選擇合適的首席執(zhí)行官——有才干、誠實可信、吃苦耐勞(只在真正有業(yè)績時才給以獎勵)。
　　“我們不會‘撫平’季度或年度的經(jīng)營成果：如果到達(dá)總公司的收益數(shù)據(jù)是凹凸不平的，那么在到達(dá)股東手中時也會如此。我會盡可能地為股東提供能夠清楚提示價值的信息?！?br/>　　——《沃倫·巴菲特》散記衡量業(yè)績
　　巴菲特主要按照資本報酬率來衡量真正的業(yè)績。這是因為他認(rèn)為，能贏得高于平均水平的回報，就可以證明企業(yè)具有超過平均水平的管理能力。如果股東能夠獲得超過通過自身努力預(yù)計得到的報酬，就可以證明將這些收益用于再投資是合理的。如果管理能力不能通過這種決定性的考驗，那么只有三個理論可供選擇：
　　■以稍低的收益率投資。
　　■收購其他企業(yè)以提高業(yè)績。
　　■將資金返還股東，讓他們?yōu)樽约旱馁Y金找一個更好、報酬更高的家。
　　第一種選擇是“虐待”股東與股東資金。第二種選擇當(dāng)然只是對股東資金進行投資的另外一種途徑，但股東憑什么相信經(jīng)營自己的企業(yè)、獲得低于平均水平的收益的管理部門能成功地選擇、收購或經(jīng)營中上等的企業(yè)呢?剩下的只有第三種選擇。巴菲特大體上贊同管理專家彼得·德魯克(Peter Druckerl的管理理論—企業(yè)如果不能從資金中獲得可觀收益，那它就無權(quán)保留這些資金。“所有者手冊”
　　如果能夠掌握巴菲特所謂的“與所有者相關(guān)的企業(yè)原則”，那么企業(yè)管理就能更有效地致力于使股東獲得更好的收益。這些原則出現(xiàn)在巴菲特所稱的“所有者手冊”(Owner’s Manual)中，包含12條總體原則，顯然主要是與伯克希爾有關(guān)的：
　　■將股東看做所有者合伙人，將自己看做是管理合伙人。
　　■將自己的大部分凈資產(chǎn)投入公司(“我們做的飯我們自己也吃”)。
　　■我們的目標(biāo)是使每股的企業(yè)內(nèi)在價值的平均年收益率最大。
　　■我們寧愿通過直接擁有一些能產(chǎn)生現(xiàn)金且資本報酬率穩(wěn)定在中上等水平的多樣化公司來實現(xiàn)我們的目標(biāo)。
　　一不考慮總將不同的單個公司的收益進行合并的常規(guī)會計處理方法，重--點注意各個公司的收益。
　　■勿讓會計結(jié)果影響自己的經(jīng)營決策與資產(chǎn)配置決策。
　　一謹(jǐn)慎舉債，確實需要舉債時，也要使貸款構(gòu)筑在長期固定利率的基礎(chǔ)上。
　　■當(dāng)收購一家公司時決不要忽略股東的遠(yuǎn)期經(jīng)濟利益(巴菲特認(rèn)為相反的行為是不道德的，是“犧牲股東的利益滿足管理上需要的‘愿望表’”)。
　　■定期將經(jīng)營成果與企業(yè)的宏偉目標(biāo)相對照——1美元的留存收益能否給股東帶來1美元的市場價值。
　　■只在得到的價值與支付的企業(yè)價值同樣多時才發(fā)行股票。
　　■不論價錢如何，決不出售優(yōu)秀的企業(yè)。
　　■在報告中坦誠對待股東，強調(diào)評價企業(yè)價值的有利與不利因素。
　　在“所有者手冊”中還有第13條原則：“我們寧愿看到伯克希爾的股票價格合理而非過高?！蓖渌?2條原則一樣，這條原則也蘊涵常識與經(jīng)驗教訓(xùn)。不過，極少有經(jīng)理人員能像巴菲特和芒格(巴菲特多年的好朋友)一樣幸運。他們不僅管理合伙人，而且也通過大量持股控制合伙人。大宗股票期權(quán)以及使經(jīng)理人員成為擁資數(shù)百萬股東的其他方法，仍然使這些經(jīng)理人員擁有小部分總資產(chǎn)。不過，經(jīng)理人士們通常大都將這些持有物看做投在公司里的一樁賭注，卻不能領(lǐng)會巴菲特強調(diào)的中心內(nèi)容：“我們不把公司本身看做公司資產(chǎn)的最終所有者，相反，它只是股東擁有資產(chǎn)的一種渠道?！眰ト说慕陶d
　　巴菲特是劍橋大學(xué)偉大的經(jīng)濟學(xué)家與投資家約翰·梅納德·凱恩斯的忠實信徒。凱恩斯很少一次投資超過兩至三家自己完全有把握的企業(yè)。
　　
　　提供信息
　　別忘了巴菲特和芒格本來就能夠直接擁有這些資產(chǎn)，而不是將這些資產(chǎn)投入伯克希爾。那些被雇傭的經(jīng)理人員，不論他們的財產(chǎn)有多豐厚，顯然他們很難有這樣的機會。但巴菲特的思想建議有重要的影響與利益，由其他人員經(jīng)營的私有企業(yè)的業(yè)主希望獲得有規(guī)律而充分的信息來了解企業(yè)的經(jīng)營狀況以及管理人員對企業(yè)現(xiàn)狀及未來的評價，“你對公司的期望應(yīng)不低于公開招股公司?！惫蓶|有權(quán)作同樣的報告：“我們覺得本企業(yè)的經(jīng)理人員應(yīng)感謝我們?！?br/>　　完全提供充分信息并不是大多數(shù)公眾持有的公司的標(biāo)準(zhǔn)。巴菲特指出，這些公司的基本方法各不相同，這一點并不為大多數(shù)評論家所承認(rèn)。按巴菲特所言，有三種類型，第一種，也就是最普通存在的，是那種沒有控股股東的公司；第二種，正如伯克希爾的情況那樣，控股的所有者同時也是公司經(jīng)理；第三種，控股的所有者不參與公司的管理。
　　后兩種情況極為少見，幾乎沒有什么普遍性的意義。正如巴菲特所說，如果一些人既有所有權(quán)又有管理控股權(quán)，那么，即使他“業(yè)績平平甚至非常糟糕，或者有過分舉動，董事會除表示反對外也幾乎沒什么辦法”。從邏輯上講，第三種情況對于保證一流的管理應(yīng)該最為有效。
　　所有者既不用評判自己，也不用為爭取大多數(shù)董事所累。他還能夠保證，這些外部董事能夠給董事會帶來益處。反過來，這些董事也知道他們的忠言良策能讓人接納而不是被一些固執(zhí)己見的經(jīng)理擱置一邊。如果有控制權(quán)的所有者聰明自信，那么，他能夠?qū)芾砣藛T作出英明而符合股東利益的決策。此外——這一點極其重要———他能夠立即糾正自己所犯的任何錯誤。
　　正如上段所表明的，巴菲特對于能在沒有控股股東的公司獲得類似的反映并不樂觀。他認(rèn)為“所有董事應(yīng)當(dāng)像一位缺席的所有者那樣行事，他們應(yīng)盡力通過各種適當(dāng)?shù)耐緩教岣咚姓叩拈L期利益”。但如果他們不這樣做又當(dāng)如何呢?巴菲特指出，“長期”一詞給了董事“極大的伸縮空間”。如果他們既不誠實，又不具備獨立思考的能力，那么他們可能在聲稱維護股東長期利益的同時粗暴地對待股東。但如果假定董事會運作良好，卻必須應(yīng)付二流甚至更糟糕的管理狀況，那么董事就有責(zé)任改變這種管理狀況，就像一位聰明的所有者在場時所做的那樣。如果能干但卻十分貪婪的經(jīng)理有過分的舉動，試圖把手伸到股東口袋里，那董事會就必須甩開他們的魔爪。評判首席執(zhí)行官
　　巴菲特評論說，有許多公司的首席執(zhí)行官“明顯不勝任他們的工作”，但“他們的位置往往很安全”。不過，安全應(yīng)建立在有業(yè)績的基礎(chǔ)上。巴菲特對那些業(yè)績突出的執(zhí)行官非常感興趣，對他們印象深刻。在伯克希爾，他注意到，這種任務(wù)并不是困難的全部。巴菲特將自己公司的首席執(zhí)行官的業(yè)績與別的公司的首席執(zhí)行官的業(yè)績比較后發(fā)現(xiàn)，二者“形成了鮮明的對比”。
　　巴菲特寫道，公司管理上極具諷刺意味的事，是一位不稱職的首席執(zhí)行官比一位不稱職的下屬更容易保住位子。他用打字速度太慢的秘書和銷售業(yè)績不佳的銷售人員的命運證明了這一點。首席執(zhí)行官從他們的位子中受益，不像打字和銷售那樣，幾乎沒有衡量首席執(zhí)行官工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。即使這些標(biāo)準(zhǔn)存在，它們也是含糊不清的，否則，那些首席執(zhí)行官就可能被解雇或者很難將事實搪塞過去。甚至在他們業(yè)績嚴(yán)重不佳或這種情況反復(fù)出現(xiàn)時，也是如此。在許多公司里，都是老板先射出管理業(yè)績之箭，然后再在箭落下的地方匆匆畫上靶心。
　　巴菲特準(zhǔn)確地描述了另一種“重要卻極少被人認(rèn)識到的老板與底層下屬之間的區(qū)別”，那就是首席執(zhí)行官“沒有直接的，衡量其業(yè)績的上司”。董事會只是表面上履行這種上司的職責(zé)，但“董事會本身極少衡量自身，也極少對公司業(yè)績不佳負(fù)責(zé)任。如果董事會在雇傭首席執(zhí)行官時出了錯，并且將這種錯誤持續(xù)下去，那又能怎樣呢?”
　　
　　杰出的首席執(zhí)行官
　　巴菲特?zé)o疑是從自己豐富的董事會經(jīng)驗中得出結(jié)論的，他寫道：“董事會與首席執(zhí)行官的關(guān)系理應(yīng)是融洽的。在董事會上對首席執(zhí)行官業(yè)績的批評就如同當(dāng)眾打嗝一樣，應(yīng)當(dāng)盡力避免?！彼呢?zé)備是溫和的，因為他注意到，大多數(shù)首席執(zhí)行官和董事都很能干，而且吃苦耐勞，許多甚至是出類拔萃的。然而事實上，只有極少數(shù)人能通過他的三條測驗標(biāo)準(zhǔn)：“他們要熱愛自己的公司，像所有者一樣思考，誠實正直且才智超群?！?br/>　　為什么對巴菲特而言，找到這樣的人并不那么困難呢?他的絕大多數(shù)經(jīng)理人員都來自他所收購的業(yè)績突出的公司。道理很簡單，如果公司業(yè)績突出，那么經(jīng)理人員的業(yè)績也一定突出。此外，這些人能像所有者一樣思考，是因為他們已經(jīng)是所有者。巴菲特的管理理論與約翰·休斯頓(John Huston)導(dǎo)演電影的方法同出一轍：如果你選對了演員，那么，電影本身幾乎一定能獲得成功。
　　巴菲特寫道：“他們在認(rèn)識我之前很多就已經(jīng)是管理明星，我的主要貢獻在于不擋他們的道?！闭怯辛诉@些精明能干、熱心經(jīng)營的經(jīng)理人員，所以沒有必要實行要求過高的集中管理，“即使有一打甚至更多的人向你匯報，你也有時間午后小憩?！?br/>　　
　　超級首席執(zhí)行官
　　購買可口可樂公司70％的股份使巴菲特能有機會以內(nèi)部人的眼光看待前任首席執(zhí)行官羅伯托·戈茲特(RobertoGoizueta)的輝煌業(yè)績。他的繼任者道格·艾夫斯特(Doug Ivester)發(fā)現(xiàn)要加快發(fā)展變得更加困難。
　　
　　評判股票期權(quán)
　　巴菲特在向經(jīng)理人員提到股票期權(quán)時，他的態(tài)度是徹底的，甚至是極端的。他斷然指出：“如果期權(quán)交易的結(jié)果公正，那只能是意外。一旦授予期權(quán)，它就與個人成績毫不相關(guān)，因為期權(quán)是不可撤銷的，同時又是無條件的(只要經(jīng)理還留在公司)，游手好閑的人從股票期權(quán)中獲得的收益同那些明星們完全一樣。準(zhǔn)備睡上10年的里普·凡·溫克爾式(RipVan Winkle]的管理人員并不希望有一種更好的激勵機制?！?br/>　　巴菲特對股票期權(quán)的指責(zé)如下：
　　■股票期權(quán)必然與公司總體業(yè)績相聯(lián)系。因此，從邏輯上講，它們只能授予那些負(fù)總體責(zé)任的經(jīng)理人員。只在一定范圍內(nèi)負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)獲得與他們控制之下的成果相聯(lián)系的激勵。
　　■股票期權(quán)應(yīng)按“真正的企業(yè)價值”定價，對那些將股東的資金作為資本投回原企業(yè)的經(jīng)理人員不應(yīng)給以回報。
　　■激勵補償機制應(yīng)獎勵那些在自己職責(zé)范圍內(nèi)達(dá)到一致目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)理人員。在伯克希爾，這一點意味著能獲得五倍于基本工資的激勵獎金(碁至更多)。
　　“除非情況非比尋常，否則，所有者廉價賣出自己的部分企業(yè)結(jié)果總不會太好一無論這種出售是對內(nèi)還是對外。結(jié)論顯而易見：股票期權(quán)應(yīng)該以企業(yè)的真正價值出售?！?br/>　　——《沃倫·巴菲特散記》
　　盡管他對自己的執(zhí)行官態(tài)度慷慨，但對經(jīng)理人員及其報酬卻顯得拘謹(jǐn)，雖然他更愿意讓人稱作“有理性”而不是拘謹(jǐn)。在他的一份年度報告中有一段精彩的話概括了他的觀點：
　　在伯克希爾，只有查利和我對整個公司的管理負(fù)責(zé)任。因此，我們是在邏輯上唯一應(yīng)該按照企業(yè)總體經(jīng)營狀況得到補償?shù)娜?。即使如此，這也并非我們所期望的補償方式。我們已經(jīng)仔細(xì)地設(shè)計了公司與我們的工作，以便我們能與我們喜歡的人做我們喜歡的工作。
　　對巴菲特而言，同樣重要的是“我們被迫做一些單調(diào)乏味、令人不快的事情”。我們倆當(dāng)然從“對公司首腦的物質(zhì)與精神的特殊照顧”中獲得了不少益處。不過，他們并非處于如此美妙的條件下——“期望股東為我們不需回報地?zé)o償付款”。這種做法導(dǎo)致一個誠實的結(jié)論，這一結(jié)論極少有其他高層經(jīng)理會贊同(并非大聲贊同)，那就是：
　　實際上，如果查利和我根本沒有報酬、那我們會對我們的輕松工作感到高興。本質(zhì)上，我們贊同羅納德·里根的信念：“繁重的工作或許從未壓垮過誰，但我得明白為什么要承擔(dān)這種風(fēng)險?！痹谟跇?br/>　　巴菲特與芒格都喜歡盡情享受工作的樂趣。他們引用羅納·德里根fRonaldReagan]的話說：辛勤工作可能從沒有-“殺死”過任何人，但為什么要冒險一試呢?巴菲特說，我們倆(指他與芒格)都很樂于“輕松地”工作。
　　
　　堅定的授權(quán)
　　快樂來自巴菲特對授權(quán)的堅定不移的追求。任何情況下，首腦辦公室的規(guī)模都不是大到能干預(yù)整個企業(yè)。他一再解釋道，他已經(jīng)將辦公室成員擴展到12.8人，其中的一個新雇員一周只工作四天。然而無論如何，他都不是不加鑒別地挑選員工的。他說：“對于伯克希爾擁有的每一家公司，如果是我經(jīng)營，我認(rèn)為我就應(yīng)該做一些與眾不同的事情，有時甚至是完全不同的?！?br/>　　不過，巴菲特抵住誘惑，沒有干涉這些企業(yè)。雖然他像一只獵鷹一樣關(guān)注著伯克希爾所有公司的數(shù)據(jù)。他通常會等待經(jīng)理人員主動與他聯(lián)系，而不是采用其他方法。他告訴他的員32：“你們所有人在用自己獨特的方式經(jīng)營企業(yè)時都是做著一流的工作。我們應(yīng)該保持它。你們可以隨意或多或少地告訴我工作情況，只有一點需要注意，如果有重大的壞消息，讓我早點知道?！?br/>　　’
　　衡量巴菲特的管理控制理論以及將其付諸實踐的力量如何，最好的辦法是，真正的壞消息非常少而且不同于大多數(shù)公司所做的那樣——用非常官僚、非?？贪宓姆椒ㄌ幚韱栴}。
　　巴菲特用一種簡明的方法描述了他這種與眾不同的態(tài)度：“我在事情到來時就有幾分接受它們。”這是因為他的經(jīng)營哲學(xué)能夠保證事情朝正確的方向發(fā)展，并最終取得正確的結(jié)果。
　　
　　付諸實踐的理念
　　■能獲得高于平均水平的收益可以證明具備超過一般水平的能力。
　　■將股東看做所有者合伙人，將自己看做管理合伙人。
　　■不把公司看做資產(chǎn)的所有者。
　　■試圖永遠(yuǎn)提高股東的長期利益。
　　一為每個人制定明確的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，包括老板。
　　■報酬只與經(jīng)理職責(zé)范圍內(nèi)的成果相聯(lián)系。
　　■讓經(jīng)理人員以自己的方式經(jīng)營企業(yè)。轉(zhuǎn)變伯克希爾·哈撒韋
　　巴菲特從放棄成功、鼓勵失敗開始，使自己在奧馬哈從默默無聞到聞名于世。在經(jīng)營巴菲特合伙企業(yè)13年獲得極大成功以后，1969年他關(guān)閉了這家企業(yè)。
　　幾年前，巴菲特以低廉的價格買人一家紡織廠——伯克希爾·哈撒韋。這是他最大的錯誤之一?！拔覀兘槿脒@家可怕的企業(yè)是因為它便宜?！崩щy顯而易見，在長達(dá)9年的時間里，伯克希爾5.3億美元的銷售額共損失1000萬美元。盡管有良好的管理和通力合作的員工，巴菲特經(jīng)過多年的努力仍不能取得成功。1979年以后，伯克希爾耗費了大量的現(xiàn)金。到1985年中期情況已然十分明朗，這種狀況幾乎一定會持續(xù)下去，即使對誰來說也是如此。
　　紡織廠維持很長一段時間后關(guān)閉了，但成功來自失敗。早在1967年，經(jīng)營紡織廠獲得的現(xiàn)金使企業(yè)得以進入保險業(yè)。此舉成為巴菲特此后成功的催化劑。保險業(yè)成為巴菲特事業(yè)擴張的有力工具一最好地解釋了伯克希爾的每股賬面價值從1964年的19.46美元增長到1997年的近2萬美元的原因——整個企業(yè)的市場價值超過500億美元。
　　
　　保險金礦
　　在決定收購伯克希爾之前很久，巴菲特就發(fā)現(xiàn)了保險業(yè)前景樂觀。作為本杰明·格雷安的學(xué)生，他發(fā)現(xiàn)自己心目中的英雄是政府雇員保險公司(GEICO)的主席，“對我來說，這是一家不為人知的行業(yè)中名不見經(jīng)傳的公司”。巴菲特乘火車去華盛頓拜訪這家公司，聽到了一位后來成為首席執(zhí)行官的人所做的長達(dá)4小時的有關(guān)保險的演講，他使巴菲特對該公司的興趣“超過我曾有過的一支股票”。他同時買賣股票，業(yè)務(wù)越做越大，直到1976年，他開始在公司建起大的場所。伯克希爾對政府雇員保險公司的前三次收購花費了4570萬美元。最后一次收購一半股權(quán)花費2.3億美元。這就是原始投資如何獲得可觀利潤的方法。
　　按照以前合伙企業(yè)的投資原則，巴菲特將資金投資于選定的股票，保險公司成為巴菲特的一座金礦。到1999年，原始的收購已經(jīng)成為保險集團的核心，其收入達(dá)到136億美元，營業(yè)利潤達(dá)到12.4億美元。
　　如果巴菲特只投資保險業(yè)，那它一定會是美國回報率最高的股票之一。但巴菲特善于將兩種截然不同的策略結(jié)合運用——集中投資與分散風(fēng)險。因為他在公司中占據(jù)核心位置(比如災(zāi)難保險公司)，所以任何一家公司業(yè)績不佳都很容易影響到伯克希爾。他又通過組建三個相互獨立的基礎(chǔ)集團分散風(fēng)險，即保險集團、公眾持股集團與各種各樣的私人擁有企業(yè)。伯克希爾既不是嚴(yán)格意義上的企業(yè)集團(追尋各種活躍利益的公司)，也不是投資信托公司和保險集團。它是三種形式的結(jié)合體。
　　“假如你是在一艘不斷漏水的小船上，與其費力地縫補漏洞，倒不如干脆換只船?！?br/>　　——《沃倫·巴菲特散記》
　　
　　運用理性
　　一個行動魯莽、不合邏輯任何情況下都不可能獲得成功行動控制自己的決策與實施。處事不公、固執(zhí)己見的人、在評價自己是否有理性，采取行動控制自己的決策與實施。
　　
　　你是否有理性?
　　在巴菲特的字典里，最重要的詞是“為什么”。他總是盡力弄明白“為什么”有些事情會發(fā)生，“為什么”有些事應(yīng)當(dāng)做，另一些事不應(yīng)當(dāng)做、“為什么”一種方法比另一種方法要好你能遵循他的理性準(zhǔn)則嗎?看下面的七句話給自己打分，從0分到10分。0分表示“我在行動前從不思考”，5分表示“我有時會思考”，10分表示“我總在行動前思考”。
　　■我在行動前思考
　　■我對自己的行為與信仰有一個邏輯判斷。
　　■我不會停止詢問，直到我?guī)缀跄芸隙ㄎ抑勒嫦唷?br/>　　■我明白我的情感，但從不讓情感左右我的行動。
　　■我在與別人打交道時盡力做到公平。
　　■如果別人或者新的事實證明我錯了，我會改變主意。
　　■我清楚而有邏輯地闡明我講話的主題，以便別人能聽明白。使用清單
　　在卡片上寫下這七句話，在處理事情時仔細(xì)思考并回答這些問題，以使自己明白是否偏離了理性之路每晚都問自己在白天是否運用理性力量處理事情，使你的馬達(dá)發(fā)出最大動力(借用巴菲特的比喻)。
　　
　　分析
　　
　　得分在25～45之間表明你是個理性的人，但某些時候的行為不合理性。遵循理性行動方向，提高目前不盡人意的業(yè)績。
　　集中關(guān)注幾個弱點，找到簡單的克服辦法。
　　
　　破除舊習(xí)
　　巴菲特認(rèn)為，壞習(xí)慣(比如不合理性的行為)并非天生的，而是從小養(yǎng)成的，它會隨著年齡的增大變得越來越難以消除。用上面的清單作為破除不理智的習(xí)慣的方法，否則它會妨礙你的理性行為。固執(zhí)己見
　　中年經(jīng)理常常頑固地拒絕進行一些能給公司帶來巨大利潤甚至是轉(zhuǎn)移災(zāi)難的改變。他們停留在自己的思維習(xí)慣上這些墨守成規(guī)的態(tài)度常常通過一些例行公事的言語表現(xiàn)出來，例如：
　　■這不是我們一貫的做事方法。
　　■如果那是個好主意，為什么別人不采用呢?
　　■以前試過，但不奏效。
　　摒棄這種論調(diào)，因為它是不理性的，它會阻止我們進行認(rèn)真、理性的調(diào)查。這種調(diào)查會改變那些寧愿保持一種不盡人意的狀況的不理性的人。培養(yǎng)你的長處
　　無論你的年齡如何，都應(yīng)該進行積極的改變。用巴菲特的“角色榜樣”計劃使你向自己心目中的英雄看齊。沒有理由說人老是學(xué)不會新技巧的。
　　
　　角色榜樣計劃
　　選擇你最崇拜的人。
　　寫下你崇拜他們的理由。
　　選擇你最不喜歡的人。
　　寫下你不喜歡他們的理由。
　　模仿榜樣的品質(zhì)。
　　絕不模仿反面英雄的品質(zhì)。
　　角色榜樣對每個人都有用，但要牢記，你有獨特而固有的長處與弱點，只有完全一樣的雙胞胎才有相同的基因。你天生的基因決定了你的個性與體形，只要誠實地面對自己的品質(zhì)，你就能通過鍛煉和技巧訓(xùn)J練得以改進和提高。盡力客觀地設(shè)法增強你的長處，減小你的弱點。
　　
　　積極對待
　　對自己完全誠實并不總是容易的事情，特別是在承認(rèn)自己的缺點時。但不要認(rèn)為這種固有的困難是不可能克服的?？紤]性格上有哪些缺點以及智力上有哪些弱點妨礙了自己達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，這也是一件讓人感到有趣的事情。
　　記?。?br/>　　■學(xué)外語難并不等于你就學(xué)不會。
　　■財政數(shù)據(jù)難理解并不等于你就不可能掌握賬目、預(yù)算表與資產(chǎn)負(fù)債表。
　　■你經(jīng)常沖動，感情用事并不等于你根本學(xué)不會按理性行動，最多不過是次數(shù)問題。
　　
　　克服你的弱點
　　反應(yīng)慢的人需要更多的學(xué)習(xí)時間，但如果時間允許，他們可能會學(xué)得非常好。把你的弱項當(dāng)做一次提高的機會，這樣弱項就會變?yōu)殚L處。
　　公司的所有者、經(jīng)理想將管理事務(wù)移交給有良好業(yè)績的銷售主管，但他卻是數(shù)字盲。老板讓他起草預(yù)算表和管理賬目(即使這樣做使銷售主管忙于應(yīng)付數(shù)字而降低了銷售收入)。但他學(xué)會了，精通賬目成了他的一項主要長處，這樣的經(jīng)理人員也是上司的一筆財富。駕馭感情
　　你可能覺得理智與情感總是矛盾的。你不可能控制自己內(nèi)在的感情。比如，你可能喜歡一些人，不喜歡另一些人，有些事情可能會惹你生氣，也可能不讓你生氣，但你能學(xué)會控制這種感情的表現(xiàn)形式。
　　
　　控制感情
　　巴菲特喜歡跟自己喜歡的人共事，但他確信這種喜歡并不妨礙他對這些人的客觀評價，也不妨礙這些人讓他失望時他采取客觀的行動。無疑，巴菲特有時也會生氣。但他決不會讓怒氣影響他的決策與行為。人們通常都有控制自己感情的能力。例如，一位司機使你在交通事故中受傷，如果是一位陌生人，你可能會遷怒于他，但如果那位司機正好是你的老板，情況則截然不同。
　　
　　化解怒火
　　當(dāng)你生氣時，請問自己：“我生氣能達(dá)到什么目的?”通常你發(fā)怒只是因為別人沒有按照你希望的方式做事。但你發(fā)怒能改變他的行為方式嗎?可能不會。你可能認(rèn)為發(fā)泄怒氣對自己有利，然而事實上，這是任何理性的人都竭力避免的令人不快的局面。首先是最好不要生氣，但如果你已經(jīng)生氣了，就從下面四個方面快速緩解怒氣：
　　
　　生氣四點分析
　　1　什么讓我生氣?
　　2　我希望達(dá)到什么目的?
　　3　生氣是最好的解決嗎?
　　4　如果不是，最好的辦法是什么?
　　生氣的緣由通常是既成事實：已犯的錯誤，也就是說，已不可能沒有犯過。因此，任由感情發(fā)泄是毫無意義的，同樣，如果你自己犯了錯誤，僅僅有負(fù)罪感也是無用的，因為它既不能改正錯誤，也不能使你避免以后犯同樣的錯誤。
　　
　　前車之鑒
　　巴菲特對待錯誤的態(tài)度，是他所要傳授的最重要的內(nèi)容之一。有時他希望人們犯錯誤，犯了錯誤后仔細(xì)分析原因。用分析避免最糟糕的結(jié)果：如此反復(fù)進行，接受錯誤的事實
　　真正的理性是承認(rèn)錯誤乃不可避免的事實。假定自己從未、永不會或者能夠不犯錯誤，都是極為不理性的。比如你每購買一次股票，你就犯——次錯誤，因為總有優(yōu)于你所選擇的投資機會。又如巴菲特避免投資高科技股，聽起來合理，因為只投資自己熟悉的業(yè)務(wù)的企業(yè)是理性的。但具有諷刺意味的是，如果巴菲特投資微軟，別的一概不理，那么，伯克希爾·哈撒韋令人驚異的業(yè)績將更上一層樓。
　　
　　分析你的錯誤
　　對于錯誤的不理性反應(yīng)是試圖改寫歷史“但愿我……”是常見的語言。分析你的錯誤而不是做一個垂頭喪氣的失敗主義者。一旦你弄清自己犯錯誤的原因，確保自己不犯同樣的錯誤，會變得相對容易些。問自己以下七個問題：
　　■我缺乏當(dāng)前情況的足夠信息嗎?
　　■我是否作了不準(zhǔn)確的預(yù)測嗎?
　　■這種錯誤我以前從未犯過嗎?
　　■我是否忽略了我已有過的合理的教訓(xùn)?
　　■現(xiàn)在的錯誤是否又給了我一個新教訓(xùn)?
　　■我確實做錯了嗎?
　　■我是否以錯誤的方式做了正確的事情?
　　巴菲特1998年錯誤地賣出麥當(dāng)勞的股票，是由于受該公司在美國的銷售額的不準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的影響。這些數(shù)據(jù)來自他的預(yù)測，很可能是不正確的。他估計該公司的增長前景不及他的需要。這種錯誤在伯克希爾的歷史上非常少見，因為巴菲特堅持無期限地持有股票。他知道短期的不利局面不會影響到良好的長期發(fā)展。
　　
　　堅持你的原則
　　換句話說，巴菲特忽略了他自己的教誨《哈姆雷特》(Hamlet)中所提到的“只有你自己的才是真實的”是至理名言，許多錯誤都是由于對該原則的背離。步入歧途常常是由于違背了下面幾則常見的格言，這些格言并不是你自己的(事實上也不是巴菲特的)。作為投資者，要有勇氣始終遵循巴菲特詳細(xì)闡明的五條理性原則
　　
　　五條理性原則
　　1　集中關(guān)注幾件事情，而不是許多事情。
　　2　忽略短期波動，除非它已影響到你的長期計劃。
　　3　不要相信繁榮會永遠(yuǎn)繼續(xù)，衰敗永無休止。
　　4　如果你能進行充分的準(zhǔn)備，那你就應(yīng)該有勇氣做自己認(rèn)為對的事情。
　　5　分析成功要像分析失敗一樣地?zé)o情。
　　
　　分析你的成功
　　你從成功中一樣能吸取教訓(xùn)。像檢查錯誤一樣仔細(xì)審視自己的成功，并從中獲得經(jīng)驗。人們通常都以成功而自豪，并以此作為自己才氣的證明。但成功往往伴隨著致命的、嚴(yán)重的錯誤，試問自己：
　　■你是否對當(dāng)前及未來一無所知而取得了成功?
　　■你的成功是以前經(jīng)驗的重復(fù)，還是開創(chuàng)了一片新天地?
　　■你是否以錯誤的方式做正確的事情并獲得了成功?因為事情本身是正確的，錯誤并沒有影響最終結(jié)果。
　　理性難以駕馭，但每個人如果能明智地吸取教訓(xùn)，終會得到回報，就像巴菲特一