社會(huì)網(wǎng)絡(luò)視角下員工敬業(yè)度的培育與提升

● 吳冰

員工敬業(yè)度是影響工作績(jī)效的直接因素。研究發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度取決于員工在組織中感知到的尊重程度，而員工尊重問(wèn)題又與員工體會(huì)到的組織氛圍緊密相關(guān)。以往的研究往往關(guān)注微觀的個(gè)體因素，較少?gòu)慕Y(jié)構(gòu)化背景深入組織內(nèi)部，存在一定的局限性。社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論在一定程度上彌補(bǔ)了此問(wèn)題。管理者認(rèn)識(shí)到企業(yè)及企業(yè)中的人是社會(huì)化的，他們結(jié)成各種社會(huì)聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，這種網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成與組織氣氛密切相關(guān)，比個(gè)體更能影響員工在組織中的成長(zhǎng)。從結(jié)構(gòu)化的背景研究組織員工的尊重問(wèn)題，可以系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)組織環(huán)境中員工的工作狀態(tài)，有助于塑造更加尊重的組織氛圍，對(duì)全面提升員工敬業(yè)度具有顯著意義。

一、員工敬業(yè)度的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)

1.社會(huì)網(wǎng)絡(luò)來(lái)源

敬業(yè)度是員工在組織中努力工作的承諾和投入，與尊重屬于不同方向的兩種心理狀態(tài)。尊重是敬業(yè)度的母體，員工只有得到來(lái)自于外部的尊重，才能釋放自己的敬業(yè)激情。討論員工敬業(yè)度，就必須在員工尊重的組織網(wǎng)絡(luò)背景中進(jìn)行。

無(wú)論是制度還是人員，沒(méi)有人際關(guān)系與之互動(dòng)，尊重就無(wú)從體現(xiàn)。在現(xiàn)代組織中，由于制度的日趨完善和管理的科學(xué)化，員工尊重問(wèn)題更多來(lái)自于組織社會(huì)網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)過(guò)程中體會(huì)到的間接性心理不適。事實(shí)上，社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)（員工個(gè)體）和聯(lián)系（關(guān)系）本身不會(huì)造成尊重的傷害。但是，一旦社會(huì)網(wǎng)絡(luò)發(fā)生互動(dòng)，就會(huì)產(chǎn)生員工尊重問(wèn)題。

2.社會(huì)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

從組織社會(huì)網(wǎng)絡(luò)出發(fā)，造成尊重問(wèn)題的關(guān)系結(jié)構(gòu)有兩種：一種是橫向網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，主要代表網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部同級(jí)別成員間關(guān)系的橫向互動(dòng)，如同事與同事之間，部門與部門之間等；第二種是縱向網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，主要是網(wǎng)絡(luò)中不同級(jí)別成員間關(guān)系的縱向互動(dòng)，如管理人員和一般員工的關(guān)系，管理層與執(zhí)行層間的關(guān)系等（如圖1）。

二、員工敬業(yè)度的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析

1.橫向網(wǎng)絡(luò)分析

橫向網(wǎng)絡(luò)一般包括兩層內(nèi)容：一個(gè)是人際關(guān)系，一個(gè)是部門關(guān)系。人際關(guān)系主要是指組織中員工與員工間的關(guān)系，它是組織人際互動(dòng)的主要內(nèi)容。首先，關(guān)系的同嗜性。組織員工常因背景的相似而結(jié)成“小圈子”。同嗜性最明顯的例子是地域歧視。如本地員工往往會(huì)結(jié)成“小圈子”，雖然圈子氛圍是高凝聚、高認(rèn)同和高承諾的，但這割裂了組織的總體氛圍，造成外地員工難以得到必要的尊重，從而影響其敬業(yè)度。其次，關(guān)系的互惠性。中國(guó)文化提倡“禮尚往來(lái)”。組織一般希望員工間能保持適度的互惠交往，維系和諧融洽的組織氛圍。但有些組織不鼓勵(lì)甚至阻止員工間的密切互動(dòng)。這種壓抑互惠性的組織氛圍，會(huì)造成員工關(guān)系的冷漠和緊張，進(jìn)而導(dǎo)致員工敬業(yè)度下降。第三，員工的多樣性。員工多樣性會(huì)使組織氛圍呈現(xiàn)多元化，造成關(guān)系失衡。例如員工在學(xué)歷、畢業(yè)院校名氣、來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家或東道國(guó)等的差異都會(huì)引發(fā)關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變。這種變化一旦被員工感知，就會(huì)影響員工對(duì)組織的心理承諾，降低組織忠誠(chéng)感。第四，從部門間的關(guān)系看，組織中不同部門往往容易形成以部門為單位的小集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)，造成“部門文化”。這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的后果就是組織氛圍不連續(xù)，出現(xiàn)對(duì)立氣氛,其影響會(huì)進(jìn)一步施加到員工身上。

事實(shí)上，上述網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)還會(huì)扭曲員工的敬業(yè)導(dǎo)向。例如，企業(yè)內(nèi)部“小圈子”的“團(tuán)結(jié)”氛圍不是提升了其對(duì)組織的敬業(yè)，而是強(qiáng)化了對(duì)“小圈子”自身利益的“敬業(yè)”。多樣性也同樣會(huì)扭曲員工的敬業(yè)精神。如員工可能對(duì)自己的學(xué)歷、畢業(yè)院?；蛘邍?guó)家背景產(chǎn)生變相的自豪感，將其作為敬業(yè)的基石，時(shí)時(shí)處處以自我為中心，不尊重組織或其他員工的意見(jiàn)，甚至發(fā)生與企業(yè)對(duì)立的情況。

2.縱向網(wǎng)絡(luò)分析

首先是以中心性和結(jié)構(gòu)洞為代表的網(wǎng)絡(luò)地位。中心性常導(dǎo)致組織形成等級(jí)觀念，造成集權(quán)化的組織氛圍。例如，組織中總經(jīng)理秘書的實(shí)際網(wǎng)絡(luò)地位具有中心性,秘書在工作中的角色影響著組織的權(quán)力分配，進(jìn)而影響組織管理氛圍。有很多案例就是因?yàn)槊貢闷涞匚坏闹行男酝媾獧?quán)術(shù)，導(dǎo)致其他管理者因得不到尊重而降低對(duì)組織的忠誠(chéng)度，進(jìn)而選擇辭職。

“結(jié)構(gòu)洞”是網(wǎng)絡(luò)中因不發(fā)生或無(wú)直接聯(lián)系所造成的關(guān)系中斷現(xiàn)象。圖2中A就處于B和C間的“結(jié)構(gòu)洞”位置（如圖2）。在組織中，“結(jié)構(gòu)洞”容易導(dǎo)致組織形成勾心斗角和相互利用的組織氛圍。例如，某企業(yè)人事處處長(zhǎng)和副處長(zhǎng)關(guān)系不好，一個(gè)科員利用這個(gè)特殊條件，獲得了許多額外的好處。而在這個(gè)科員的“工作”下，兩位處長(zhǎng)矛盾更加激化，并且造成人事處員工間信任度降低，相關(guān)人員的組織認(rèn)同也因此下降。

其次是網(wǎng)絡(luò)權(quán)力。權(quán)力是關(guān)系固有的特性，既有制度規(guī)定的正式權(quán)力，也有非正式權(quán)力。正式權(quán)力所造成的員工尊重問(wèn)題，現(xiàn)有研究已經(jīng)進(jìn)行了深入分析,特別是員工參與問(wèn)題也發(fā)端于此。一方面，普通員工往往難以參與管理或提出自己的合理建議和意見(jiàn)，導(dǎo)致員工感覺(jué)不受尊重；另一方面，上下級(jí)管理者在出現(xiàn)分歧時(shí)，不能平等地交換意見(jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)往往武斷地要求下屬執(zhí)行自己的命令，后果就是下屬自尊的傷害。這些正式權(quán)力結(jié)構(gòu)的不對(duì)等不利于形成和諧的組織關(guān)系氛圍。

除了正式權(quán)力外，非正式權(quán)力也會(huì)造成員工尊重問(wèn)題。具有非正式權(quán)力的員工，因?yàn)槠溆^點(diǎn)易被其他成員接受，從而成為注意的中心。例如當(dāng)技術(shù)部門的人員發(fā)現(xiàn)某個(gè)“技術(shù)專家”能夠解決他們工作中的很多實(shí)際問(wèn)題時(shí)，他們就會(huì)越來(lái)越愿意去請(qǐng)教他。久而久之，這位專家就逐漸成為技術(shù)部門的“核心”。在他的影響下，技術(shù)部門可以很快完成各項(xiàng)工作，也會(huì)抵制在他們看來(lái)“不好的”技術(shù)，甚至排擠其他員工，從而造成員工尊重的傷害。

此外，組織還不能忽視因比較造成的尊重公平問(wèn)題。員工尊重的公平性有四個(gè)維度，即員工在組織內(nèi)部、外部進(jìn)行的人與人、關(guān)系與關(guān)系的比較（見(jiàn)圖3）。

三、組織氛圍與社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系

組織氛圍是一種狀態(tài)，這種狀態(tài)反映了組織的思想、文化、制度和員工狀況，它時(shí)刻通過(guò)各項(xiàng)活動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)，一般包括三個(gè)方面：

一是組織的制度和文化。組織制度反映了組織的運(yùn)作模式和機(jī)制；而組織文化則是組織全體成員共同接受的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、思維方式和工作作風(fēng)。組織的制度和文化反映了組織氛圍，如一個(gè)規(guī)章嚴(yán)密、等級(jí)森嚴(yán)的組織，其組織氛圍必定是官僚化的。

二是組織的人員。組織中的員工具有不同的個(gè)性、特點(diǎn)和行為模式，組織氛圍會(huì)通過(guò)日常行為、習(xí)慣或者品行表現(xiàn)出來(lái)，如很多具有從軍背景的民營(yíng)企業(yè)家，其組織氛圍也多含有軍隊(duì)氣息。

三是組織的人際互動(dòng)。制度設(shè)計(jì)詳盡的組織，如果沒(méi)有人際互動(dòng)，組織氛圍只能存在于紙上；組織文化更需要人與人之間達(dá)成一致的價(jià)值觀；而如果具有某種風(fēng)格的管理者不開(kāi)展管理活動(dòng)，則難以體現(xiàn)其特有的組織氛圍。因此，無(wú)論是組織制度、文化還是個(gè)體本身，沒(méi)有人際關(guān)系的互動(dòng)，組織氛圍就無(wú)法形成。

組織氛圍與組織中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)密不可分。人們很早就發(fā)現(xiàn)組織社會(huì)網(wǎng)絡(luò)與組織氛圍存在密切關(guān)系，他們之間相互依存、相互關(guān)聯(lián)，社會(huì)網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)并能影響組織氛圍，組織氛圍也可以改變網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。上文已經(jīng)指出，組織員工工作于組織社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中，要想提升員工敬業(yè)度，必須為員工創(chuàng)造尊重的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。一個(gè)讓員工感到尊重并有融洽網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的組織，必定有著良好的組織氛圍，它會(huì)讓員工產(chǎn)生忠誠(chéng)感，從而增強(qiáng)敬業(yè)度（如圖4）。

四、針對(duì)性建議

1.營(yíng)造和諧的組織氛圍

社會(huì)網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)了組織氛圍，因而營(yíng)造和諧的組織氣氛有利于增強(qiáng)員工的尊重感，提升員工敬業(yè)度。在橫向網(wǎng)絡(luò)關(guān)系上，組織要鼓勵(lì)部門和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的聯(lián)系，增強(qiáng)凝聚力。很多企業(yè)如聯(lián)想、奧康、海爾等不僅為員工提供良好的工作環(huán)境，還經(jīng)常組織各種各樣的協(xié)作團(tuán)隊(duì)和員工交流等活動(dòng)，以加強(qiáng)員工溝通，增強(qiáng)員工的向心力和認(rèn)同感。組織還應(yīng)當(dāng)將經(jīng)常性的人際溝通和跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制制度化，構(gòu)建整個(gè)組織的統(tǒng)一氛圍。如摩托羅拉就形成了平等的員工大會(huì)制度，定期讓不同部門間地位相當(dāng)?shù)膯T工進(jìn)行溝通，并且要求對(duì)提出的問(wèn)題必須做出解答。這就塑造了整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一和諧的文化和價(jià)值觀，減少了網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的不連貫，使員工在人性化和舒適化環(huán)境中工作和生活，更好地敬業(yè)奉獻(xiàn)。

在縱向網(wǎng)絡(luò)關(guān)系上，組織應(yīng)當(dāng)奉行參與、溝通與和諧的組織文化，制定以人為本的管理制度，減小組織權(quán)力距離，構(gòu)造平等的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。如聯(lián)想的“無(wú)總稱謂”規(guī)定，所有管理者在被稱呼時(shí)一概去掉“總”稱謂，必須直呼其名，營(yíng)造平等的組織氛圍；Intel的CEO格魯夫常常在員工餐廳與員工一起就餐，并且取消了個(gè)人辦公室、專用停車場(chǎng)等一切能體現(xiàn)權(quán)力的設(shè)施；IBM經(jīng)常舉辦有主管參與的各種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，大家平等地進(jìn)行交流；上海波特曼麗嘉常常在各部門抽選員工以喝下午茶或舉行早餐會(huì)的方式與公司老總進(jìn)行交流。日本企業(yè)也非常善于表達(dá)對(duì)員工的尊重和體貼，如松下幸之助會(huì)記得每個(gè)員工的生日，并親手送上禮物；有些企業(yè)甚至還會(huì)在年底為員工家屬發(fā)放獎(jiǎng)金，以感謝他們對(duì)公司工作的支持。這些做法改善了組織的尊重觀，讓員工切實(shí)感受到組織的尊重氛圍，真正從內(nèi)心樹(shù)立敬業(yè)精神。組織還應(yīng)把所有員工看作組織的合作伙伴，建立穩(wěn)定和有保障的上下溝通渠道，提高溝通的效率，讓員工充分參與組織的經(jīng)營(yíng)管理，獲得有效的發(fā)言權(quán)。如摩托羅拉就實(shí)行員工協(xié)調(diào)例會(huì)和主管匯報(bào)會(huì)制度，將上下行溝通渠道制度化；海爾的合理化建議和格蘭仕的員工意見(jiàn)箱等制度為員工參與企業(yè)管理提供了渠道，海爾還實(shí)行了即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)措施，激勵(lì)員工參與的熱情，從而營(yíng)造了良好的組織氛圍。

2.堅(jiān)持公平性原則

公平性原則是人力資源管理的重要原則之一。事實(shí)證明，員工關(guān)系處理得好的企業(yè)擁有更敬業(yè)的員工隊(duì)伍，企業(yè)就越具有競(jìng)爭(zhēng)力。首先，管理者要將公平性原則深化入組織氛圍，并貫徹到組織網(wǎng)絡(luò)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)。如印度五大最有價(jià)值公司之一的資訊系統(tǒng)科技公司就強(qiáng)調(diào)塑造公平的氛圍，公司非常注重給每名員工相同的機(jī)會(huì)來(lái)追求成功；美國(guó)聯(lián)邦捷運(yùn)在每個(gè)辦公室都張貼保證公平對(duì)待的政策，讓公平性原則內(nèi)化到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。其次，管理者不僅要注意員工與員工間在特征、地位等的差異造成的比較問(wèn)題，還要關(guān)注因管理者與員工、員工與員工互動(dòng)而派生出來(lái)的尊重問(wèn)題。如杜邦公司就非常關(guān)注員工間的差異問(wèn)題。作為國(guó)際企業(yè)，杜邦對(duì)不同種族、年齡、性別的員工都一視同仁，而且擁有員工投訴處理機(jī)制與匯報(bào)體系，嚴(yán)肅調(diào)查并處理員工受到的不公平對(duì)待?？傊?，管理者不但要注意傳統(tǒng)的公平性因素，還要注意組織社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的公平性。既注意員工間的公平對(duì)待，還要注意保持關(guān)系間的公平公正。在一個(gè)沒(méi)有公平尊重的組織中，員工是不會(huì)真正發(fā)揚(yáng)敬業(yè)精神的。組織要把公平性放在工作的首要位置，努力營(yíng)造公平的關(guān)系氛圍。

3.樹(shù)立網(wǎng)絡(luò)管理意識(shí)

由于組織人力資源不再是單個(gè)的獨(dú)立個(gè)體，二是構(gòu)成了完整的組織網(wǎng)絡(luò)，因而人力資源管理的對(duì)象應(yīng)當(dāng)是遍布整個(gè)企業(yè)的人力資源網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)人都關(guān)系著組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，決定著組織氛圍的營(yíng)造。人力資源管理者要以網(wǎng)絡(luò)觀為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析，以求最大的管理效益；要通盤考慮人力資源網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行，重視成員間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的互動(dòng)特點(diǎn)，以網(wǎng)絡(luò)管理來(lái)塑造和諧的組織氛圍，繼而提高成員的受尊重感，達(dá)到提升員工敬業(yè)度的目的。如印度資訊系統(tǒng)科技公司在做決定時(shí)，都會(huì)通盤考慮對(duì)所有員工的影響，保證做出的決定對(duì)決大多數(shù)員工都有好處，并且會(huì)在其它決策中對(duì)沒(méi)有得到期望利益的其他員工進(jìn)行平衡性補(bǔ)償；摩托羅拉公司也通過(guò)虛擬社區(qū)互動(dòng)等技術(shù)手段，滿足了很多員工工作和生活的平衡，為提高員工的敬業(yè)度做了很好的鋪墊。

4.采用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)管理策略

值得注意的是，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)大都意識(shí)到了員工敬業(yè)度的重要性，但不是每個(gè)企業(yè)都能使用網(wǎng)絡(luò)管理手段來(lái)提升員工的敬業(yè)精神。管理者要積極建立組織的人力資源網(wǎng)絡(luò)圖，并根據(jù)組織發(fā)展情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新。采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)管理，可以有效降低小集團(tuán)或者小圈子的出現(xiàn)，加大網(wǎng)絡(luò)中溝通聯(lián)系的強(qiáng)度和關(guān)系密度，縮短員工關(guān)系的距離，營(yíng)造良好的組織氛圍，減少權(quán)力和地位帶來(lái)的敬業(yè)問(wèn)題。美國(guó)企業(yè)在上世紀(jì)初就已經(jīng)將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于組織管理中，用來(lái)解決罷工和裁員等管理問(wèn)題，取得了很好的效果。只要組織能夠加強(qiáng)員工之間的溝通和合作，增進(jìn)組織成員間的了解，以積極的網(wǎng)絡(luò)管理策略來(lái)改造組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，很多員工敬業(yè)問(wèn)題就迎刃而解了。

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