航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)銷售策略分析

秦皇島職業(yè)技術(shù)學(xué)院 馬輝 曹萍

河北科技師范學(xué)院歐美學(xué)院 高敬華

中外運(yùn)空運(yùn)發(fā)展股份有限公司是我國(guó)最大的從事航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)的貨運(yùn)代理公司。近幾年，外運(yùn)發(fā)展作為國(guó)際航空快件行業(yè)和國(guó)際航空貨運(yùn)代理行業(yè)的先驅(qū)及領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)展非常迅猛。有效地在市場(chǎng)中樹(shù)立了外運(yùn)發(fā)展的品牌形象，在航空貨運(yùn)行業(yè)中具有較高的認(rèn)知度，外運(yùn)發(fā)展已成為客戶的首選品牌之一。

隨著空運(yùn)市場(chǎng)的開(kāi)放，更多國(guó)外有實(shí)力的航空貨運(yùn)企業(yè)如DHL、UPS等世界500強(qiáng)進(jìn)入我國(guó)， 競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。能否構(gòu)建一個(gè)充滿活力的、具有高度執(zhí)行力的營(yíng)銷系統(tǒng)成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的核心能力。在此背景下持續(xù)提升營(yíng)銷系統(tǒng)的管理水平，是確保公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)提升業(yè)績(jī)的關(guān)鍵所在。

以前， 該公司的業(yè)務(wù)是在非常有利的環(huán)境中成長(zhǎng)發(fā)展的。然而，目前的整個(gè)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，很明顯，如果依然奉行一般的銷售行為、手段，將不可能繼續(xù)取得成功。因此，組建一個(gè)高效的營(yíng)銷組織是公司應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化和保持公司可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

1 公司營(yíng)銷組織

1.1 營(yíng)銷管理分析

公司作為貨運(yùn)代理主要從事運(yùn)輸代理、倉(cāng)儲(chǔ)代理、短途運(yùn)輸、地面操作等業(yè)務(wù)。為客戶提供清關(guān)服務(wù)、定艙服務(wù)、快速物流服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、其他專業(yè)服務(wù)等現(xiàn)代物流方面的服務(wù)。

1.2 公司市場(chǎng)營(yíng)銷崗位的設(shè)置

目前公司實(shí)行三級(jí)治理結(jié)構(gòu)，分別為總部市場(chǎng)營(yíng)銷部、區(qū)域營(yíng)銷中心、分公司營(yíng)銷中心。營(yíng)銷中心下設(shè)市場(chǎng)部、銷售部和客服部。

2 銷售組織的建設(shè)模式

目前銷售組織的模式主要有產(chǎn)品型組織模式、域型組織模式、戶型組織模式。由于中外運(yùn)空運(yùn)各分公司區(qū)域性強(qiáng)，所處市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境差異較大，而且公司服務(wù)產(chǎn)品較多，各地發(fā)展不均衡，因此很難統(tǒng)一使用一個(gè)銷售組織的模式，所以各分公司應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，結(jié)合總部企劃部的要求建立銷售組織模式?？偛科髣澆恳螅焊鞣止驹跔I(yíng)銷中心內(nèi)按產(chǎn)品型銷售模式進(jìn)行劃分，其次再按區(qū)域或客戶型組織模式進(jìn)行細(xì)分，各分公司可以自行選擇，但是必須對(duì)公司的銷售組織模式進(jìn)行規(guī)劃和描述。

3 確定公司銷售目標(biāo)管理方案

3.1 銷售目標(biāo)的確定

首先，公司營(yíng)銷中心應(yīng)結(jié)合公司往年的營(yíng)銷完成情況和今年公司的營(yíng)銷預(yù)算情況，制定營(yíng)銷中心的年度銷售計(jì)劃，同時(shí)應(yīng)對(duì)年度銷售計(jì)劃進(jìn)行合理性論證，并告知每位營(yíng)銷人員。其次，是將年度銷售計(jì)劃進(jìn)行分解，通過(guò)公司現(xiàn)有客戶量的發(fā)貨預(yù)測(cè)，計(jì)算出今年市場(chǎng)營(yíng)銷努力的目標(biāo)和任務(wù)。最后，結(jié)合公司產(chǎn)品，制定出各項(xiàng)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)，并統(tǒng)一計(jì)算出各項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)收入、目標(biāo)貨量和目標(biāo)票數(shù)。

以國(guó)際貨運(yùn)出口產(chǎn)品為例：首先，銷售部應(yīng)根據(jù)公司年度和月度銷售任務(wù)，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息，公司銷售人員的數(shù)量、級(jí)別和能力，將各項(xiàng)產(chǎn)品的銷售任務(wù)分解到每一位銷售人員。其次，根據(jù)市場(chǎng)需求和各項(xiàng)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格制定產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)和產(chǎn)品推廣的市場(chǎng)策略。最后，根據(jù)公司固定艙位的空艙率變化情況、航空公司其他可利用艙位的變化情況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)銷售策略變化情況，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)和市場(chǎng)銷售策略，并嚴(yán)格要求每一位銷售人員按照新的銷售策略進(jìn)行銷售。

3.2 銷售員目標(biāo)任務(wù)的分配及考核

對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，他的首要任務(wù)是開(kāi)發(fā)新客戶，完成公司下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)。銷售人員的銷售方式一般是通過(guò)面對(duì)面的銷售拜訪來(lái)進(jìn)行新客戶的開(kāi)發(fā)。銷售員比較擅長(zhǎng)人際關(guān)系的維護(hù)和對(duì)整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的把握，因此應(yīng)傾向于由銷售員來(lái)進(jìn)行客戶開(kāi)發(fā)成功后初始階段的客戶維系工作。最后，公司必須將銷售人員的日常行為管理和銷售員的任務(wù)目標(biāo)管理掛鉤，實(shí)現(xiàn)合理結(jié)合。

因此，對(duì)于銷售人員的目標(biāo)任務(wù)考核方法建議如下：

(1)銷售員以完成公司銷售任務(wù)為銷售的首要目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)客戶的潛在貢獻(xiàn)情況，制訂新客戶的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。每一位銷售員將有一個(gè)客戶表，上面將詳細(xì)的記錄該銷售員所開(kāi)發(fā)客戶的月度收入情況。

(2)對(duì)于一個(gè)新開(kāi)發(fā)的客戶，銷售員在客戶開(kāi)始發(fā)貨的前三個(gè)月內(nèi)，全權(quán)負(fù)責(zé)客戶的維護(hù)工作，負(fù)責(zé)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)健全客戶和客戶聯(lián)系人檔案，并在公司授權(quán)范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)與客戶簽訂貨運(yùn)協(xié)議。新客戶前三個(gè)月的實(shí)際發(fā)貨收入將全部歸入銷售員的銷售任務(wù)中。

(3)客戶連續(xù)發(fā)貨三個(gè)月以上時(shí)，銷售員必須將該客戶及時(shí)交割給公司客服人員，由公司客服人員負(fù)責(zé)該客戶的業(yè)務(wù)委托、信息反饋和問(wèn)題處理。根據(jù)客戶收入貢獻(xiàn)情況，銷售員必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成客戶拜訪量，并做好《客戶拜訪記錄》，并將《記錄》上傳給其主管領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)由主管領(lǐng)導(dǎo)審閱，達(dá)到拜訪目的后，該銷售員方可以將此客戶的月收入的60%，歸入自身的銷售任務(wù)中。

(4)客戶連續(xù)發(fā)貨半年以上時(shí)，客戶的業(yè)務(wù)受理和維系由公司客服部負(fù)責(zé)維護(hù)，根據(jù)客戶收入貢獻(xiàn)情況，銷售員必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成客戶拜訪量，并做好《客戶拜訪記錄》，并將《記錄》上傳給其主管領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)由主管領(lǐng)導(dǎo)審閱，達(dá)到拜訪目的后，該銷售員方可以將此客戶的月收入的20%，歸入自身的銷售任務(wù)中。

(5)客戶連續(xù)發(fā)貨一年以上時(shí)，客戶的業(yè)務(wù)受理和維系全權(quán)交由公司客服部負(fù)責(zé)維護(hù)，銷售員不再將此客戶的月收入歸入自身的銷售任務(wù)中。

(6)同時(shí)銷售員也承擔(dān)著老客戶的深度開(kāi)發(fā)，當(dāng)客戶新的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)成功后，該項(xiàng)業(yè)務(wù)將作為新客戶業(yè)務(wù)根據(jù)上述原則計(jì)入銷售員每月的銷售任務(wù)中。

4 銷售人員的日常行為(銷售流程)管理

銷售人員是公司提供服務(wù)產(chǎn)品與滿足客戶需求之間的橋梁，他們?cè)谑袌?chǎng)上代表著公司與客戶直接接觸，是公司在市場(chǎng)上的銷售代理人，公司銷售戰(zhàn)略的直接執(zhí)行者，直接從事公司產(chǎn)品的銷售和服務(wù)。銷售人員的工作成效直接關(guān)系到公司的興衰，銷售員的管理更是其中的核心問(wèn)題。

對(duì)銷售人員的過(guò)程管理，最根本的要求是控制到“每個(gè)銷售人員每天的每件事”。對(duì)銷售人員的控制我們稱為“三E管理”，即管理到每個(gè)銷售人員(Everyone)每一天(Everyday)的每一件事(Everything)。

“該說(shuō)的要說(shuō)到，說(shuō)到的要做到，做到的要見(jiàn)到”，這是ISO9000質(zhì)量保證體系的精髓，這三句話同樣可以有效用于銷售管理，而且應(yīng)該成為銷售管理的精髓。

5 建立標(biāo)準(zhǔn)化的銷售流程

長(zhǎng)期以來(lái)，我們更多地把銷售當(dāng)作一種藝術(shù)，經(jīng)驗(yàn)、悟性、靈感和個(gè)人的隨機(jī)應(yīng)變占有更重要的地位，因此，大多數(shù)分公司的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。遺憾的是，“銷售精英”們的跳槽頻率極高(他們總是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻角的對(duì)象)，管理起來(lái)難度也極大。他們既能為企業(yè)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，也最容易毀掉公司的市場(chǎng)，甚至將客戶帶給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

最好的方法就是標(biāo)準(zhǔn)化。優(yōu)秀公司都有這樣的特點(diǎn)：靠科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的銷售體系，建立企業(yè)強(qiáng)大的營(yíng)銷組織，而不是靠一兩個(gè)能干的營(yíng)銷人員。因此，在標(biāo)準(zhǔn)化的銷售管理體系之下，銷售人員的離職率相對(duì)較低，離職后對(duì)公司損失也相對(duì)較小。

6 建立合理的銷售激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性， 公司在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

具體操作上建議將銷售人員的收入分成三大塊：一是從銷售人員的年度工資總額中提取不超過(guò)10%的金額作為銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)基金，主要用于對(duì)年度優(yōu)秀銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)(可以以實(shí)物、境外旅游、紅包等形式發(fā)放)。二是將銷售人員的年度工資總額提取后剩余部分的50%作為銷售人員的基本工資和基本福利，三是銷售員的年度工資總額提取后剩余部分的另外50%作為銷售員的績(jī)效工資。

總之，在日趨激烈的航空貨運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中外運(yùn)作為國(guó)有控股企業(yè)，必須建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的銷售制度，以開(kāi)拓、占有市場(chǎng)為目標(biāo)，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和一流的服務(wù)質(zhì)量最大限度地滿足貨主的需求，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷開(kāi)拓，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，發(fā)揮其應(yīng)有的主導(dǎo)作用。

[1]楊占林.國(guó)際貨運(yùn)代理實(shí)務(wù)精講[M].中國(guó)海關(guān)出版社,2009 .

[2]羅杰·道森.賣出去和賣上價(jià)的銷售秘密：絕對(duì)成交[M].重慶出版社,2008.