關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的探討

浙江省商業(yè)集團(tuán)有限公司 林德連

關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的探討

浙江省商業(yè)集團(tuán)有限公司 林德連

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國由若干企業(yè)通過資本結(jié)合而形成的企業(yè)集團(tuán)已成為一種重要的經(jīng)濟(jì)主體。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，成為集團(tuán)管理的核心。財(cái)務(wù)管理也不例外就成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的核心環(huán)節(jié)，在某種意義上甚至關(guān)系到其興衰成敗。近年來，企業(yè)集團(tuán)的國際化、聯(lián)盟化，競爭與合作的趨勢(shì)仍在繼續(xù)。這一國際化的趨勢(shì)要求現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)不僅要加強(qiáng)自身建設(shè)和發(fā)展，而且必須高度重視企業(yè)集團(tuán)的管理和公司治理問題，以真正提高企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力。本文以浙商集團(tuán)為例，通過調(diào)研考察，利用經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的基本知識(shí)，采用對(duì)比研究和理論聯(lián)系實(shí)際的方法，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及問題和建議進(jìn)行論述，并為“集權(quán)為主,有效分權(quán)控制”財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行提供步驟和保障措施，以保證其的可行性，以期為提高企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力提供參考。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀和問題

(一)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀

以浙商集團(tuán)為例，期間有選擇地走訪了其三家子企業(yè),其一是華商控股,華商控股是在財(cái)務(wù)管控模式上采用集權(quán)式管理的典型代表。其下屬7家子公司,除華茂汽車和華錦藥業(yè)外,其他子公司的財(cái)務(wù)核算全部由華商控股總部統(tǒng)一完成，其下屬子公司統(tǒng)一使用ERP核算系統(tǒng),資金使用的審批權(quán)、資產(chǎn)的管理權(quán)高度集中于總部。華商控股之所以選擇集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式，首先取決于它下屬業(yè)態(tài)的單一，其集權(quán)管理的子公司均以外貿(mào)為主業(yè)；其二取決于總部的強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)，華商控股以外貿(mào)起家，總部具有豐富的外貿(mào)資源，在融資方面，總部有良好的銀企關(guān)系，總部對(duì)資金管理擁有絕對(duì)的控制權(quán)。

走訪的另一家具有代表性的子企業(yè)是國大集團(tuán)。國大集團(tuán)下屬業(yè)態(tài)豐富，而且參股形式多樣，有全資子公司，也有控股子公司，還有兩家參股子公司，他對(duì)成員企業(yè)采取的管控類型，完全是法人治理的倒影，根據(jù)股份占有的輕重，采取了統(tǒng)分結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式。他對(duì)所屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制主要是通過“全面預(yù)算”這一工具來達(dá)到。

在調(diào)研全資子公司的浙商控股集團(tuán)時(shí)，其子公司從事業(yè)務(wù)與集團(tuán)從事經(jīng)營鋼材、焦炭等大宗商品貿(mào)易相似，產(chǎn)業(yè)比較單一；對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理相對(duì)集中，資金統(tǒng)一管理、金額較大投資項(xiàng)目都有集團(tuán)總部統(tǒng)一審批、對(duì)子公司的主要財(cái)務(wù)人員實(shí)行總部委派，也體現(xiàn)了集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。

根據(jù)調(diào)研走訪發(fā)現(xiàn)，業(yè)態(tài)單一、集團(tuán)總部優(yōu)勢(shì)資源集中，是采用集權(quán)制管控模式的前提。 而相對(duì)的，在多樣業(yè)態(tài)并存的集團(tuán)中，如果采用集權(quán)制，那么首先集團(tuán)總部首先必需配備和各業(yè)態(tài)對(duì)應(yīng)的專業(yè)管理結(jié)構(gòu)，這勢(shì)必會(huì)造成管理機(jī)構(gòu)龐大，其次，基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的多樣化，也使得在管控上，不能搞一刀切。比較現(xiàn)實(shí)的做法是母公司對(duì)一些重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)實(shí)行集權(quán)管理，而把其他決策權(quán)下放給下屬企業(yè)；對(duì)集團(tuán)核心層企業(yè)實(shí)行相對(duì)集權(quán)的管控模式，對(duì)其他層的企業(yè)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的管控模式。

(二)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問題

1.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏協(xié)同性

目前，各子集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略沒有真正與集團(tuán)的總體戰(zhàn)略協(xié)同，造成在財(cái)務(wù)管控上過度分權(quán)，下屬企業(yè)以各自利益為中心，追求自身利益最大化，從而忽視集團(tuán)的整體利益，弱化了集團(tuán)關(guān)于投資、融資等的整體發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力度。這樣很容易造成集團(tuán)整體投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)不合理，加大集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使投資效益下降；也容易引起集團(tuán)資金籌措渠道單一,集團(tuán)融資均依賴銀行借款、信托等間接融資，尚未形成多樣性的融資渠道和方式,同時(shí)公司層級(jí)多，資金滯留下屬子、孫公司無法集中管理，不能形成規(guī)模；另外資金投向不合理,集團(tuán)總部與成員企業(yè)的投資責(zé)任分工不明確,存在“短貸長投”的現(xiàn)象，協(xié)同效應(yīng)低，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。由于這種財(cái)務(wù)管理模式缺乏一體化管理，無法實(shí)現(xiàn)合理配置資源以及優(yōu)化要素組合，從而容易導(dǎo)致集團(tuán)凝聚力的缺失和整體優(yōu)勢(shì)以及綜合能力無法正常發(fā)揮好的作用。

2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)資源狹隘以及觀念不能緊跟局勢(shì)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立健全以及我企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系的逐步完善，這給集團(tuán)營造了一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。由于很長一段時(shí)間集團(tuán)財(cái)務(wù)人員因舊財(cái)務(wù)制度的影響和約束，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員尚缺乏新的財(cái)務(wù)管理理念，還未能建立起像時(shí)間價(jià)值觀念、風(fēng)險(xiǎn)管控觀念、邊際成本效應(yīng)應(yīng)用、機(jī)會(huì)成本分析等科學(xué)管理理念。這些情況很容易影響財(cái)務(wù)目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上則以“股東財(cái)富最大化”為財(cái)務(wù)目標(biāo)，但事實(shí)上，股東財(cái)富最大化忽視了企業(yè)的軟資源。雖然企業(yè)的軟資源，如人力資源、顧客資源等，在現(xiàn)行的財(cái)務(wù)報(bào)表體系中沒有記載在資產(chǎn)負(fù)債表中，但我們依然不能否認(rèn)軟資源的存在。我們不能否認(rèn)軟資源已經(jīng)成為企業(yè)價(jià)值的精髓體現(xiàn)。比對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念和以股東利益為導(dǎo)向的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)的狹隘性。很明顯，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)忽視了人力資源和顧客資源，然而員工的利益在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中有著關(guān)鍵性作用，顧客利益決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。所以，忽視了人力資源和顧客資源等軟資源，這是不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。

3.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理偏重于結(jié)果的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理偏重于以會(huì)計(jì)指標(biāo)主導(dǎo)的集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。由于會(huì)計(jì)指標(biāo)只能反應(yīng)企業(yè)在過去一定時(shí)期的經(jīng)營成果，是典型的事后衡量結(jié)果，具有明顯的滯后性。所以，單單依靠會(huì)計(jì)指標(biāo)來衡量股東財(cái)富的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系具有不合理性，不能真實(shí)反應(yīng)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營成果的動(dòng)因以及集團(tuán)當(dāng)前正在進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造過程。集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系是用來考量集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該與集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)定位有一個(gè)很好的銜接。對(duì)于預(yù)測(cè)集團(tuán)未來業(yè)績來說，會(huì)計(jì)指標(biāo)的滯后性引發(fā)對(duì)業(yè)績預(yù)測(cè)缺乏力度，雖然通過會(huì)計(jì)指標(biāo)我們可以知道集團(tuán)業(yè)績是否得到改善或有下降趨勢(shì)，但我們無法明晰改善或下降的成因，無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)集團(tuán)未來價(jià)值的創(chuàng)造力，也無法反映集團(tuán)未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素。所以，集團(tuán)很難通過會(huì)計(jì)指標(biāo)從集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的源頭上反映集團(tuán)業(yè)績變化成因以及集團(tuán)未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素，更不要說指明集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的方向。比如：有些企業(yè)為了考核的局部利益不惜出售具有潛力、保值增值的優(yōu)質(zhì)資源（如大宗商品房屋，原始法人流通股權(quán)等）。

4.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不全面，職能部門缺乏良好的協(xié)調(diào)配合

在過去的的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及全體員工中存在財(cái)務(wù)管理無關(guān)緊要、不重視等錯(cuò)誤的觀念。由于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)不重視財(cái)務(wù)管理，造成財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)的地位不高，人輕言微，只能孤軍作戰(zhàn)，不能及時(shí)與其他職能部門人員達(dá)成良好的配合，也很難得到其他部門人員的了解和支持，這樣很容易阻礙集團(tuán)財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理的推行，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理缺乏事前預(yù)算和事中控制。這樣，下屬企業(yè)在決策時(shí)很容易偏離集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理策略，造成集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行不力，從而損害集團(tuán)整體利益，未能達(dá)到良好協(xié)調(diào)配合，上下一致。

5.集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管控不力，財(cái)務(wù)信息失真

由于集團(tuán)公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時(shí)提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息，阻滯信息流，造成信息嚴(yán)重的不對(duì)稱和不集中；另外由于種種原因，集團(tuán)存在一些對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表非法的操作處理，這容易造成財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)信息的失真，影響會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性，增大了集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的建議及途徑

(一)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的建議

通過對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)狀及問題的對(duì)比分析，我們認(rèn)為目前集團(tuán)的發(fā)展處于發(fā)展戰(zhàn)略的成長階段，集團(tuán)的發(fā)展急需充裕的資金支持，而由于歷史的原因，集團(tuán)資金不足尚未解決；企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展需要擴(kuò)張，但擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)部其他成員企業(yè)的協(xié)同和貫徹執(zhí)行，沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)；集團(tuán)內(nèi)部一些企業(yè)仍處于松散的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合狀態(tài)，為調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，母公司需要將子公司部分生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、一般性的投資權(quán)等下放給子公司。因此，現(xiàn)階段我們應(yīng)采取一種“集權(quán)為主,有效分權(quán)控制”的財(cái)務(wù)管控模式。

（二）完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的途徑

1.完善財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)建設(shè)

首先，實(shí)行財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算分管體制。將集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算進(jìn)行兩條線管理，職責(zé)分離，會(huì)計(jì)核算一條線負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)計(jì)量和會(huì)計(jì)確認(rèn)等工作，財(cái)務(wù)管理一條線負(fù)責(zé)資金管理等工作，從而有效提高集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的效率。對(duì)于記賬工作、賬目核對(duì)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督工作、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的考核工作等主要由會(huì)計(jì)核算部門進(jìn)行；對(duì)于籌融資、財(cái)務(wù)分析和計(jì)劃工作、資金風(fēng)險(xiǎn)管控、資金營運(yùn)管理、集團(tuán)盈余分配管理等工作主要有財(cái)務(wù)管理部門來執(zhí)行。其次，要執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理。進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理，要完善集權(quán)為主,有效分權(quán)控制的財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)總部設(shè)置董事會(huì)，董事會(huì)下分設(shè)財(cái)務(wù)管理公司。這樣由集團(tuán)公司副總經(jīng)理或集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任財(cái)務(wù)管理公司的主要負(fù)責(zé)人,由子公司負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任財(cái)務(wù)公司委員。完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)后,可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司有效的財(cái)務(wù)控制管理,也能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總部與下屬子公司達(dá)成順暢有效的溝通,及時(shí)分享財(cái)務(wù)信息，提高集團(tuán)總部決策的執(zhí)行力度。

2.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)的責(zé)任會(huì)計(jì)管理體系

責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)集團(tuán)利用價(jià)值形式，采取在成員子公司建立各級(jí)責(zé)任中心，可以及時(shí)核算和監(jiān)督集團(tuán)下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營耗費(fèi)、占用以及經(jīng)營成果。使每項(xiàng)財(cái)務(wù)工作都可以落地、都有明確的責(zé)任人。建立責(zé)任會(huì)計(jì)管理制度，可以有效規(guī)避下屬企業(yè)的依賴性，減少其不思進(jìn)取，只圖安逸的思想發(fā)生。

3.建立集團(tuán)全面預(yù)算控制制度，強(qiáng)化成本控制管理

實(shí)行集團(tuán)全面預(yù)算管理，由集團(tuán)制定預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算編制流程，下屬企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行，由集團(tuán)編制總預(yù)算，然后分解下達(dá)至下屬各成員公司，下屬各成員公司依照集團(tuán)預(yù)算，再進(jìn)一步細(xì)分。

4.建立現(xiàn)代化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控績效考核和評(píng)價(jià)系統(tǒng)

集團(tuán)公司追求股東價(jià)值的最大化，而子公司管理層追求的是報(bào)酬的最大化和人力資本的增值，集團(tuán)公司正是通過對(duì)子公司經(jīng)營績效的評(píng)估，來引導(dǎo)、校正和激勵(lì)子公司經(jīng)營者，在母公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，創(chuàng)造和獲取最大和長久的價(jià)值和利益。平衡計(jì)分卡（BSC）則可以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的靈活設(shè)置來有效地處理集權(quán)控制與分權(quán)控制的平衡。

5.建立以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為財(cái)務(wù)管理主線，讓股東、員工、顧客共同參與的多邊財(cái)務(wù)管理

要綜合考慮股東價(jià)值、員工價(jià)值、顧客價(jià)值才是企業(yè)價(jià)值的觀念,只有股東、員工和顧客價(jià)值的提高，才能促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增長。集團(tuán)對(duì)于融資結(jié)構(gòu)和盈余分配政策，要兼顧股東和債權(quán)人的利益；在制定客戶信用政策時(shí)，要力求合理設(shè)置，從而有效提高顧客的滿意度；要確保集團(tuán)和下屬企業(yè)所有員工應(yīng)有的待遇，重視員工福利的計(jì)劃和落實(shí)工作，重視人力資源等軟資源，關(guān)懷員工的工作和生活，努力增強(qiáng)所有員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

總之，構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管控模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)在整個(gè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置 。用動(dòng)態(tài)的眼光去看問題，在不同時(shí)期、不同的集團(tuán)，集權(quán)、分權(quán)的選擇都可能是不同的，只要符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略、有助于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和管理的需要，就是合適的財(cái)務(wù)管控模式。

（責(zé)任編輯：董曉磊）